《供应链攻防战》 钱言解读
《供应链攻防战》| 钱言解读
你好，欢迎每天听本书，今天为你解读的书叫《供应链攻防战》。它说的是在世界经济“脱钩断链”的威胁下，中国的企业该怎么办。
众所周知，近年来受贸易保护和地缘政治的影响，“脱钩断链”已经成为世界经济的大问题。它给世界各国企业带来困难，也让中国企业受到严重影响。不过，当你仔细观察这个问题时，会发现一些让人疑惑的现象。
比如，在美国贸易政策转向的影响下，墨西哥已经取代中国成为对美国的第一大出口国，但同时中国对墨西哥的出口也在大幅增长，这是为什么？再比如，美国想对中国高科技企业实行“断供”，而英特尔等芯片公司则希望政府减少对中国的出口限制，这说明了什么？再比如，当中国在大力发展芯片产业的时候，美国又将先进的纤维材料和纺织品作为重点方向培养，这又是为什么呢？
这些看似矛盾、让人疑惑的现象，说明了供应链变局的复杂。在中美贸易博弈的背景下，中国出现了两种声音。一种是速战论，它认为对于美国的“卡脖子”，我们应该集中力量攻关，3到5年内在高科技产业取得突破；另一种是厌战论，它对于中国独立自主地推动科技创新，并完成产业升级毫无信心。作者认为这两种论调都不可取，他认为中美博弈会是一场持久的供应链攻防战，我们要在新的认知框架下准备迎接长期的较量。
这本书的作者林雪萍，是一位长期研究中国制造与企业创新的学者。他不仅喜欢走访工厂和企业，深入了解供应链的每个环节，还能从宏观上分析供应链在全球经济中的影响，被视为中国产业经济研究的顶尖学者之一。
在这本书里，林雪萍提出一个“三力模型”来分析中国制造业面临的挑战。他把供应链的特性分解为连接力、控制力、设计力，并提出美国威胁的“脱钩断链”看上去来势汹汹，确实体现了掌握供应链控制力的优势，但中国经济呈现的抗压韧性也表明，供应链还有一种被轻视的特性，那就是连接力。而连接力与控制力的结合，是建立稳定高效的供应链的关键，也是国家可以通过顶层设计来调控的重点。这些见解能帮助中国企业充分认识到世界供应链变局的复杂与韧性，并以正确的方式来迎接这个挑战。
接下来，我就分三部分为你解读这本书。第一部分，我们要从全球化演变的逻辑来看，为什么会有供应链攻防战；第二部分，我们要用林雪萍提出的“三力模型”，来解释如何看待供应链攻防战；第三部分，我们要以系统和全方位的眼光，来探讨中国企业与社会该怎么对付这场攻防战。
首先我们来看，当今世界为什么会有供应链攻防战？或者说，在供应链攻防战背后，全球化的逻辑发生了怎样的变化？
说到全球化，就不能不提到中国加入WTO。这不仅是中国经济发展的转折点，也重塑了全球经济的版图。要知道，自从2001年加入WTO以来，中国对外贸易就从当年的5000亿美元增加到了2022年的6.3万亿美元。中国GDP总量从当年位居世界第六，到2010年超过日本成为世界第二。中国GDP相对美国的比重，也从2001年的1/8上升到2022年的70%左右。
很显然，加入WTO是中国经济的一个里程碑，它彻底改变了中国的面貌。但如果我们把视角放到世界经济发展的大背景下看，它并不是一个孤立现象，而是经济全球化的一部分。中国经济奇迹与其他很多国家的发展没有本质区别。只是在2015年前后，这种全球化的逻辑发生了转变。
在2015年之前，全球化的逻辑是效率至上，降低成本，自由流动。简单地说，就是跨国公司为了寻求最大利润，把自己的生产基地或制造环节转移到成本更低的地方。而美国作为二战后企业实力最强的国家，对塑造全球化格局起到了巨大作用。
就拿当年的亚洲“四小龙”——韩国、中国台湾、中国香港和新加坡来说。它们在20世纪70年代之前主要靠农业和轻工业，后来采取了出口导向型经济策略，先是接手了国际贸易带来的纺织、服装、玩具等劳动密集型行业，然后发展到了电子、家电、半导体、汽车等技术密集型行业，在1990年代进入发达经济体的行列。美国的市场开放、资本流入和技术转让，对它们的经济飞跃起到了决定性作用。
2001年中国加入WTO，在某种程度上再现了亚洲“四小龙”的成功。但因为中国有更大规模的低成本劳动力，加上政府对经济的强力把控，与西方源源不断的资本相结合，创造了前所未有的经济奇迹。
当然，在这一轮全球化中，美国也是巨大的受益者。就拿苹果公司来说，它的市值领先全球，但有90%的手机是在中国制造的。再看沃尔玛，自从2014年以来连续9年登上全球500强榜首，它每年从中国进口的商品占全球采购量的70%。至于市值超过德国大众和日本丰田总和的特斯拉汽车，2022年在中国的销量占了全球销量的40%，上海工厂生产的车辆更是占到了全球产量的一半以上。
可以说，美国的繁荣也是建立在中国供应链基础上的。中国不仅提供了巨大的市场，还有强大的制造力。美国设计与中国制造的深度合作实现了共赢。所以林雪萍认为，全球化产业分工不仅让中国变得更强大，也让美国变得更富有。
但遗憾的是，从2015年开始，由于国际关系和地缘政治的影响，不同经济体的竞争与合作出现新的变化。全球化从1.0阶段进入了2.0阶段，供应链的企业属性开始融入国家层面的考虑，供应链的安全性替代了成本和效率，成为首要问题。
在这样的背景下，中美贸易出现了纷争。从2018年开始，美国连续5次对中国加征关税。2019年，美国对中国收紧高科技产品出口，并转化成对中国供应链的系统性攻击。特朗普时代高喊“脱钩”，而拜登政府则强调“去风险化”，中国也在规划国内大循环与国内国际双循环，供应链安全上升到国家战略高度。美国在这场博弈中，除了在高科技领域对中国“卡脖子”以外，还打出了三张牌。
第一张牌叫“回岸制造”，也就是想把制造业拉回美国本土。比如苹果、通用电气、福特汽车等公司，就把一些海外产能迁回了美国。但总的看来，“回岸制造”效果不大，因为美国的工资水平太高，并且缺乏配套产业，绝大部分制造业已经不可能回流美国了。
第二张牌叫“近岸制造”，也就是把制造业投在美国邻近国家。比如2020年，美国与墨西哥、加拿大签署的《美墨加协定》，就是通过特定的政策和标准，鼓励制造业向北美地区迁移。不过，由于北美地区能承接的产业和产能有限，“近岸制造”依然不能解决问题。
于是美国打出了第三张牌，叫“友岸制造”。也就是将制造业转移到关系友好的国家。比如，美国与日本、韩国合作建立半导体工厂，还在越南、印度增加投资。英特尔在越南投资15亿美元建立了亚洲最大的芯片测试和组装工厂，苹果也在印度设立了14个生产基地，打算将在印度生产的苹果手机产量提升至全球总产量的1/4以上。这些都是为了减少对中国供应链的依赖，削弱中国在供应链上的影响。
种种迹象表明，供应链越来越成为国家战略竞争的重点。尤其在2022年，美国推出三个重要产业政策法案，加上一系列的制裁、围堵措施，都对准了中国。而俄罗斯和乌克兰的冲突，更是搅动了欧洲能源市场，迫使欧盟出台《关键原材料法案》来确保能源供应的独立性。世界围绕供应链形成了错综复杂、你来我往的对抗。
如果把世界供应链比作一台原本运转良好的机器，现在这台机器正经历剧烈的震荡。一场围绕供应链的攻防战已经打响。那怎么才能在这场博弈中占据主动，提高胜算呢？接下来我们先来看看，在供应链攻防战背后有哪些关键因素，会决定这场攻防战的走向和态势。
前面提到，美国推行的“近岸制造”策略使墨西哥超越中国，成为对美国最大的出口国。但有意思的是，中国对墨西哥的出口也大幅增加，显示很多中国货可能通过墨西哥绕道进入美国。同时，尽管美国试图切断对中国芯片供应，英特尔、高通等科技巨头却在努力让政府放宽限制。而中国正加速自主芯片产业的发展，美国也继续支持它的高端纺织业。这反映了供应链攻防战的复杂性：它既脆弱又坚韧，既冲突又依赖，彼此之间紧密相连，难以割舍。它不是简单的控制与反控制，追赶与被追赶的关系，而是你中有我、我中有你，竞争与合作难解难分。
对于这种复杂的关系，林雪萍提出包括控制力、连接力和设计力的“三力模型”来进行解释。其中，控制力跟人们常说的“卡脖子”现象契合，非常直观；连接力体现了企业之间的互相依赖，容易被人忽略；设计力则更多体现在政府对供应链的战略规划上。换句话说，供应链既有网络性，又有等级性；网络性表现为连接力，等级性表现为控制力，而设计力则通过改变整体规则对它们产生影响。从这三个视角出发，我们可以对当前世界供应链的变局与博弈得出更清晰的认识。
首先我们来看连接力。为了方便大家理解，我们从一个现象说起。
你知道吗，打火机这个生活中司空见惯的小物件，其实是全球供应链变化的见证者。最开始，打火机的制造起源于西班牙，后来它像个世界旅行者一样，走过了法国、美国，20世纪六七十年代漂洋过海到了日本，随后又去了韩国和中国台湾。90年代，它在广东和浙江温州扎根。但由于利润较低，随着劳动力成本的上升，它不得不频繁迁移。21世纪初，连广东和浙江温州也感受到了压力，于是湖南邵东市接过了这个产业的大旗。
20年后的今天，由于劳动力成本上涨，许多劳动密集型产品纷纷迁往越南、印尼等东南亚国家，邵东的打火机产业却依然稳如磐石。更令人惊讶的是，邵东的打火机从20年前到现在，售价始终是1元钱。这背后的秘密是什么呢？
答案在于邵东复杂而高效的供应链体系。打火机的核心部件——引流芯、芯套和海绵，需要众多配套工厂的支持。电子装置、出气阀、印刷包材、电镀喷漆等，每一个都有其专属的供应链。在邵东，除了塑料粒子和气体燃料外，几乎所有零部件都能在30分钟车程内找到供应商。一个打火机厂可能有超过100家配套商，物料运输迅速高效。这样的产业集群，拥有强大的制造能力和深度交织的供应链，在其他地方难以复制。
更关键的是，随着自动化设备的引入和生产效率的极大提升，成本大幅降低。比如，一个零件的成本从过去的几毛钱降到了几厘钱，人均效率提高了30倍，人力成本从每只打火机1毛钱降至1分5厘。这种供应链的高效组织和成本控制能力，使邵东打火机的价格能几十年不变，在全球竞争中保持优势，不被替代。
过去20年，中国制造的活力就源自这样的高效供应链。无数供应链相互交织，形成了一个复杂而稳定的系统。这种体系让整个制造行业在面对突发风险时更具有韧性，平时则能保持高效运转。如果中国的每个行业都能像邵东打火机产业这样高效，具有超强的连接力，那么供应链的迁移就不再是一个问题。
接下来我们再看控制力。要知道，供应链是由很多节点组成的，每个节点对于整个链条的贡献有大有小。一个企业选择关键价值节点，占据具有排他性的有利位置，就会构成全局性的控制力。
这种控制力可能表现为公司从整个行业中赚取巨额利润，或者拥有一些独一无二的优势，让它变得不可替代。很多时候，这种控制力来自企业在技术、研发上的领先，有时也可能来自非技术的因素，比如和伙伴们一起建立的行业标准或规则。
拿苹果来说，2022年它的智能手机营收占了全球的48%，利润份额更是达到了85%。全世界的其他手机品牌加起来，利润几乎只是苹果的零头。它为什么这么厉害呢？因为它精心管理了大概200家核心供应商，而这一点和需要管理成千上万供应商的汽车厂家相比，显得尤为突出。苹果通过自研芯片和操作系统，建立了自己独特的生态系统，这和其他电脑手机制造商截然不同。这套生态系统包括了芯片、操作系统、软件商店等等，构建了一个高度成熟且精密的供应链，让苹果能控制从设计到零售的每一个环节。
苹果手机在中国的产能超过了全球的90%，其中半数新品都在郑州富士康工厂生产。这不仅增加了本地就业，也带动了大批精密制造设备商和材料商的发展。如果苹果决定要搬迁到印度，配套企业也可能跟着搬过去。这就是控制力带来的连接力。这样减少的不仅仅是产量，整个供应链都会被削弱。
当然，反过来，连接力也会增强控制力。比如华为，在被美国断供芯片后，它的供应链组织能力就显现出来了。华为开始在供应链的各个环节进行投资，比如半导体材料、模拟芯片、传感器等等。这些投资瞄准了被限制的关键节点，力求实现突破。到了2023年9月，华为推出的Mate60手机就用上了7纳米的芯片，这种技术是被美国禁运的。这表明华为在芯片制造和手机供应链上取得了重大突破。它用了4年时间，完成了成千上万的器件替代开发，这显示了核心企业通过强大的组织能力，能在供应链上实现局部突破。
由此可见，控制力和连接力的结合，是建立稳定高效供应链的关键。对企业来说，控制力的优势能够形成连接力，连接力的优势也可能增加自己的控制力，从而削弱别人的控制力。两者之间有着千丝万缕的联系，而它们的加强或减弱，又会受到第三种力量的影响。这就是供应链的设计。
所谓供应链设计，从企业角度考虑就是企业之间如何建立业务关系，怎样划分各自的边界。但从宏观的视角，供应链设计其实是国家层面对产业链的规划，它关乎如何对待老旧产业，培育新兴产业。政策支持、法律法规、组织结构，这些都是构成设计力的关键元素。
拿半导体行业来说，表面看美国似乎把制造权让了出去，但实际上美国还是牢牢控制着这个产业链的关键环节。从芯片设计软件到生产设备，再到无工厂代工设计，美国都占据着优势。比如全球前三的芯片设计软件公司都在美国，六大半导体设备制造商中有四家是美国的，前十名的代工设计公司中六家也在美国。这就意味着，虽然芯片制造全球化了，但核心还是控制在美国手里。
供应链不是一成不变的，它在不断进化，寻求平衡。对于新兴产业来说，前瞻性的战略视野尤为重要。政府通常会提供政策支持，但效果却可能大不相同。咱们可以看看全球光伏产业的发展，来理解供应链设计力的作用。
要知道，全球光伏产业的发展其实经历了一场国际赛跑。起初，美国掌握了太阳能光伏技术并制定了相关计划，但产业化并不顺利，政府支持的企业破产。后来，日本成功推广了屋顶太阳能技术，德国则通过立法和补贴政策激活了欧洲市场。但最后真正推动光伏技术普及并降低成本，使其成为商业化能源的是中国。
在2000年时，日本在光伏装机容量上遥遥领先，即便是到了2006年中国光伏产业开始崛起，全球的主要市场还是集中在德国、西班牙和日本，日本是中国的15倍以上。在这种背景下，中国政府推出了专项资金，加强对多晶硅材料和生产设备的研发，力图弥补在供应链中的不足。
于是到2007年，在全球太阳能电池片产量激增的情况下，中国的市场份额超过了日本，成为世界第一。但就在产能迅速扩张的同时，行业也面临着周期性的波动和原材料市场的不稳定性。2008年的金融危机更是让市场需求锐减，原料价格暴跌，光伏产业经历了一次大洗牌。面对这种情况，中国政府推出了四万亿元投资计划和“金太阳”示范工程，以刺激国内市场的发展。
到了2010年，中国的光伏产线数量迅猛增长。2011年，无锡尚德成为当时全球光伏市场的领导者。但此后不久，欧美的反倾销制裁让中国光伏产业遭受重创，许多企业倒闭。为了应对外贸出口的困境，中国政府出台了一系列政策支持光伏发电入网，帮助国内市场走向应用，让企业渡过了难关。
随着中国市场成为全球最大市场，中国光伏制造商继续发展。到2022年，全球前10名光伏组件供应商中，8家为中国企业，韩国和美国各有一家，曾经领先的日本企业已不在榜单之上。光伏产业成为中国高级工业文明的代表，展现了中国供应链的全链发展实力，也体现了高层设计在产业发展中的关键作用。
从上面这些案例可以看到，在供应链攻防战中有三个要素决定它的态势：企业交互的连接力、关键价值点的控制力和产业发展的设计力。美国对中国的“脱钩断链”也是围绕这三条线索进行的，即收紧供应链控制力、加强供应链设计力，同时动摇中国的供应链连接力。它不仅是企业之间的商战，也是国家之间的竞争。接下来，我们就从这些方面来看，一个国家怎么在供应链攻防战中赢得主动。
2023年初，当被问及对中国的出口管制政策时，美国商务部长表示：“在与中国竞争时，有进攻战略和防御战略。防御战略是出口管制，防止中国获得超高端技术；而进攻战略则是投资美国。”这表明美国已经把供应链拉入攻防战的状态。美国一方面利用它的技术优势实施产品断供，另一方面不断重新优化本国的供应链布局，同时对供应链“去中国化”，试图瓦解中国供应链。
对于这场攻防战，林雪萍认为，我们要见招拆招，敢于博弈，但也要适度控制，攻防有序。在进攻中，要找到供应链控制力的节点，并在关键节点上展开攻势。与此同时，要认真防守，在有优势的供应链上继续深耕，构筑高质高效的供应链。在现实中，供应链的攻防常常交织在一起，不过为了方便理解，我们分两方面来看。
先说防守。林雪萍提出，防守的原则在于自我加固，“以我为主”，维持供应链的稳定，提高供应链连接力，实现供应链控制力的突破。这段话内涵很丰富，但具体来看，无非体现在国家和企业两个层面。
在谈到国家层面的产业突破时，我们经常听到“集中力量办大事”的理念。这个概念听起来简单，但其实背后需要复杂的组织和精心设计，特别是在涉及庞大供应链时。换句话说，成功的产业突破不仅需要战略的制定，还得有能够执行这些战略的组织能力。
以我国的“西电东送”为例。为了实现这一目标，需要建立起一个超高压和特高压的电力传输网络。国家电网公司在这里扮演了极其重要的角色，它不仅仅是一个组织者，更是一个引领者。它设立了专门的总协调部门，集结了顶尖人才，形成了一个跨学科的团队，这个团队不仅仅关注技术，还涉及项目管理和预算控制，成为一个真正的“决策智囊团”。
这个过程中，技术研发成为关键。武汉测试所等机构提供了参数模拟的验证，而各类企业则是创新的主体。比如，负责高压电力设备的三大变压器制造商被分配了明确的角色，为技术突破贡献力量。而国家电网则通过巨量订单和明确的需求文档，将大量用户知识反向注入新兴的供应链体系中，推动技术创新和实践的融合。
特别值得一提的是，特高压输电工程中的核心装备——特高压变压器和换流阀，都经历了精细而艰苦的攻关。你可能想不到，变压器内部的主要绝缘材料竟然是纸，这些纸质配件的数量达到25万个，而且精度极高，体现了极高的技术水平。
这个项目集合了300多家单位的上千名专家，历经十年研发，最终实现了中国超高压电网的全面突破，不仅确保了中国庞大的电力需求得到满足，也在电力设备领域取得了重大进展，从主变压器到断路器，乃至零部件的绝缘套管等各个环节都有技术突破，同时在国际上确立了中国在电力行业标准上的领导地位。
不过，像三峡大坝、高铁、特高压这样的“决战型大工程”，往往面向单一用户的集中式需求，依赖刚性的供应链，适用范围有限。这种大工程组织虽然有助于解决技术难题，但成本高昂，结构僵硬，并不能完全取代市场和企业在产业发展中的作用。
所以我们也要从企业层面看，如何实现供应链控制力的突破。书中提到，“卡脖子”问题看似是孤立的技术难题，其实是由于系统性的失效，涉及多个供应商和行业知识的整合。所以要掌握关键环节的控制力，企业必须联手推动供应链创新。
拿工程机械行业来说，20年前，美国的卡特彼勒和日本的小松在中国市场几乎是无人能敌。关键部件——液压系统，几乎被日本川崎和KYB垄断。但中国企业如三一重工和广西柳工逐渐崛起，最终打破了这一局面。常州恒立液压在它们的支持下，突破了KYB油缸的技术壁垒，甚至开始挑战川崎的液压阀。现在，三一重工等公司不仅在中国市场占据领先，还在东南亚和北美市场与外国公司展开竞争。
另一个例子是煤矿机械的液压支架，这些产品曾依赖美国和日本的进口。郑州煤矿机械的突破不仅打开了全球市场，还推动了上游钢材行业的发展。过去，高端不锈钢材料需要进口，中国的钢铁厂只能生产低标准的材料。但郑煤机与鞍钢、宝钢合作，通过技术创新，把钢材的抗拉强度从70公斤提高为100公斤，解决了高端钢材的难题。
这些案例说明，对于那些关键技术的“卡脖子”问题，供应链的紧密联动是实现突破的关键。供应链的主导企业不仅要关注自身的发展，还要帮助上下游供应商的产品研发，这样才能有效地解决技术难题，推动整个供应链的进步。换句话说，就是用连接力来加强控制力，这是在供应链的防守方面特别需要重视的方向。
那么进攻又该采取什么战略呢？林雪萍认为，进攻的关键在于灵活博弈，需要“见招拆招”，比如面对新的全球化局势，中国企业需要制定主动的“再出海”战略，在广阔的国际市场中建立供应链阵地。
因为美国的“近岸制造”和“友岸制造”试图在中国以外建立新的供应链秩序，即便中国制造在国内做好了准备，探索海外供应链的发展依然是重要任务。为了维护中国供应链的发展空间，必须跳出所谓的“包围圈”。
而为了有效执行“再出海”战略，中国企业应该学会运用新规则。不再是单打独斗，而是要像军队中的“合成营”“合成旅”一样，整合金融、情报、物流等多方力量共同作战。这种集团化的出海方式已被日本制造证明是成功的。日本企业通过财阀集团的支持，在东南亚市场取得了巨大成功，如在印尼市场的汽车行业占有率超过95%，这是值得中国企业学习的。
幸运的是，中国企业已经开始在这方面取得了突破。以上汽通用五菱为例，它不仅在印度尼西亚建立了自己的制造基地，而且还带动了一批中国供应商在当地建立汽车园区，形成了一个较为完整的供应链体系。更重要的是，上汽通用五菱还参与了印尼电动车标准的制定，这意味着中国企业在全球供应链标准的制定中发挥了影响。
另外，面对全球化巨头和国内竞争的双重压力，中国制造的小微企业该怎么办？这是很现实的问题。林雪萍认为，“再出海”依然是一条可行的道路。尽管国际市场上有诸多巨头占据主要领域，但还是有许多没有被充分开发的细分市场，为中小企业提供了机遇。
以连接器行业为例，全球市场被几家美国巨头占据，国内市场也有立讯精密、中航光电等大企业存在。然而，市场上还是有小微企业在特定细分市场中找到了机会。
书中讲述了这样一个案例。上海一家小型连接器企业，经过实地走访，获得了巴基斯坦的订单。尽管这些订单规模不大，但利润率高于国内市场，说明针对特定需求的小规模生产依然可以盈利。这种模式要求强大的供应链基础和灵活的生产方式。这家企业依托江苏泰兴的连接器产业集群，利用当地丰富的资源和供应链，进行模具设计和生产，避免了大规模自动化设备的投资。此外，这家企业还利用昆山的高精密模具能力和杭州、广州的表面处理工序，形成了一个覆盖多个城市的供应链网络。经过几年发展，这家公司已将85%的订单转移到了外贸市场，计划进一步开拓中东市场，包括埃及、伊朗和土耳其等。
可见，中国的小微企业可以在国际市场上找到自己的位置，并利用国内强大的供应链优势，成为特定细分市场中的佼佼者。这不仅是中国制造“再出海”的策略，也展示了在大企业的市场缝隙中小微企业的机会和潜力。用林雪萍的话说，大企业有无边的蓝海，小企业也有头顶的天空。国际化的小企业，也可以跳得更高。
说到这儿，关于这本书的解读就接近尾声了，我们来总结一下。这本《供应链攻防战》，从当今世界的供应链变局出发，探讨中美之间“脱钩断链”的根源和背景，并对它的影响和发展作了分析展望，也提出了中国企业与社会的应对之道。
在今天的解读中，我们重点介绍了作者提出的“三力模型”。这个模型认为供应链既有等级性，又有网络性；等级性表现为控制力，网络性表现为连接力，两者的结合是建立稳定高效供应链的关键，而设计力则为它们的加强或减弱提供了不同的力量。这可以很好地解释当今世界供应链冲突的复杂与韧性。
从这个模型出发，林雪萍认为对于中美之间的供应链博弈，“速战论”和“厌战论”都是不可取的，我们要迎接一场持久的攻防战。更具体地说，中国应该在两方面谋篇布局：一是针对断供“卡脖子”的产品重点攻关，保障安全供给；二是对所谓的低端传统产业，要提高企业互动的紧密度，促进它们的高效联动。换句话说，中国经济既要寻求科技突破的“攻坚供应链”，又要完善面向大众生活的“民生供应链”。两者并重才能更好地促进经济发展。
除了这些，这本书最大的特色是案例丰富，资料翔实，让人大开眼界。正像一位读者评价：“这本书给我制造了一种童话般的阅读体验，类似于爱丽丝掉进了兔子洞，我一边阅读一边惊叹：近在身边的工业系统，原来是一个如此神妙的奇观世界。”如果你对中国经济和制造业发展的细节感兴趣，强烈推荐你去读一读原书。
最后，我想致敬的是，作者林雪萍在对中国民族产业如此熟知和热爱的同时，依然保持着客观冷静和坚定的全球化视野。他提醒我们，在供应链博弈中，会有激烈的“供应链热战”的对抗，但要适度控制，避免过于情绪化，造成放大和外延。并且尽管供应链变局带来了很多困难，中国仍然应该坚持全球化视角，而不是追求“全部国产化”，每个环节都寻求独立自主。
因为在他看来，中国要实现全链条完全自控是不可能的，跨国企业要形成对中国供应链的全面封锁也是不可能的。中国制造需要坚定不移地将国内供应链与国际供应链交织在一起，凝聚一切可以凝聚的力量来削弱封锁的势力。也许这才是供应链攻防战最需要坚守的共识和导向。
好，以上就是这本书的解读。你可以点击音频下方的“文稿”按钮，查收我们为你准备的全文和脑图；还可以点击右上角的“分享”按钮，把它免费分享给你的朋友；最后还附上了这本书的电子书链接，欢迎你去拓展阅读。恭喜你，又听完了一本书。
划重点
1.供应链攻防战的出现，要求中国构建以连接力和控制力为基础的稳定高效供应链体系，同时注重供应链的顶层设计，应对长期国际竞争。
2.中国企业应深化供应链合作，通过联合创新突破关键技术难题，提升供应链控制力；以此确保关键产品的安全供给，并优化传统产业的效率。
3.在供应链攻防战中，中国企业要制定主动的“再出海”战略，在广阔的国际市场中建立新的供应链阵地。