《故事赋能》 邓一丁解读

《故事赋能》| 邓一丁解读

关于作者

保罗·史密斯是一位专业的“职场故事教练”。凭借讲故事的技巧，史密斯在职场上获得了突出的成就。他曾在全球最大的消费品公司宝洁公司担任消费者研究总监，负责60亿美元的市场。但这并非他事业的终点。史密斯着迷于研究讲故事的技巧。他曾采访过300多位CEO和高管，搜集了3000多个职场故事，思考这些故事在职场沟通中可能发挥的作用。最终，他成为一名企业培训师，为谷歌、惠普、福特、拜耳、沃尔玛等全球知名企业的管理者提供专门的职场故事培训。

关于本书

《故事赋能》记录了史密斯钻研职场故事的心得。在本书中，史密斯讲解了职场故事的基本结构，盘点了职场故事的讲述技巧，并分析了“让故事发生在现实中”这种更高阶的讲故事技巧的利弊。这本书是史密斯讲解职场故事技巧的所有作品中最畅销的一本，已经再版11次，被翻译成了7种语言。

核心内容

在本期解读中，你将听到：

职场故事应该具备怎样的基本结构？基本结构背后的核心逻辑是什么？

讲述职场故事有哪些主要的技巧？如何做到？

如何让故事发生在现实中？这种更高阶的讲故事技巧有什么优势和风险？

你好，我是邓一丁，欢迎每天听本书。

今天我要为你解读的书，叫做《故事赋能》。这是一本写给职场人士的书。书里说，要想和你的上司、下属、同事和客户做好沟通，你需要掌握一门技巧。什么技巧呢？——讲故事的技巧。

你可能觉得，职场上的沟通，都是很严肃，很正式的。要想做好一次沟通，你得搜集详细的数据，画出图表，写一份长长的报告，再做一个漂亮的PPT。这样和人沟通，心里才有底气。用讲故事来做职场上的沟通，会不会显得有点太随便了呢？

如果你有这样的顾虑，那请你先听听下面这个故事。

话说，在一家很大的跨国公司里，有一位年轻的中层管理者。有一次，他接到一个任务，要给公司的CEO做一个汇报。参加这次会议的还有从全球各地飞来的十几位高管。在这位中层的职业生涯里，这是他第一次面对面地跟CEO沟通，机会非常难得。但你也可以想象，那个场面还是挺吓人的。为了做好这次汇报，这位中层准备得非常仔细，做了一个很精美的PPT。结果，到了会议当天，发生了一个他意想不到的情况。CEO走进会议室，跟大家打了一圈招呼。然后，他挑了一个背对屏幕的座位，坐了下来。

要做汇报的这位中层，当时就慌神了。因为那个座位是他最不希望CEO坐的。CEO背对着屏幕，要想看到PPT，他得扭过身子，歪着脖子看。这个姿势太别扭了。保持这个姿势听20分钟的汇报，CEO的脖子肯定不好受。这会影响他的心情，到最后，他很可能会反对汇报里提出的建议。短短几秒钟里，这位做汇报的中层已经脑补完了汇报失败的整个过程。好在，他的心理素质还不错。他定了定神，开始做汇报。在接下来的20分钟里，他发现，CEO一次都没有扭过头去看他的PPT。

汇报讲完了，CEO很满意。但是这位中层还是很困惑：CEO为什么不看我的PPT呢？是因为他不关心我汇报的内容吗？可是不对啊，他明明听得很认真啊？这位中层回去以后又想了很久。突然，他想明白了：CEO之所以不看PPT，是因为他知道，要是真有什么特别重要的信息，那做汇报的人一定会亲口讲给他听。真正需要PPT的是做汇报的人，而不是CEO。CEO整天埋在成堆的文件里，早就厌烦了。好不容易有空开个会，他想要的就是逮着个大活人，几句话把问题说清楚。

那要怎么才能做到这么高效的沟通呢？这位中层想，我干脆给他讲个故事吧。毕竟，故事理解起来没什么门槛，又有意思，还能让人记得住，便于传播。想通了这一点，这位中层在下一次给CEO做汇报的时候，完全改变了策略。他的PPT做得很简单，但他用几个精彩的故事说明了他想表达的要点。这次汇报获得了更大的成功。

从那以后，这位中层在职场沟通里加入了更多的故事。因为会讲故事，他给很多人留下了深刻的印象，获得了更大的影响力，在公司里步步高升。你可能已经猜到了，他就是今天这本《故事赋能》的作者，保罗·史密斯。在刚才的故事里，史密斯工作的地方是当时全球最大的消费品公司，宝洁公司。史密斯在宝洁公司一路做到了消费者研究总监，负责60亿美元的生意。但这并不是他事业的终点。

在宝洁公司工作的20年里，史密斯对讲故事的技巧越来越着迷。他采访过300多位CEO和高管，搜集了3000多个职场故事。他反复钻研这些故事，思考它们怎么才能在职场上派上用场。后来，他干脆从宝洁辞职，自己创造了一个新职业，叫“职场故事教练”，专门教人用讲故事来做好职场沟通。如今，史密斯已经为谷歌、惠普、福特、拜耳、沃尔玛这些全球知名的大企业的管理者做过职场故事培训。他也把自己这些年来研究讲故事的心得写成了几本畅销书。其中最有名的一本，就是今天的这本《故事赋能》。这本书已经再版了11次，被翻译成了7种语言。

接下来，我们就跟史密斯这位专业的“职场故事教练”学习一下，怎么在职场沟通里讲一个好故事。我的解读分为三个部分。在第一部分，我们先来了解一下职场故事的基本结构。在第二部分，我们再来说说，讲职场故事有哪些好用的技巧。听完这两个部分，你已经可以讲出一个不错的故事了。不过，讲职场故事还有更高阶的方法。在史密斯看来，要想发挥出一个故事最大的力量，你要做的不只是口头上讲述一个故事，你还可以尝试，让故事发生在现实里。在第三部分，我们就来学习一下这种更厉害的讲故事的方法。

好，接下来，我们就进入第一部分。在这一部分，我们先来说说职场故事的基本结构。

一个好的职场故事，应该有什么样的结构呢？在书里，史密斯给出了一个公式：故事=主角+宝藏+障碍+正确的教训+讲故事的原因。我简单地解释一下，这个公式的意思是：在一个好的职场故事里，应该有一个主角；这个主角想要达成一个目标，或者用史密斯的话来说，想要找到一种宝藏；在寻找宝藏的过程中，主角会遇到各种障碍；通过克服这些障碍，他获得了正确的教训；故事到这里就讲得差不多了，最后，讲故事的人要从故事里跳出来，说明一下自己讲故事的原因。史密斯的这个公式，用英文写出来比较好记。我把公式写在文稿里了，你可以去看。

STORY=Subject（主角）+Treasure（宝藏）+Obstacle（障碍）+Right lesson（正确教训）+whY（原因）

这个公式，你记不住也没关系，更重要的是理解公式背后的逻辑。其实，公式里的主角、宝藏和障碍这三个元素，打包起来就是一个词：“挑战”。而要让听众从故事里学到正确的教训，这个挑战还必须能让他们可以感知。所以，这个公式背后的逻辑，总结出来就是一句话：职场故事的内核是一个听众可以感知的挑战。

那么，挑战具体指的是什么呢？史密斯说，职场故事里的挑战可以是人，可以是某个对立的组织，也可以是更抽象的困境。比如说，你在公司里遇到了一个处处和你做对的同事，你经营的企业遇到了一个强有力的竞争对手，你急着要打印 一份文件，但是公司的打印机坏掉了，你的老板给你设定了一个很难完成的绩效目标，这些都是挑战。

为什么故事里一定要有挑战呢？因为你的听众很难相信一个没有挑战的故事。即使他们相信，他们也不关心。你肯定听过这样的故事，故事的主人公做什么都很顺利。比如，有个人说：我来到这家公司以后，努力工作，努力带团队。我们的业绩去年翻了一番，今年又翻了一番。这是因为大环境好，上级领导好，也是因为我们自己干得好。总之就是天时地利人和吧。讲故事的人就这么滔滔不绝地讲下去，你肯定觉得很无聊。因为，首先，世界上哪儿有这样顺风顺水的事情呢？你会怀疑讲故事的人只是在自吹自擂，他们真实的经历肯定没这么简单。而且，哪怕你说服自己，世界上就是有运气这么好的人，但这和你又有什么关系呢？在这样的故事里，主人公既没有面对任何挑战，又没有总结出可供借鉴的经验或者教训，他们只是非常幸运，可是别人的幸运是不能迁移的。所以，职场故事的主人公必须面对挑战。只有故事里有了挑战，你的听众才会相信你，并且觉得你的故事有价值。

但是，只有挑战还不够，这个挑战还必须能让你的听众可以感知。什么意思呢？就是说，你的听众在听故事的时候，要能把自己带入到主人公的角色里，和主人公一起面对挑战。听众会和主人公一起感到困扰，一起想办法，最后一起解决问题，获得有益的经验。这就要求你故事里的主人公要和听众有相似的身份，相似的处境。你不能讲一个超人的故事：故事的主人公可以飞，可以徒手打败外星人，拯救地球。这样的故事可能很精彩，但你的听众很难从中获得有用的教训。所以，哪怕要讲超人的故事，好莱坞的导演也要给超人安排一个软肋，比如，让反派把超人的女朋友抓走，通过这种方式把超人拉到普通人的水平线上，让他面对普通人也会面对的困境。只有这样的故事才能打动身为普通人的观众。讲职场故事的逻辑也是这样。你当然可以讲那些成功的企业家或者金融巨鳄的故事，但你得想办法让你的听众代入他们的角色，理解他们的思路。你不能说，从前有个有钱人，遇到了一个极其困难的挑战，然后，他花了几个亿，把问题解决了。听完这样的故事，你的听众只能获得一个谈资，并且自愧不如。你没法用这样的故事说明你的见解，获得听众的认可。

好，说到这儿，你已经明白职场故事的基本结构了，总结出来就是一句话：职场故事的内核是一个听众可以感知的挑战。

明白了职场故事的基本结构，接下来，我们来说说讲职场故事的技巧。怎么才能讲好一个职场故事呢？在书里，作者史密斯给出了不少建议，其中最主要的是两个：第一，职场故事要具体；第二，职场故事里要有让人惊奇的元素。

我们一个一个来说，先说“具体”。

讲故事怎么才算具体？史密斯在书里举了个例子：

美国有一位很著名的律师，叫杰瑞·琼斯。他曾经跟美国的前总统候选人希拉里·克林顿合伙办过律师事务所。这位杰瑞律师就是一个讲故事的高手，尤其擅长把故事讲具体。

有一次，杰瑞帮他的委托人跟一家公司打官司，官司基本上打赢了，只剩下一个问题：被告公司应该赔给杰瑞的委托人多少钱呢？这个问题要由陪审团来决定。

作为原告律师，杰瑞要说服陪审团，让被告的公司多赔钱。这可不容易。因为在这场官司此前的环节里，杰瑞只需要说服法官，判自己的委托人胜诉。杰瑞和法官都是专业的法律工作者，沟通起来没那么困难。可是到了决定赔偿金额的时候，情况就不一样了。陪审团的成员来自各行各业，在法律事务上都是外行。他们也不知道该判被告赔多少才合适。这时候，杰瑞要怎么说服陪审团接受自己提出的赔偿金额呢？

杰瑞很聪明，他讲了个故事。

杰瑞问大家：“你们还记得几年前的那场暴风雪吗？”

陪审团的成员们一听“暴风雪”，顿时都来精神了。他们当然记得那场雪了。几年前，杰瑞打官司的这个地方下过一场很大的雪，积雪足有十几厘米厚。这个地方平时不怎么下雪，所以当地人对那场雪的记忆很深刻。当时，因为积雪太厚，很多人都没法出门上班或者上学。这种情况足足持续了5天。

看到大家都对那场雪记忆犹新，杰瑞更有把握了。他接着说：“下完雪的那几天里，商店都关门了，大家买不到生活必需品，日子肯定过得很不方便。不过，经过了那场雪，你们也都学聪明了。今年冬天，你们家里肯定囤了水、电池和吃的东西，有些人家里甚至买了台发电机，我说的没错吧？”

大家点点头。这时候，杰瑞的故事已经发挥作用了。接下来，杰瑞把话头扯回到案子上，他接着说：“OK。我们现在要对被告公司做同样的事情。我可没想把他们罚到破产，我只是想给他们下点雪，让他们在家里蹲几天，记住这个教训。我看了他们的年度报告，现在他们每天能赚20万美元。假如我们下的雪能让他们在家里蹲5天，他们就要损失100万。根据几年前那场大雪的经验，在家里蹲5天，很多人就学到教训了。要是你们觉得5天还不够，那就再让他们多蹲几天。现在，你们要做的，就是决定这场雪要下多大。”

杰瑞这么一讲，陪审团的成员们就都明白了。大家一商量，决定罚被告公司赔一百多万，让他们经历一场大雪，记住这个教训。杰瑞就这样漂漂亮亮地帮委托人打赢了官司。

故事讲完了，现在我们来复盘一下。杰瑞为什么能打赢这场官司呢？其实，他最厉害的地方就在于，他给陪审团讲了一个具体的故事。陪审团在法律事务上都是外行，他们对这类案件的赔偿金额本来是没什么概念的。罚多少钱才能让被告公司记住教训，又不至于破产呢？这个问题对普通人来说太抽象了。这时候，杰瑞提起了那场暴风雪，一下子就把大家拉回到具体的经验里了。罚一百万美元，原来就相当于一场大雪，让被告公司在家里蹲了5天。这么一想，陪审团里的普通人也能感受到罚款的分量，在做决定的时候也就心里有数了。

在今天的这本《故事赋能》里，作者史密斯认为，在职场沟通中，具体的故事通常都比抽象的概念更好，更有效。你在公司里可能也见过这样的人，开会的时候，张口闭口都是专业的术语，听上去好像很厉害。但史密斯提醒我们，这样的人在职场沟通里，其实是很吃亏的。在一个团队里，总有一些不熟悉专业术语的人，要么是新人，要么是不了解术语也能把活儿干好的人。你跟这些人讲术语，人家听不懂，也不好意思问，这就在你们的沟通中打了一个结。职场沟通，最怕的就是这种解不开的结。这会让团队的成员没办法对齐工作目标，大家闷头干了很久，才发现A做的事情并不能满足B的需求，还得翻回头去重做。所以，讲职场故事，一定要尽量把所有的专业术语都拿掉，最好像杰瑞那样，讲一件大家都经历过的事情，最大程度地铲平沟通的门槛。

这就是讲职场故事的第一个要点，具体。接下来，我们再来说说第二个要点，惊奇。

好的职场故事里，要包含能让人感觉惊奇的元素。比如接下来的这个例子：

美国有一家咨询公司，专门帮客户分析市场，给客户提供数据方面的支持。这家公司的副总裁叫加里。有一天，加里和客户开完会，客户对加里这家公司提供的数据服务很满意，他自己也很得意。他问加里：“在贵公司所有的客户里，我们应该是把你们提供的数据用得最好的一家公司了。我说的没错吧？”

客户的这句话显然是在向加里释放善意，也是在寻求加里的鼓励。通常情况下，加里应该趁机奉承客户几句，两个人哈哈一笑，皆大欢喜。但你猜加里是怎么回复客户的？

加里说：“不，你们根本没把我们提供的数据用好。事实上，我认为你花在我们公司的钱并不值得。你应该炒了我们。”

你可以想到这位客户这时候的表情，他肯定嘴巴张得老大，完全没料到加里会这样回复他。他问加里：“你这话是什么意思呢？”

这时候，加里抓住了向客户介绍产品的最佳机会。他向客户解释，自己公司提供几十种先进的数据分析服务，其中有不少已经包含在客户支付的费用里了，但客户并没有留意。加里向客户介绍了这些服务的用途，客户大开眼界，也很感激加里的直言不讳。从这以后，这位客户和加里这家公司的合作更加密切，两边都获得了更大的收益。

在这个故事里，加里熟练地在职场沟通中加入了令人惊奇的元素。在《故事赋能》的作者史密斯看来，惊奇元素最基本的作用是吸引听众的注意力，让他们放下手头的事情，专心听你说下去。不过，惊奇元素还有另一个更重要的作用：假如你把惊奇元素放在故事的结尾，你的听众就更容易记住你的故事。至少，他们能记住你故事里最后、最出人意料的部分。史密斯说，这种现象是有脑科学的依据的。脑科学家发现，人的记忆不是瞬间形成的，而是在事情发生后不久的一段时间里逐渐形成的。这个过程叫做“记忆巩固”。在讲职场故事的时候，假如你能把最让人惊讶的部分留到结尾再讲，就能让听众的大脑在“记忆巩固”的过程中保持更高程度的兴奋。这有助于让听众对你的故事形成长期记忆。

这种把惊奇留到结尾的故事，你肯定听过不少，比如接下来的这个故事：

7岁那年，有个小男孩不得不开始工作，补贴家用。9岁那年，他的母亲去世了。22岁，他所在的公司破产，他失去了工作。24岁，他创业失败，背上了繁重的债务。26岁，他订婚了，但他的未婚妻在婚礼前去世了。从这以后，他精神崩溃。29岁，他竞选州议会的议长，没选上。34岁，他竞选国会议员，又没选上。45岁到49岁，他两次竞选参议院议员，还没选上。终于，到了51岁这年，他在竞选中获胜，成为美国第16任总统。他的名字是亚伯拉罕·林肯。

我记得第一次听到这个故事的时候，感觉还是挺震撼的。假如讲故事的人一开始就把林肯的身份亮出来，这个故事就是一份林肯的简历。听故事的人顶多会觉得，这位美国总统前半辈子过得挺不容易的，但故事也并没有多精彩。讲故事的人最聪明的地方，就是把林肯的身份留到结尾再翻出来，让故事的势能攒到最后一刻再突然爆发。这个故事我第一次听应该是在小学的时候，到现在已经过去很多年了。但我始终记得林肯是个特别惨，但是百折不挠的人。这样看来，史密斯说得还真没错，把故事的惊奇元素留到最后，的确会给人留下深刻的印象。

刚才我们说的是讲职场故事的两个技术要点：讲职场故事，要具体；要在故事里加入让人惊奇的元素，最好用在结尾。现在，你已经了解了职场故事基本的结构和讲述技巧，可以讲出一个不错的故事了。不过，《故事赋能》的作者史密斯认为，讲职场故事最厉害的方法，不是通过口述，而是让故事真的发生在现实里。这要怎么才能做到呢？史密斯讲了一件他亲身经历的事。

1997年，史密斯在宝洁公司的一家工厂里担任财务经理。那一年，那家工厂的总经理，也就是史密斯的直属上级，被调走了，来了一位新经理。这位新经理刚来一个多月，有一天下班前，他突然给工厂里包括史密斯在内的各部门经理发了一份备忘录，备忘录里说：“明天早上我要宣布一套新的薪酬和晋升政策，关系到你们所有人。现在我把这套政策写在下面了，你们先看一看，晚上回去想一想，明天我们会上再讨论。”

史密斯和其他几位部门经理接到这份备忘录，往下一看，都炸锅了：这套新的政策太不合理了！简单来说，按照新政策，除了生产、包装、运输这三个部门的经理，其他的部门经理既不能加薪，也不能晋升。这不是把大家的路都堵死了吗？史密斯他们几个当天晚上回到家里，心情都很糟糕，饭也没吃好，觉也没睡好，满脑子想的都是第二天早上怎么跟总经理抗议。

第二天到了公司，他们已经控制不住情绪了。他们当面对总经理吼叫起来，说他的新政策极其愚蠢，说他根本没有权力做出这样的规定。新来的总经理平静地听他们抱怨了20分钟。最后，他挥了挥手，让大家暂时安静下来。他说：“好，大家的愤怒我都收到了。请大家放心，我根本就没有打算执行这项所谓的新政策。我只是想让你们亲身感受一下这样的政策，明白它有多不公正。因为在我来这家工厂之前，你们这些部门经理对下面的员工执行的就是这样一套政策。”

新经理的话一说完，会议室里一片尴尬的沉默。这帮部门经理们都意识到，新经理说的没有错。在这家工厂里，职级低于部门经理的员工，除非在生产、包装、运输这三个部门工作，否则是不能获得加薪或者晋升的。为什么会有这么奇怪的规定呢？这是因为生产、包装和运输这三个部门的工作最重要，也最辛苦。只给这三个部门的员工加薪和晋升，是为了鼓励大家留在生产的第一线。这样的政策在工厂发展的某一个阶段是有一定的合理性的。但是，那些不在这三个部门工作的普通员工，会有什么样的感受呢？这帮部门经理本来并没有切身的体会，但是新来的总经理给了他们一晚上体验的机会。经过这一个晚上，大家都意识到旧政策是不公正的。再多的争论也没有必要了，大家赶紧动手改掉了旧政策，把晋升和加薪的机会开放给所有人。

回想起这段经历，史密斯认为，他们当年那位新来的总经理就是一位讲职场故事的高手。他不用语言讲故事，而是设了一个局，把故事搬到了现实里，让史密斯他们这帮部门经理都在故事里扮演了一个角色。这样讲故事，效果是很惊人的。新来的部门经理根本不必再费口舌说服大家修改旧政策。说服的工作已经在故事发生的过程中完成了。

不过，史密斯也提醒我们，这样把故事搬到现实里，是有风险的。毕竟，这会让参与故事的人感觉受到了捉弄。在刚才的故事里，那位新来的总经理虽然完成了一次高效的职场沟通，但他也给当时的几位部门经理留下了心理阴影，有几个人在后来很长的一段时间里都对他当年的做法耿耿于怀。那么，怎么才能把故事搬到现实里，让故事发挥出强大的力量，又让故事里的人不受到冒犯呢？史密斯认为，有两点需要注意：第一，讲故事的人应该尽量用故事来传达正面的信息；第二，讲故事的人应该尽量缩短故事发生在现实里的时间。

我们用下面这个故事来说明：

美国有家很大的制药企业，老板非常忙。公司的一帮高管起草了一份长达50页的战略规划，但是老板太忙了，根本没时间看。怎么才能抓住老板的注意力呢？这帮高管想到了一个巧妙的办法。他们把这份战略规划写成了一篇发生在未来的故事，按照老板最喜欢读的报纸的板式，把故事印了出来，从门缝里塞进了老板的办公室。这篇故事印在报纸的头版头条上，标题是：他们这家公司被评为全球排名第一的制药企业。老板一看标题就来了兴致，他津津有味地读了一大半，才发现报纸的日期是未来的某一天。不过这个时候，他已经对高管们起草的这份战略规划有了比较清楚的了解。

史密斯说，据他所知，这种讲故事的办法在很多大公司里都有人用过，效果也都很不错。毕竟，有哪个老板不希望在一份重量级的报纸上读到关于自己的故事呢？在这家制药企业的故事里，公司的高管们也把故事搬到了现实里，让老板在虚构的报道里沉浸了一段时间。不过，这帮高管用故事传达给老板的信息是非常正面的：公司成了世界第一；他们让老板沉浸的时间也足够短，只需要读完一篇新闻报道的时间。在这样的安排下，老板不会因为受到了捉弄而恼火，他反倒会体谅下属们向上沟通的良苦用心。这就把在现实里讲故事的风险降到了最低，又发挥出了故事最强的力量。

好，到这里，《故事赋能》这本书的精华内容就说得差不多了。我们来简单地总结一下。在这本书里，作者史密斯首先介绍了职场故事的基本结构：职场故事应当包含一个听众可以感知的挑战。这会让你的故事真实可信，也能让你的听众获得启发，或者认同你用故事传达的见解。有了基本结构，接下来，讲职场故事还有两个技术上的要点。第一，你需要尽可能地拿掉故事里的专业术语，让你的故事足够具体。具体的故事可以避免沟通中的误解，也能让你的听众更好地进入故事，体会主人公的处境。第二，讲职场故事最好还能加入一些令人惊奇的元素。惊奇元素可以捕捉听众的注意力，也能帮他们形成更牢固的记忆。最后，史密斯介绍了一种更强大的讲职场故事的方法，这就是让故事发生在现实里。史密斯认为，这种方法是有风险的。为了降低风险，你可以尝试用故事传达正面的信息，并且尽量缩短故事发生在现实里的时间。

《故事赋能》这本书讲的是用故事来做好职场沟通。不过，读完这本书，我对故事的作用有一个新的认识：讲故事不仅能扫清沟通的障碍，还能让讲故事的人获得更大的影响力，这种影响力又能吸引来更多的故事。史密斯自己的经历就是个例子。通过钻研讲故事这门手艺，史密斯成为了出色的企业培训师。这样一来，更多的个人和企业都愿意和他分享自己的故事，希望借助他的书和培训课程，把自己的故事传播给更多的人。这样一来，史密斯就把自己打造成了职场故事的枢纽，获得了更大的影响力。这个正向的循环还会不断地转动下去。

在我们身边，其实已经有不少企业按照这条思路做出了成绩，最典型的就是各种商业点评App和网站。消费者在这些平台上写下故事，这些故事又转化为平台的话语权。

在你的职场经历中，有什么有趣的故事？你又怎么看待故事的商业价值？欢迎你在留言区分享你的见解。

以上就是本期解读的全部内容。你可以点击文稿按钮，查收本期解读的全文和脑图。要是你觉得这本书有意思，也欢迎你点击红包按钮，把这本书免费分享给你的朋友。在得到电子书，你还可以找到这本书的全文电子版，欢迎你去读一读。恭喜你，又听完了一本书！

划重点

1.  职场故事的内核，是一个听众可以感知的挑战。

1. 讲述职场故事有两个最重要的技巧：职场故事要具体；职场故事里要包含令人惊奇的元素。

2. 要让故事的力量发挥到极致，你可以尝试让故事发生在现实里，但要尽量用故事来传递正面的信息，并且缩短故事发生在现实里的时间。