《如何开会不添堵》 李方圆解读
《如何开会不添堵》| 李方圆解读
你好，欢迎每天听本书，我是李方圆。今天为你解读的书叫《如何开会不添堵》，这本书还有一个名字，叫做《世界上最友好的会议教科书》。
先问个问题。你估计每个职场人一生会花多长时间在开会上？
答案可能会让你大跌眼镜：不低于6000个小时。
（把1年算作50个周，假设工作前10年，每周开1次会，每次开1小时；工作第10年到第20年，每周开2次会，每次开2小时；第20年到第30年，进入决策层之后，每周开3次会，每次开2.5个小时，那么在30年的职场生涯里，我们开会的时间是，6250个小时。）
想想看，你会怎么度过这6000多个小时的宝贵时间呢？
我们来看看会议中经常出现的场景。闷热的会议室里，领导在台上滔滔不绝，底下的人各自忙着跟会议毫不相干的事情。会议到底讲了什么，多半没有记住。
还有的时候，大家讨论得很激烈，却根本不在一个频道上，会议乱成了一锅粥。最后，大家谁也搞不清，会议到底得出了什么结论。
你看，会议本来是用来集思广益的好方法，可是沉闷的发言、混乱的讨论、成员之间的误解与对抗，往往让会议变成吞噬时间的黑洞，达不到应有的效果。
那到底怎么做，才能让开会变得高效而轻松呢？这本书将告诉你答案。
这本书的作者榊卷亮，是日本一家商业咨询公司的总监，帮助客户开好会，一直是他最拿手的咨询业务之一。他把在多年咨询中沉淀下来的“真枪实弹”总结在这本书里，每一条开会的方法都经过了实践的检验，绝不是纸上谈兵。
而且，这本书讲的不仅仅是开会技巧，还有开会需要的思维模型，能帮你突破思维障碍，提升思维能力。
这本书的讲述方法也很特别。它用讲故事的形式，用职场白领小葵的开会经历，将职场人常面临的会议问题和解决方案抛出来，让你在具体的实践场景中，身临其境地理解和掌握高效开会的方法。
故事的主角小葵，是公司客服部的员工。这本书主要讲述了小葵在客服部经历的四个典型的会议场景，每个场景都反映了开会时最容易出现的一类问题。比如，信息共享类的会议，怎么保证全体参会人员了解会议重点？发表观点类的会议，怎么更好地梳理会议思路？等等。
我将分两个部分为你解读这本书。第一部分，我们重点学习在会议开始和结束时，有什么提升会议效率的技巧。第二部分，我们重点学习在开会过程中，有什么理清会议思路的好方法。
好，接下来，我们就跟随主人公小葵，一起进入这个关于会议的故事。
场景一
小葵经历的第一场会议，是部门每周一次的例会。例会主题是同步客服部最近一周的咨询事件，并且总结经验。职员们例行公事地说着自己的工作进度，没有起伏的声音，让人昏昏欲睡。
小葵知道自己要积极参与讨论，可中途还是开小差了，心思飞到了九霄云外。她旁边的职员正皱着眉头，盯着笔记本电脑。乍一看，他好像在认真地记录着大家的想法，实际上，他正做着跟会议根本不沾边的事情。另一位职员呢，窝在科长的视野死角偷偷打盹儿。
就这样，一个半小时过去了，会议结束，大家像洪水决堤般涌出了会议室。
小葵听到科长对自己喊道：“小葵，刚才决定的事情就靠你了。”小葵一愣，惊讶地问：“您说过什么来着？”
原来，会上科长给小葵布置了一个任务，可是小葵走神了，一句也没听进去。不只是小葵，其他职员也都在梦游状态，根本没有听清会议重点和自己该做的事儿。
这场例会，是常见的信息共享类的会议，用来同步工作进度和分享经验。这类会议要达到效果，是大家都了解到会议的重点内容，可总不免有人会错过会议重点。
怎么办呢？有一个简单易用的方法，做会议确认。
做会议确认，是指在会议结束时，立即确认会议的重点内容。这就像是我们上学时，老师在一节课结束后，给我们敲黑板、划重点。即使有人在课上走神儿了，也能迅速了解到课程重点。
具体怎么确认呢？作者说，要记得确认两件事：第一，会议决定好的事；第二，下一步应该做的事。而且，要记得把该做的事明确到“谁，该在什么时间之前，做什么事”的程度。
你可能有点困惑了：这不跟会议纪要的用途一样嘛？我们公司每次开会结束后，都会给全员发送会议纪要，把会议的主要内容、下一步的工作，记录得清清楚楚。那这个会议确认，是不是就可以省了呢？
还真不能省。咱们去看看小葵的实战效果，你就明白了。
又是一场例会。会议快结束的时候，小葵鼓起勇气对科长说：“我想确认一下这次会议决定的事项。可以吗？”科长很是惊讶，但本着不打击员工积极性的态度，还是点了点头。
小葵壮着胆子继续说：“决定好的事情是，给客户回拨电话。该做的事情是，通知客服中心的话务员，给客户回拨这个电话。”
底下立马传来困惑的声音，“什么？刚才说过要联系话务员吗？那谁来负责转告？”大家这才意识到，这件事并没有明确责任人，更加没有明确完成时间。科长赶忙指定了责任人和任务完成时间，事情才算落定。
你看，做会议确认这个方法，不仅能够拉齐信息，也能及时发现哪些事情没有交代清楚，及时补救。所以必须在每次会议结束之后，立即进行，跟会议纪要不是一回事。
作者也提醒说，会议确认这个方法，看似简单，但以他多年的咨询经验，世界上只有极少数公司能把这一条坚持下去。因为会议结束时，大家都很想早点离开，于是就会有偷懒心理，想着下次再说吧。或者，因为一两次会议看不出什么效果，就轻易放弃了。
其实，这个会议技巧，包括我们接下来讲到的几个会议技巧，都贵在坚持。开始，它只是一种方法，固化下来，它就会成为一种原则，从根本上改变会议的面貌。
场景二
好，下面咱们来看看第二个场景。
下午一点半，客服部的组员们正在公司食堂，吃着已经凉了的午饭。本该在上午结束的会议，被拖到了下午一点。
会议进度这么拖沓，一是因为整场会，大家一直在漫无目的地讨论。本来是在讨论客户投诉的问题，又扯到跟其他部门怎么合作上。但是大家似乎也搞不清楚正在讨论的事情到底有没有必要，于是就顺水推舟，话题越说越广。
二是因为大家在会上失去了时间概念。虽然没人愿意加班，但等到大家反应过来，会议已经超过原定的时间很久了。
针对没有会议目标的问题，小葵想当然地问大家：“提前问一下会议目标是什么，不就行了？”
这个提议立马受到了大家的反对。曾经也有个职员，想要改变会议拖沓的情况，尝试问过会议目标。结果话一出口，就成为众人攻击的对象。大家不耐烦地说：“目的不就是讨论吗？目的就是要确认信息啊。这有什么好说的。”被这一通打击，这位职员就彻底断了改革会议的念头。
想想也是，虽然有很多会议工具书，都教我们首先要明确会议目的，但现实中，我们往往得到的是“目的就是讨论”“目的就是共享信息”这类空泛的答案，对于聚焦会议主题，没有任何意义。
那怎么才能明确具体的会议目标呢？我先卖个关子，咱们直接从小葵的下一次会议实战中找答案。
会议开始。小葵小心翼翼地举起了手，问了一个令全场目瞪口呆的问题：“科长，我想请问下，怎样才算开完会？我觉得，如果能确认怎样才算开完会，就能减少与会议不相关的讨论。”
科长虽然从没听过这个说法，但觉得有道理，回答说：“一旦确定好由谁来处理，以及怎么处理这些客服事件，会就开完了。”
在这里，小葵为了问出具体的会议目标，用了一个话术：“怎样才算开完会？”这也让科长说出了具体的会议目标。
可以想见，如果直接问科长，“会议目标是什么？”恐怕会得到“会议目标就是把客服事件讨论清楚”这种空泛的答案。但用“怎样才算开完会”这个话术，会促使回答者把答案聚焦到具体的层面。我们就得到了更加具体的会议目标。
我们再来看第二个问题，也就是大家在会上没有时间感。怎么解决呢？咱们还是看看小葵的做法。
小葵在会上接着说：“我想确认一下会议里每个议题的时长。今天的议题有点多，把会议时间分配在每个议题上，能让大家更有时间意识。我也会在每个议题时间快到时，及时提醒大家。”
科长思索了一阵，把会议时长进行了分配。这一招真的有效吗？咱们接着往下说。
会议正式开始了。首先，一位职员照惯例对着资料开始念自己的案例。往常，大家就是这样默默听着沉闷的朗读。可今天，旁边的员工一反常态，着急地说：“朗读太浪费时间了。要不，让我们自己默读材料吧。”一向照本宣科的朗读环节就这么被替换成了默读。
下一个问题里，两位技术人员就某个技术问题讨论了起来，有位员工提醒说：“不讨论技术细节了，时间紧迫，咱们先来看看怎么处理这个问题。”
就这样，大家心里装着同一个闹钟，齐心协力，会议效率出奇地高。一段时间后，小葵在一旁提醒，这个议题只剩5分钟时间了。大家的语速更快了。最终，在规定的时间开完了会。
你看，为了解决开会没有时间感的问题，小葵用了两招。第一招叫“确认会议里每个议题的时长”。这里使用了一个心理学小知识，“最后通牒效应”。这是指一旦敲定了截止时间，人就会下意识地赶在截止时间之前把事情做完，就会在会议中保持紧迫感。
第二招叫做“人肉闹钟”。也就是由一位员工在议题时间还剩不多时，及时跳出来提醒大家。通过小葵的实践我们也看到了，这两招对解决会议拖沓都很有效。
好，到这里，我们跟着小葵一起，学习到了两个会议问题的解决方案。第一，如何保证全员了解会议的重点内容，答案是及时进行会议确认。第二，如何保证会议不拖沓，答案是，用一个话术“怎样才算开完会？”，明确每个议题的时长，以及设置“人肉闹钟”。
这些技巧都是应用在会议的开头和结尾。那么，在会议进行的过程中，还有哪些提升会议效率的好方法呢？下面，我们进入到第二部分。
场景三
这次会议是在讨论，为什么最近客服部话务员离职率飙升。这是一场典型的发表观点类的会议，小葵在这场会议里见识了，什么叫做七嘴八舌、思路乱飞。
有人提出，离职率高，是因为话务员心理压力大。还有人提出，是因为公司待遇不够好。这些观点还没深入讨论呢，又有人提出是客服中心的位置太偏的问题。这个问题还没深入下去，就有人质疑，客服中心为什么要选址在现在这个地方呢？这个问题又把大家引到对选址的讨论去了。
就这样讨论了半天，每个人都口干舌燥，脑子里却一团乱麻。最终，谁也搞不清会议到底达成了什么结论。
你肯定也经历过类似的令人头晕的会议。每个人都急于表达自己的观点，又没有完全理解别人的观点。这时，就会出现讨论的话题不断被转移，同一个观点被重复了好几遍，被否定过的观点又重新被提出来了，等等现象。
简单来说，这类会议的问题是，思路杂乱。那怎么做，才能把会议里发散的思路梳理清楚呢？
方法说起来也很简单，由会议主持人把会议内容分好层次，实时地记录在白板上就行。白板的作用，是把内容展示给全体参会者看。所以，它可以是一块实体的白板，也可以是电脑投屏等。
这个方法有两个要点：第一，把内容分层；第二，实时记录在白板上。
咱们先说第一点，把内容分层。就是把“问题”“观点”“结论”分开来写。
就拿刚才这场会议来说。这场讨论的问题是，为什么话务员离职率飙升？那就把这个问题先写下来，最好在前面标个“问”字，会让问题醒目一点。接着，有人针对这个问题发表观点了，那就把这几个观点写在问题下。注意前面空两个格，意思是这是下一个层次。
接着，有人针对其中一个观点又提问了。那就在这个观点下，把这个问题写出来，标个“问”字。
那有人针对这个问题再发表观点，怎么办呢？你肯定知道了，那就把观点记录在这个问题之下。依此类推。
最后，如果这场会议讨论出了导致离职的最大原因，那就在这个观点前，标一个“结”字，意思是这是会议的最终结论。
我把这个记录结果放在文稿里了，你可以看一看。这种记录方式，能让人一眼就看清楚会议一共提出了几个问题，在问题下有几个观点，最终的结论是什么。整整齐齐，条理清晰。
你可能又有疑问，为什么一定要用白板做记录呢？能不能在笔记本上记录下来，会后分享给大家呢？
作者的回答是，不能用笔记本记录，一定要用白板。因为把内容分层，不是为了做好会议记录，而是为了实时改变会议进程。
首先，用白板记录可以让讨论内容可视化，实时帮助人们理清思路，也能防止话题不断被转移。
白板上记录的是会议的全景图，大家基于全景图去思考，思路肯定更清晰。而且，白板记录也能让人意识到，会议目前的着眼点在哪里，有意识地就这个着眼点去提观点，而不是想到什么说什么。
还有，用白板记录也能倒逼参会人员把自己的观点梳理得更清楚。
为了在白板上把自己的观点写下来，我们必须总结自己的观点。这就会促使我们在原观点上深想一步，提出更有价值的看法。
总之，用内容分层，白板书写的技巧，并不是为了让会议纪要多清晰，而是在实时的书写中，理清会议思路，促进全员同步思考。
场景四
好，接下来，让我们进入到第四个场景，也是这本书的最后一个场景。咱们会在这个场景里，学习到推进会议更高阶的技巧。
这次会议很特别，小葵的爸爸特意安排小葵来公司，观摩专业会议引导师是怎么推进会议的。这场会议的主题是：参加公司培训的员工人数比较少，该怎么办？
大家踊跃地提出自己的想法，引导师在白板上飞快地记录着。
突然，有一位参会人员问：“为什么培训一定要有人数要求呢？人数少点也没什么吧？”
小葵一愣，心想：“这是什么观点。今天讨论不就是人数少的解决方案吗？这个人怎么开始质疑起问题本身来了。这该怎么办呢？顺着他的思路讨论下去，会议主题不就乱了？本想不理会这个问题，可又觉得他的这个问题挺重要的。”
正想着，只听这位引导师淡定地说：“既然出现了‘人数要求是否必要’这种问题，说明我们对问题本身还有疑问，那我们就先从这里开始讨论。”说着，又在白板上离目前的书写较远的空白地方，写下了“培训人数是否应该有要求”这个问题。
接着，大家就这个新问题，开始了讨论。最终的结论是，人数要求还是有必要的。于是，引导师又回到了之前的板书位置，开始针对解决方案做讨论。神奇的是，经过这个小插曲，大家对问题的理解更深刻了，解决方案提起来也更顺畅了，最终收获了很多个可行的方案。
好，故事就讲到这里。相信你在开会时，一定也遇到过，有人提出跟会议主题毫不相关的观点。这个时候，我们一般会及时打断，让他回归正题，对吧？那为什么在这个故事里，引导师反倒要针对这个问题继续讨论呢？而且，为什么这场讨论反而有助于最终的会议结果呢？
我们来思考一下，这场会议跟我们之前提到的会议有什么不一样。
我们开头提到的部门例会，是信息共享类的会议，用来同步工作进度。这种会议，用了会议确认这一招，就能保证会议效果。后来我们提到的会议，是在讨论客服部离职率高的原因，这是发表观点类的会议，大家在会上各抒己见。这类会议，用白板书写这一招，就能理清会议思路。
但是，刚才这场会议的主题是，怎么解决培训人数少的问题，换句话说，是一个解决问题类的会议。这种会议，是所有会议类型中最复杂的一种。要理清这类会议思路，必须用到一个模型，叫做“解决问题的五个层次”。我在文稿里，附了这五个层次，咱们来细说一下。
这五个层次，从下到上依次是，第一层：情况，也就是发生了什么事情？第二层，问题，这件事里有什么要解决的问题？第三层，原因，为什么会出现这个问题？第四层，方案，有哪些解决方案？第五层，效果，哪个解决方案效果最好？
请注意，这五个层次就像金字塔一样垒在一起，下一层是上一层的地基。只有把下一层弄明白了，打扎实了，上一层的讨论才能更充分地展开。
书中提到，在这次会议之前，会议成员已经把这件事的情况、问题、原因，也就是金字塔的前三层分别讨论过了。所以引导师在会议一开始，直接进入第四层，也就是方案这一层去讨论。但是，当会上有人质疑问题本身时，引导师敏感地发现，大家对于第二层，也就是问题层的认识还没有打牢。所以这个时候，我们宁可停下来，回到对问题这一层的讨论，让大家真正把问题界定清楚。只有这一层打牢了，大家才能更充分地思考解决问题的方案。
这也就是为什么，在对问题讨论结束后，解决方案的提出更顺畅了。
那如果有人在大家讨论低层的主题时，提出更高层的观点，怎么办呢？比如说在刚讲的案例里，大家都在讨论培训人数少的解决方案有哪些。如果这时，有人冒出来说，他觉得某某方案就是最好的。这就是由第四层，方案这一层，越级到了第五层，效果这一层。
这个时候，不要被他带跑了会议节奏，把他的观点记下来，然后引导他回归到低层去，把解决方案有哪些先讨论清楚了，再跟大家一起进入更高层。
以作者多年的咨询经验，解决问题类的会议，如果开得非常混乱，最大的问题就可能出在层次的混乱上。有人在讨论第四层的方案，有人在讨论第二层的原因，还有人停留在第一层，根本不知道发生了什么情况。各自都觉得听不懂对方在讲什么，整个会议就容易一锅粥了。
作者说，想要开好解决问题类的会议，一定要把“解决问题的五个层次”用好。一是，有意识地把参会人员统一到一个层次；二是，要按照从低到高的层次，依次讨论。
你看，之前我们讲的方法，都有些偏向技巧的层面，但这个方法，解决问题的五个层次，已经进入到了思维模型的层面，这对我们思考能力的提升也有很大帮助。
好，到这里，《如何开会不添堵》这本书，我就为你讲完了。总结一下，我们一共分享了四个会议技巧，细心的你一定发现了，它们是按照由易到难的顺序排列的，你可以循序渐进地用起来。
第一，如何保证全员了解会议的重点内容？方法是，会议结束时，立即进行会议确认。确认会议决定的事，以及下一步应该做的事。
第二，如何保证会议不拖沓？方法是，会议开始时，用一个话术，“怎样才算开完会？”确认会议的结束条件和每个议题的时间分配，并且设置一个“人肉闹钟”，及时提醒大家时间剩余情况。
第三，如何实时理清会议思路？方法是，把内容分层，写在白板上。
第四，如何应对解决方案类的会议？答案是，用解决问题的五个层次，控制会议节奏。
我曾听到过一个说法，一家公司怎么样，开个会就知道了。开会，是检验公司的最好标准。愿你能找到一家尊重员工时间的公司，开的每一次会议都有价值；也愿你尊重别人的时间，用今天学到的会议技巧，让每一次发起的会议都高效。
好，以上就是这本书的精华内容，你可以点击音频下方的“文稿”，查看全文和脑图；欢迎你点击“红包分享”按钮，把这个音频免费分享给你的朋友。
恭喜你，又听完了一本书。
划重点
第一，如何保证全员了解会议的重点内容？方法是，会议结束时，立即进行会议确认。确认会议决定的事，以及下一步应该做的事。
第二，如何保证会议不拖沓？方法是，会议开始时，确认会议的结束条件和每个议题的时间分配，并且设置一个“人肉闹钟”，及时提醒大家时间剩余情况。
第三，如何实时理清会议思路？方法是，把内容分层，写在白板上。
第四，如何应对解决方案类的会议？答案是，用解决问题的五个层次，控制会议节奏。