《混合信号》 哈希解读

《混合信号》| 哈希解读

你好，欢迎每天听本书，我是哈希。今天为你解读的是《混合信号》，副标题叫“激励是如何发挥作用的？”。

什么是“混合信号”呢？我们先来听一个故事。这是发生在这本书的作者，美国加州大学圣地亚哥分校的尤里·格尼茨教授身上的一件真事。

作者有一个儿子，叫罗恩。这天，他带罗恩去迪士尼乐园。排队买票的时候，牌子上写着：“3岁以下：免费”。轮到他们付款的时候，售票员就问，孩子多大了，作者说：“差不多3岁。”但实际上，几个月之前，罗恩刚过了3岁生日。进了迪士尼之后，罗恩说：“爸爸，我不明白。你跟我说，坏人才说谎，但你刚刚就说谎了呀！”那么，罗恩从作者那里获得的，就是两个相互矛盾的信号。

这就是混合信号，就是你说的是一套，但实际做的却是另一套。紧接着，等作者和罗恩到了下一处游乐设施时，门口的牌子上写着，“满4岁才能玩”，罗恩就说：“我刚满4岁！”很显然，在父亲的所言、所行中，罗恩已经做出了选择。

而在很多组织中，其实也存在着类似的情况——说的跟做的不一样。“说的”，好理解，就是组织倡导的东西。而“做的”指什么呢？主要就是指组织激励的是什么，比如奖励什么、惩罚什么、考核什么。如果一个组织倡导的是一个维度，但实际上激励的是另一个维度，那发出的就是混合信号。比如，强调质量，却激励数量；鼓励团队合作，却激励的是个人成功；鼓励创新和冒险，却惩罚失败，等等。这些其实都是在释放混合信号。而这种混合信号，就会导致，你真的想倡导的那个东西，就失效了。

在这本书里，作者就讲到了，怎么化解这些混合信号。还有，怎么更好地设计激励措施，让它发挥出更大效果，来帮助企业的发展，还有个人良好习惯的养成。

下面我们先来看一些混合信号，还有它们分别该怎么化解。你可以边听边回想一下，自己身边有没有出现过类似的情况。

首先我们来看第一种经常出现的混合信号：注重质量，却激励数量。

先来听两个真实的故事。

第一个故事，是一位经济学教授分享的。他说，他想让家里的小儿子学会上厕所，就跟5岁的女儿说，你每次帮弟弟上一次厕所，我就奖励你一颗糖。结果，女儿学会了耍花招。她是怎么做的？用她的话来说：“我发现，喝得多，上厕所就多，所以我不停地给弟弟喂水。”

第二个故事，发生在中国。曾经，一批古生物学家到一个地方，招募当地农民到挖掘现场寻找化石。他们按上交的化石碎片来给奖励。结果，一些农民就砸碎了他们发现的骨化石，这样碎片就多，收入就多，但是却大大降低了文物的科学价值。

我们会发现，这两个故事的共同点在于，他们实行激励的出发点是好的，但是却因为设置了单一的数量激励指标，结果就让事情变糟了。

组织中也会存在类似的情况。比如，下面这些，都是作者曾经了解到的真实例子：一家玻璃厂，只按照生产玻璃的面积来算产量，结果工人造出的玻璃越来越薄，到后来几乎“一碰就碎”；还有，一个客服中心，只按客服接打电话的数量来发奖金，结果客服处理问题很敷衍，只想着赶紧挂电话接下一通；还有，一个网约车公司，只把司机的报酬跟接单量挂钩，结果是司机服务态度也差，车里卫生环境也差，用户很不满意。这些都是因为设置了只跟数量有关的激励指标，结果，却牺牲了质量。

还有一个更极端的例子，发生在美国的富国银行。1997年，富国银行当时的首席执行官发起了一项活动，目标是让每位客户平均拥有8种银行产品。超额完成这个销售任务的员工就能获得加薪或晋升奖励。这看起来是一种直接有效的激励，但实际上，这个任务几乎不可能完成，为了保住饭碗，员工只能作弊。

在很多年的时间里，一些富国银行员工每天的工作内容就是，早上来到办公室，喝点儿咖啡，打开计算机，然后……创建并管理一个个假账户！他们办假信用卡，开设没有经过授权的账户，在客户不知情的情况下发售他们不需要的保险产品。后来，2016年，事件被曝光时，假账户数量高达350万个，5300名员工因欺诈行为被解雇。而这些员工为什么要作弊？当然是因为，公司设置的激励措施，向他们发出的信号就是，销售数量大过天，其他都要往后靠。

富国银行为此付出了惨痛的代价，声誉扫地，至今都没从打击中恢复过来。

作者讲这些例子，是为了给我们发出一个提醒，就是，如果你注重质量，就绝对不要只激励数量。你在设置一个数量激励指标的时候，必须要考虑到它可能产生的副作用，然后增加一个辅助的激励维度，来确保质量。是的，这就是这类混合信号的解决方法，那就是，增加一个激励维度。比如，在刚才提到的银行里，引入内控审计机制，惩罚违规行为；在刚才提到的玻璃工厂里，引入一个质量检查机制，惩罚不合格产品。还有，我们现在很常见的，对于客服服务的打分评价，还有给网约车司机、快递员的匿名打星，都是一个辅助的激励维度。

像这样，“增加一个激励维度”的思路，还可以用来化解另一种混合信号，那就是：注重团队合作，却激励个人成功。

个人激励在组织中很常见，就是把奖金、报酬跟个人业绩挂钩。这么干当然能激励成员更努力工作。但是，如果这个组织也非常看重团队合作，有很多事是需要团队一起攻下山头的，那只激励个人成功就有很多副作用了。比如，可能会导致，在团队一起干一件事的时候，每个人都想自己多出风头，多抢业绩，就会出现内斗，拖累整个项目。还有，新成员刚进来，组织可能会派一个老成员，当他的导师，做“传帮带”，但如果这是一个只有个人激励的组织，那老成员很可能就不愿意用心指导新成员，因为又要费时间，又会给自己培养一个潜在的竞争对手，太不划算了。

那么，该怎么解决这类问题呢？我们用一个足球队的例子来说明。

想象一下，你是一支球队里的明星球员，此刻在赛场上，正在控球，快速逼近对方球门。迎面有两名防守队员，现在，你的大脑开始飞速旋转：我该自己射门呢，还是把球传给旁边的一名队友呢？

好，到这里，我们把时间按下暂停键，来分析一下此刻的局势。你根据丰富的经验判断，如果自己射门，你的成功概率是40%；如果把球传给队友，你认为他有60%的进球概率。

那么这个时候，你会怎么选？直接选概率大的那个选项吗？不一定。你此刻的选择，其实主要取决于两个选项的“期望回报”。

“期望回报”，怎么计算？很简单。假设，你们球队，给个人进球的奖金是一万块——这可以看作是一个个人激励，给助攻别人进球的奖金是3000块——这可以看作是合作激励。那么，在这种情况下，你自己射门的期望回报，就是一万乘以成功概率40%——4000块；把球传给队友，你的期望回报就是3000乘以成功概率60%——1800块。那么此刻，你的理性选择就会是，自己射门。即使它的成功概率是更低的。

但是，从团队的角度来看，你的这种想法显然会损害团队整体利益。那么问题的关键出在哪里呢？就在于合作激励相比于个人激励来说，太少了。所以一个能立刻起效的方法就是，降低个人进球的奖金，或者提高助攻进球的奖金。再或者，设置一个金额巨大的团队奖，就是如果球队取胜了，那么每个人都可以分到一笔足够丰厚的奖金。这样的话，球员们就会更注重合作。

在其他组织中也是这样。如果是希望成员们在充分发挥个人努力的同时，还不会损伤团队合作，那么就不能忽视除了个人激励以外的另一个激励维度，那就是对团队合作的激励。除了设置集体奖金以外，还有一种方法是，可以针对特定的合作形式设置单独奖项，比如，最佳拍档奖、最佳导师奖。这样也能缓解我们在前面提到的，内斗，或者导师不积极的问题。

下面我们再来看一组混合信号——注重创新，却惩罚失败。

对很多公司来说，成功取决于创新。但是，创新就需要冒险，冒险就会伴随着失败。

我们知道，托马斯·爱迪生为寻找适用于灯泡的灯丝，尝试了几千种不同的材料。在尝试了2000多种还不行之后，他的助手抱怨说：“我们所有的努力都白费了。”爱迪生却说：“我们学到了很多。我们已经知道有2000多种材料不适合做灯丝了。”后来，爱迪生说，他们是尝试了6000多种纤维，才最终找到了合适的。

我们看到，爱迪生对待失败的态度是，认为失败也是有意义的，是值得的。在《天才的起源》那本书里，作者西蒙顿也给出证据表明，最有创造力的天才失败次数是最多的，也就是说，他们并不比普通人更容易成功，他们只是做了更多尝试。同样的，最有创造力的公司失败率也并不低，只是与竞争对手相比，他们失败更快、成本更低，所以从挫折中吸取的教训也更多。

但是，现在很多公司的做法是，一方面鼓励员工创新，另一方面，却在员工尝试创新或者推进新项目失败的时候惩罚他们，轻的可能是口头批评，重一点可能是影响绩效，推迟晋升，甚至劝退开除。所以，这就形成了一种混合信号。在实际中导致的结果就是，员工们不敢尝试新想法，不敢扛新项目，更不能从失败中学习。

想要解决这种混合信号，关键就在于，要把企业内部发生的失败事件进行分类。如果是因为恶意、疏忽或能力不行导致的失败，那么自然要有所惩罚；而如果是检验新想法和新方向导致的失败，那么就应该给予更多的包容，甚至鼓励。比如，作者讲到，印度巨头塔塔集团的董事长，在退休前为最有价值的失败创新设立了“勇于尝试”奖，说“失败是一座金矿”。他传递的信号就是，在追求创新的过程中，无论成败，都应得到鼓励。作者非常同意组织心理学家鲍勃·萨顿说过的一句话：公司不应惩罚失败，而应惩罚不作为。

另外，书中还提到一个建议，那就是，公司应该鼓励“快速失败”。因为失败越快，就意味着止损越早，损失越小，经验迭代也越快。不过，“快速失败”，或者说“快速承认失败”这件事是违背人们的天性的。因为人们一旦承诺要做一件什么事了，他自然就希望能把这个事情做成，不愿意看到自己失败。所以即使败局已经浮现，他也会想着，我再多投入一点，我再多努力一点，说不定就扭转乾坤了。这也跟行为经济学里面讲的那个，人们的“损失厌恶”心理有关，就像很多人拿着亏损的股票，总是不愿意卖掉，想着我再多拿一会儿会不会就赚回来了？结果却经常是被越套越深。那么如果在一家公司里，员工总是执意想要挽救那些希望渺茫的项目，往里面不断砸资源，那对于公司来说，就会造成很大的无谓损失。即使是再鼓励创新、鼓励失败的公司，也禁不起这么消耗。

所以，书中建议说，如果想要孕育出良好的、有利于创新的公司文化，不仅要包容冒险、减少人们对于创新失败的恐惧，还应该鼓励“快速失败”。现实中，也确实有不少企业正在这样做。比如，谷歌的母公司Alphabet，他们在鼓励团队开发创意的同时，也鼓励他们，一旦出现失败的证据，就去推翻自己的创意。而推翻之后，公司还会为他们庆祝，也经常有人因为“及时止损”而升职加薪。小到两个人的团队，大到30人的团队，只要及时终止失败，每个人就会获得奖励。

还有，医药科技公司默克，他们的一位研发主管给公司引入了“项目终止费”。因为这位主管刚上任就注意到，有些医药研发者，为了逃避失败，会在一个思路上一意孤行，不断试验。所以，这位主管就决定，向及时终止失败项目、转向新创意的研发者发放奖金。结果，公司里创意迭代的速度果然大大加快了。

好，刚才我们讲了一些在组织中常见的混合信号。你会发现，想要化解混合信号，其实从根本上来说，就是要设立恰当的激励。首先想明白，你真正想要在组织里实现的是什么，然后“对症下药”，去针对它设置激励；还有，要确保，你所激励的其他指标，不会损伤那个你真正在意的东西。

不过，对于很多管理者来说，还有一个更头疼的问题在于，怎么设置有效的激励。因为他们发现，很多奖励措施、惩罚措施，实施了却没有多大效果。

针对这个问题，这本书基于行为经济学中的经典理论，还有作者这些年的大量实践，给出了一些“激励催化剂”，帮助人们把激励变得更加有效。

首先这个“激励催化剂”叫“心理账户”。它是什么意思？我们用一个简单的例子来说明。

假设，你去实体店买一个200块的按摩仪，店员告诉你，同样的按摩仪，在20分钟车程外的分店里在做促销，只要150块。你会为了省钱，开车去那儿买吗？多数人会选择去，因为折扣力度看起来很大。但是假如，你要买一台5000块的电脑，店员跟你说，20分钟车程外的分店里，同样的电脑卖4950块，你会开车去买吗？多数人就不愿意再跑一趟了。因为这个优惠力度看起来就比较轻微了，感觉不值得。

但是，优惠的都是50块钱呀，这个绝对数量并没有变。那么，变的是什么呢？变的是这50块在你心理账户中的位置。行为经济学告诉我们，人类大脑包含多个心理账户，比如住房账户、餐饮费账户、娱乐账户、教育账户，甚至会有更细分的游戏机账户、护肤品账户、加油费账户，等等；每个账户在我们的潜意识里其实都有独立的预算，有的大，有的小；我们每一笔支出的费用，都会被我们划分到不同的心理账户——比如你买按摩仪跟买电脑的钱，就分属于两个不同的心理账户；而同样数额的钱，在不同的心理账户里，地位是不一样的。

所以，作者根据这个原理，设计了一种激励改进思路，那就是，不要泛泛地去做激励，而是把激励目标锁定在满足需求的特定心理账户上。

什么意思呢？我们举一些作者实践过的例子。比如，有一家新加坡的出租车公司，员工都是司机，每天要久坐，缺乏运动，患慢性病的风险很高。所以这家公司就想激励司机们多运动。他们愿意给运动量达标的司机每月奖励100美元。作者给这个方案提出了一个改进意见，就是不要直接奖励100美元，而是聚焦在更具体的心理账户上，比如去抵扣一些司机们讨厌的费用。他们发现，出租车司机开公司的车，每天要向公司支付约100美元的租金，而司机们都挺讨厌交租金这个环节的，感觉每天从兜里掏出100块很难受。所以，作者就建议，奖励运动达标的那100块，就用来免除一天的租金。

后来，为了测试激励效果，他们把司机分为两组，一组直接发钱，另一组抵扣租金。然后监测司机每天走路的步数。一个月后发现，抵扣租金那一组的司机，走路步数达标的人数更多，平均走的步数更多。然后，他们又继续设置了四个月的运动奖励，之后停掉了。结果发现，即使在停掉奖励之后，抵扣租金那一组的司机，每天的运动量依然更多。这些都显示出，针对特定心理账户的激励思路是更有效的。

这种激励思路还可以用在营销推广中。比如，有一个卖车的网站，决定给每一个通过这个网站买车的人，减免450美元的购车费用，来提升销量。但是，提升效果很小。作者就帮他们改进了一下方案。建议他们，把这450美元变成随车附送的加油卡，车主去加油的时候就可以从这个卡里扣款。结果，对销量的提升效果就明显多了。因为，450美元，放在买车这个心理账户里，跟几万美元的购车款相比，太小了。但是，如果放在加油的心理账户里，就是一笔挺大的数字，能加好几回油。甚至，他们后来还发现，即使是让加油卡的金额再少一些，比如变成250美元，激励效果都会好过450美元的车费减免。

另外，书里还讲到，有一家房产中介公司，在卖出一套房之后会给买家几千块钱的返款。但是，却没有产生多少激励效果。作者的一个同事就在这家中介买过房。同事回忆说，好像是有返佣金，但是具体多少已经不记得了，因为跟房价相比，几千块就太少了，而且她当时还得忙着签一堆贷款相关的文件，返佣金的合同就埋没在里面了。很多人跟作者同事的情况都是类似的。所以后来，作者就帮这家公司改进了一下方案，改成抵扣几千块的新房装修费用。比如，客户入住几个月内，在当地家居店消费，能收到大量的退款，能用极少的钱买到好多家具。这样改进之后，购房人都对这种返利规则非常喜欢，给这家公司带来了不少新客户。

所以，作者感慨说，有的时候，人们实施了一项激励措施，发现作用不大，就得出错误的结论，觉得激励不起作用。但是，从这些例子中我们可以发现，很多时候，不是激励没用，而是激励的姿势不对，简单的姿势调整，很可能就会显著提高效果。在激励问题上，我们不应该只关注要不要激励、激励什么，更应该考虑怎么激励才能让效率最大化。

刚才我们说的“激励催化剂”叫心理账户，下面再来说一个——损失厌恶。这也是行为经济学中的一个很有名的理论。简单来说就是，损失的痛苦大于收益的快乐。拿走你两百块的痛苦，会强过给你两百块的快乐。

而这个原理，如果用在改进激励上，会产生立竿见影的效果。

研究人员曾经做过这么一项实验。他们来到美国芝加哥的一所高中，跟这里的老师们说，如果他们负责班级的学生的期末考试成绩提升了，就给他们发8000美元的奖励。不过，奖励方案有两种。对于第一组老师，他们是在学期末检验完结果之后再发钱；而第二组老师，是学期初就会收到8000美元，等学期结束之后，如果学生成绩没提升，就要把钱还回去。实验的结果是，第二组要还钱的老师工作得更加卖力，学生成绩提升得明显更多。显然，相比于争取还没到手的东西，人们会花更多的努力去保住已经拥有的东西。所以，在一般情况下，如果以损失而不是收益来设计激励，同样的奖金会发挥更大的作用。

作者还在一家中国公司做过实验。这家公司打算在每一周里，给超额完成产量任务的团队，每个成员发80块的奖金。在作者建议下，他们把工人分成了两组，一个是收益组，在每周结束之后才有可能拿到奖励；另一个是损失组，他们会在每周一就拿到80块，但是如果那一周产量没达标，奖金就会从工资里被扣掉。结果是，损失组的生产力提升明显高于收益组。

所以，作者建议说，只要在你能控制的情况下，那么就尽量给你要激励的对象构建一个关于损失的故事，也就是说，先给予他们，然后让他们知道，未来有可能会失去。这样的叙事，会比单纯的“努力就可能获奖”这类叙事，要有效得多。

再来看另一个“激励催化剂”——后悔厌恶。意思就是，人们在做决定的时候，会尽量避免将来后悔。

比如，作者讲到，他的祖父生前每周都会买一张相同号码的彩票。这个习惯一直保持了几十年，直到去世。为什么呢？正是因为不想后悔。祖父害怕，如果他哪一周没买，而正好是那一周，那串数字成了中奖号码，那对他会是毁灭性的打击，他的余生可能都会后悔这件事。在这样可怕的后悔面前，每周买彩票的钱根本不值一提。而他祖父的这种心态，也是很多买彩票的人的心态。

而在激励场景中，这种厌恶后悔的心态，也能发挥很大的作用。几年前，作者拜访过比尔·盖茨和他前妻梅琳达的基金会。当时，这个基金会想鼓励员工少开车来上班，所以他们制定了一项激励措施：每天，那些不开车上班的员工，都能拿到3美元奖励。

基金会统计发现，他们每天都要在“不开车奖励”这上面花出去1500美元，成本还是不低的，但是激励效果还不够好。所以基金会就咨询作者，看看能不能设计一个更有效的方案。让这每天的1500美元支出能发挥出更大的激励作用。作者就提出了一种基于“后悔厌恶”的改进方案：每天下午搞一个1500美元的抽奖活动。在员工系统里随机抽一个名字，名字公布后，系统会核查该员工当天有没有开车来上班。如果没有，他就是获奖者。如果他是开车来的，那就播放悲伤的音乐，接着抽取下一个名字。这样一来，那些错失机会的人就会非常后悔。而为了避免这种后悔，人们就会更多地不开车上班。

不过，有意思的是，当时盖茨基金会听了这个方案，担心员工们不高兴，犹豫着不敢采纳。而另一家大公司听说了这个方案，很感兴趣，主动让作者到他们公司来试验。作者就把这个公司的人分成四组，第一组不给激励；第二组如果当天不开车就给5美元；第三组，是每周五设立一个抽奖活动，员工可以把手里那些本周没使用的停车票写上自己的名字，放进盒子里。公司会从盒子里抽出一张，奖励这个人500美元。

再说第四组，这组用的就是前面提到的，加入了后悔情绪的抽奖组。这个抽奖所有人都可以参加，但是，如果抽出来的这张停车票，上面标着“已使用”，那这个人的获奖资格就作废，接着抽下一个。

实验的结果是，在有激励的这三组里面，直接给五美元奖励的那组，成本最高，但是效果最差，停车量相比于没有激励的组只减少了10%。抽奖组的效果要更好一些，停车量减少了18%，成本也更低。而加入后悔情绪的抽奖组效果最好，减少了26%的停车数量。也就是说，借助人们的后悔厌恶心态，能用更少的成本，实现更大的激励效果。

好，以上，就是今天解读的主体内容了。最后，还有一点儿彩蛋。

今天我们主要讲了，怎么化解组织中的一些常见的混合信号，还有，怎么设计出更有效的激励措施。在讲述中，我们主要聚焦的是，组织或者管理者可以怎么做。不过其实，刚才我们讲到的那些关于激励的建议，同样也可以用在个人身上。比如最典型的，就是用激励来帮助自己养成良好习惯。

关于习惯养成，我个人很推荐一本经典的书——《福格行为模型》。我们听书也为你解读过。在那本书里，福格其实已经把养成习惯需要的要素讲得很全面了；而今天这本书，我觉得可以作为那本书的一个有益补充。福格曾经说，行为设计的本质，就是情绪设计。而怎么塑造情绪？激励很重要。福格说，即使是一个简单的庆祝，也能让你感受到激励。比如，在做完10个俯卧撑之后，就立刻对自己说一句“我可真棒”，这也能给大脑传递激励信号。

而今天这本书，又在激励这个话题上做了更深的讨论。比如，有些人会觉得，我如果一开始就给自己设置奖励，会不会产生依赖？奖励一停，会不会习惯也停了？而从这本书可以看出，并不会。像我们前面提到的，激励司机多运动，激励员工少开车这些例子，其实书里也都讲到了，奖励持续了三四个月之后，即使停掉了，人们也依然在很大程度上保持住了好习惯。

还有，除了奖励自己，我们还可以用损失厌恶来激励自己。比如，现在人们经常喜欢加入“早起群”“早睡群”“读书群”“健身群”，每天打卡，相互监督，没做到的人就发红包。这种方法之所以有效，从根本上其实就是利用了“损失厌恶”还有“承诺约束”这两个典型的行为经济学原理。如果你找不到这样的群，其实找一个你信任的朋友，作为“读书搭子”“健身搭子”，也能起到类似的效果。你还可以向他承诺，比如每天要做30个俯卧撑，或者每天要读半小时书，如果做不到，就给他发红包。我自己呢，曾经就使用过这个方法，来督促自己早睡。效果很喜人——在整个承诺期里，朋友只从我这里薅到过一次红包。

另外，这本书里还讲到一个被哈佛大学等高校的学者研究验证过的妙招，叫“诱惑捆绑”。就是把自己喜欢的事跟讨厌的事捆绑起来。比如作者自己，多年来，他只允许自己在椭圆机上锻炼时才能看最喜欢的电视节目。这样有两个好处，一是缓解了不想做的事的痛苦，增强了锻炼的欲望；第二，把有点放纵的行为跟有益行为搭配在一起，也减少了放纵的内疚感。而我们也可以借鉴这种思路。比如，规定，刚起床的时候可以听自己最喜欢的播客节目，只有做家务时才能听有声小说，只有吃健康餐的时候才能看某个喜欢的综艺，只有跑步的时候才能听自己最爱的一个歌单，等等。

好，如果你想了解更多关于激励的有趣知识，也很推荐你翻开听书文稿末尾的电子书，进行拓展阅读。其中，关于个人习惯养成的内容，在第五部分。

那么今天这本书，我们就聊到这里。恭喜你，又听完了一本书！欸，这句话，其实也是一个小小的即时激励呢。好了，那我们明天继续一起听书吧！

划重点

1. 如果你注重质量，就绝对不要只激励数量。你在设置一个数量激励指标的时候，必须要考虑到它可能产生的副作用，然后增加一个辅助的激励维度，来确保质量。

2. 如果是希望成员们在充分发挥个人努力的同时，还不会损伤团队合作，那么就不能忽视除了个人激励以外的另一个激励维度，那就是对团队合作的激励。

3. 如果想要孕育出良好的、有利于创新的公司文化，不仅要包容冒险、减少人们对于创新失败的恐惧，还应该鼓励“快速失败”。