《IBM帝国缔造者》 徐玲解读
《IBM帝国缔造者》| 徐玲解读
关于作者
小托马斯·约翰·沃森，IBM第一代掌门人老沃森的儿子，被美国《财富》杂志评为“有史以来最伟大的企业家”。沃森父子先后执掌IBM将近60年，带领IBM从一家生产天平、磅秤等商用机器的小公司，变成了全球最大的计算机公司。
关于本书
本书从小沃森的视角，讲述了父子两代人如何经营IBM的故事。对于应该怎样经营IBM，父子俩有不同的理念，常常针锋相对。在最敏感的权力问题上，老沃森大权在握，而小沃森又急于证明自己。所有这些，导致父子二人关系非常紧张，长期处于相爱相杀的状态。本书揭秘了这段IBM发展关键期的历史，是一部在商业史上具有重要影响力的传记。
核心内容
一、老沃森给IBM铸造了怎样的企业文化？
二、沃森父子在经营理念上有什么不一样？
三、小沃森是如何带领IBM成为计算机行业霸主的？
你好，欢迎每天听本书。这期音频为你解读的是《IBM帝国缔造者》，副标题是“小沃森自传”。小沃森是IBM掌门人老沃森的儿子，他们父子俩先后执掌IBM将近60年。在这段时间里，IBM从一家生产天平、磅秤等商用机器的小公司，变成了全球最大的计算机公司。外界把这段时期称为IBM的“沃森王朝”。本书就是从小沃森的视角，讲述了父子两代人如何经营IBM的故事。
吴军老师在《浪潮之巅》这本书里讲过一个“基因决定定律”，也就是一家公司的创始人或者开拓边界的领导者，对这家公司的基因有决定性的影响。而公司的基因又往往决定了公司的命运。沃森父子就为IBM奠定了文化基因。这种基因帮助IBM成为电脑主机时代的霸主，也成了IBM遭遇危机的主要原因。听完这本书，你会对这一点有更深刻的理解。
实际上，这本书的英文原书名就叫“Father, Son & Co.”直译过来是“父亲，儿子和公司”。可能你会认为，小沃森子承父业，正常接班，没什么大不了的。但其实，小沃森经历了相当艰难的磨练，才最终成就了自己和巅峰时期的IBM。
一听父子两代人，你可能觉得IBM是个家族企业。其实，IBM并不算是真正的家族企业，老沃森所持有的IBM股份从没超过5%。小沃森想要顺利接班，必须得到董事会的认可，但是小沃森一开始并没有表现出过人的领导能力。无论在家里还是在公司，老沃森都享有绝对的权威，这让小沃森长期处于父亲的阴影之下，找不到自己的位置，一度成为只知道吃喝玩乐的纨绔子弟。一个纨绔子弟怎么成长为企业领导人呢？这就得说到小沃森的人生转折点，也就是在二战中从军。小沃森凭自己的努力成为一名优秀的空军飞行员，他在这个过程中找回了自信。
战后，小沃森回到IBM，成为父亲的左右手，这是一个更严峻的挑战。因为沃森父子俩有着截然不同的性格：老沃森是天生的商人，人情练达，擅长交际；而小沃森性情直率、不善言谈。对于应该怎样经营IBM，父子俩有不同的理念，常常针锋相对。在最敏感的权力问题上，老沃森大权在握，而小沃森又急于证明自己。所有这些，导致父子二人关系非常紧张，长期处于相爱相杀的状态。
那么，小沃森怎样证明了自己，他又是如何带领IBM从一家小公司走进计算机时代，并且奠定IBM在计算机领域的霸主地位的？
下面，我就从三个方面来给你详细讲述，这段IBM发展关键期的历史。
第一，老沃森给IBM铸造了怎样的企业文化？
第二，沃森父子在经营理念上有什么不一样？
第三，小沃森是如何带领IBM成为计算机行业霸主的？
好了，下面我们就先来说第一个重点，老沃森给IBM铸造了怎样的企业文化？
在全球知名IT企业中，IBM似乎是一个异类。别的IT公司允许程序员们穿短裤、拖鞋上班，推行轻松、平等的公司文化。但是IBM要求所有员工穿白衬衫和黑西装。直到20世纪末，IBM内部仍然坚持论资排辈的晋升方式，公司聚会不允许喝酒，而且很强调员工对公司保持忠诚等等。你看，这就是家长式管理的风格嘛。
为什么IBM拥有与IT同行们截然不同的企业文化呢？答案是年龄。其他IT公司最多也就三四十年历史，而IBM就像业界的“活化石”，拥有百岁高龄。一百多年来，IBM的主营业务虽然几次转型，但最初的文化基因却穿越时空，顽强地延续下来，以至于和其他年轻的IT公司相比，IBM显得格格不入。
那到底是谁铸就了IBM的文化基因呢？这个人就是托马斯·约翰·沃森，也就是老沃森。从1914年到1956年，老沃森执掌IBM长达42年时间，他把自己的价值观、信仰、偏好等深深注入了这家企业的基因，以至于有一种说法：IBM整个公司都只不过是老沃森个人意志的一种延伸，即使是在他去世多年以后，也是这样。这在其他企业中是极为罕见的。尤其是从严格意义上说，老沃森并不算是IBM真正的创始人和老板，而只是董事会聘请的职业经理人，他持有的IBM股份从没超过5%。那你可能要问了，为什么老沃森能这么深刻地影响一家公司呢？那就得从他的职业生涯说起。
老沃森出身贫寒，没读过多少书，17岁就当起了推销员，走街串巷贩卖杂货。尽管学历不高，但他天生就是当推销员的料，外表英俊、心思缜密、谈吐不凡。他从最底层做起，经过十多年的历练，终于在业界闯出了名头，成为当时一家著名大公司的顶级销售。这家公司的老板叫帕特森，在美国商业史上也很有名，被誉为“现代推销术之父”。老沃森从帕特森那里学到了不少真传。
后来，老沃森与帕特森产生矛盾，于是跳槽到一家濒临破产的小公司担任总经理。这家公司叫“计算制表计时公司”，简称CTR，它就是后来大名鼎鼎的IBM的前身。CTR的产品包括天平、磅秤、打卡钟、穿孔制表机等杂七杂八的商业机器，由于管理不善，负债累累，眼看就要面临停业清算。董事会请老沃森来，也是抱着死马当作活马医的心态。老沃森提出，除了固定薪酬，自己还应该拿到一定比例的利润分红。当时CTR的董事会根本就没奢望公司还能盈利，想都没想就答应了这个要求。
出乎意料的是，老沃森不但很快让公司起死回生，而且业务蒸蒸日上，规模迅速扩张。1924年，也就是入主CTR十年之后，老沃森给它改了个名，叫“国际商业机器公司”，听起来很有气势，缩写就是IBM。老沃森本人也凭借当初的薪酬条款，成为了全美国薪酬最高的人。他一直执掌IBM直到82岁，在自己临终前几个月，才把IBM的总裁之位传给了小沃森。
那么，老沃森给IBM打下了怎样的个人印记呢？
首先是极度重视营销，因为老沃森就是推销员出身。外界一般认为，IBM成功靠的是技术创新，但小沃森在这本书里坦白承认了一个秘密：那就是，IBM真正的优势其实并不是技术创新，而是极强的销售能力。无论是最初的穿孔制表机，也就是早期的数据处理设备，还是后来的计算机，IBM一开始都不具备技术优势。但靠着一支顶尖的销售队伍，IBM能卖出去比竞争对手多得多的产品。先形成规模优势，反过来推动技术升级，然后才有了IBM在技术上的领先优势。
为了打造这样一支顶尖的销售队伍，老沃森想了不少办法。他认为，如果想把产品推销给一位生意人，那么首先自己看上去得像个正经生意人。所以他规定所有销售人员一律要穿白衬衣、黑西服，并且工作时间不得饮酒，甚至在公司聚会上也不得出现酒精饮料。
老沃森还设立了IBM培训学校，专门培训新入行的销售人员，这在当时是一个创举。一个新人必须在培训学校待上一年半：首先要花半年时间学习产品知识，然后跟随资深销售员实习半年，最后再花半年学习专业的销售技巧，这样才能正式上岗。培训学校的座右铭是一个英文单词“Think”，意思是，只要你动脑子，你就能卖出更多的机器，获得更快的进步。这也是后来IBM个人电脑“Thinkpad”名字的由来。
为了鼓舞销售人员的士气，老沃森还推出了IBM的专用口号、仪式、内刊、歌曲，所有学员上课的第一件事就是全体起立，齐唱“IBM之歌”。在那个时代，这些方法的确让销售新人快速接受了公司理念，激发了工作热情。
老沃森给IBM打下的第二个印记，就是高薪酬、高福利制度。老沃森深知，要受到员工的拥戴，就必须善待员工。他明确表示，IBM的目标就是“消除员工对自身及家人保障的担忧”。IBM员工的福利待遇大大高于全国平均水平，工厂环境干净整洁，每个车间都配有空调。老沃森还下令修建了图书馆、运动场、夜校，甚至还有乡村俱乐部。任何IBM员工只要花1美元就能加入俱乐部，享受一周三次的免费晚餐。
除此之外，老沃森还对员工有一项最大的承诺，就是任何情况下都不裁员。当时没人敢做出这样的承诺，而老沃森不但做出了承诺，还坚持兑现了这个承诺。即使是在最困难的1929-1933年大萧条期间，IBM也坚持不裁员。实际上，当时老沃森就判断，经济衰退只是暂时的，所以当别人大裁员的时候，他反其道而行之：招募更多员工，增加元器件库存，等待市场回暖。等1933年罗斯福新政一推出，IBM立即得到了政府的巨大订单，全速开工。
后来，小沃森把IBM的高福利制度进一步推进，用年薪制替代了工人原来的小时工资制，消除了蓝领和白领的薪资差别；还给员工们购买重大医疗保险；给全体员工优先认购股票权，等等。沃森父子的这些举措深得人心，IBM的每个员工都对公司有着极高的认同感和忠诚度。
好了，以上就是为你讲述的第一个重点，是老沃森铸造了IBM的企业文化。老沃森执掌IBM 42年，把IBM从一家濒临破产的小公司发展成实力雄厚的大企业。老沃森给IBM铸造了极度重视营销和高薪酬、高福利的企业文化，这给IBM后来的辉煌打下了坚实的基础。
当然，并不是说老沃森留给IBM的所有遗产都是正面的。事实上，二战后，小沃森回到IBM，被当作接班人培养，他就与父亲在经营理念上产生了严重的冲突，父子俩一直争吵不断。这是为什么呢？这也是接下来要讲述的第二个重点。
首先，父子两人的管理方式完全不一样。老沃森是一个铁腕式领导人物，在公司内部拥有绝对权威。IBM的每间办公室里都挂着老沃森的大幅照片和语录，人们把他下达的所有命令都奉为圣旨，不敢有半点质疑。而小沃森对公司里这种浓厚的个人崇拜氛围极其反感。
小沃森认为，在这种氛围下，高管们不敢再自主思考，只会做老沃森的应声虫。一个人的职位越高，动脑子的时候就越少。而且，老沃森年纪越大，就越喜欢人们对他的阿谀奉承，谁要是敢表达不同观点，就会被看作是挑衅。这导致有能力的管理人员纷纷辞职，留下来的大部分是唯唯诺诺的庸才。
你可能要问，既然管理上有这么严重的问题，那IBM怎么没垮掉呢？因为老沃森的个人能力实在太强了：只需要他一个人思考，然后发号施令，别人去执行就行了。IBM的整个管理体系只不过是老沃森个人意志的延伸，向他直接汇报工作的高管有40名。有时候，高管们要在老沃森办公室门口苦苦等上一个星期，才轮得上向他汇报工作。你看，这就是典型的家长式管理。
后来，老沃森因为忙于社会事务，把公司的日常管理权交给了小沃森，但重大事务还得老沃森最后拍板。小沃森接管后，做的第一件事情就是改革管理体系，用现代公司管理制度替代之前的家长式管理。这不仅仅是想革除之前的弊端，也是因为客观形势的需要。当时IBM正处于加速发展期，销售额以每年20%的速度增长。原来那种领导人一个人说了算的模式，完全没办法应对急速膨胀的公司业务。
为此，小沃森采取了一系列措施：一个是进行大规模的权力下放，给基层管理人员更多自主决策权；然后提拔了一批精明能干的年轻管理人员进入公司高层，替代之前老沃森时代的高管；再然后组建一个由6个人组成的管理委员会，每个人都独当一面，不必事事由总裁决定；后来又进一步打造了一支20人左右的高管队伍，由这个团队来共同经营IBM。你看，这就是在做权力的下放和分流。
可以想见，这些改革遭到了老沃森的激烈反对，而小沃森据理力争、毫不退让。父子俩常常吵得不可开交，差点儿反目成仇。更麻烦的是，两人的分歧还不止这些。
比如在财务方面，老沃森因为经历过一战、大萧条等几次经济危机，在财务上趋于保守。他认为一家健康的企业应该是负债越少越好，流动资金越多越好，这样才能扛过突如其来的经济危机。但是当时IBM正处于高速发展期，需要大量兴建新厂房、上马新生产线，还要投入巨资给计算机研发，存在大量的资金缺口。老沃森坚持不允许增加贷款，等于自己给自己捆住了手脚，这让小沃森非常苦恼。
在多次争吵无果之后，小沃森心生一计，对父亲说：“好吧，爸爸，我们不再贷款了。但是我们也不得不解雇所有的销售人员，因为如果不扩大生产线，现有的订单就足够我们忙活的了。”这句话果然抓住了要害，老沃森一直把销售看作IBM的立身之本，绝对不能压缩销售队伍。几经斟酌，老沃森最后终于松了口。于是，小沃森通过增加贷款、发行新股等方式，为IBM募集到了充足的资金，这才有了向计算机领域大举进军的可能。
而沃森父子之间最大的分歧，在于IBM到底该不该进军计算机领域。在老沃森时代，IBM的王牌产品是穿孔卡片机。这种机器是把数据以打孔的方式记录在一张张卡片上，并且能对数据进行简单的统计加工，可以大大节省人力。在计算机发明之前，穿孔卡片机是大企业必备的办公设备，用来管理财务数据和客户数据。政府部门也需要大量用到这种机器。当时IBM占领了90%的穿孔卡片机市场，长期享受着高额垄断利润，没有遇到挑战。
直到1946年，世界上第一台通用电子计算机在美国宾夕法尼亚大学诞生。那是一个占地170平米、重达30吨的庞然大物，每秒钟可以进行5000次运算，数据处理能力完爆当时最先进的穿孔卡片机。可无论是老沃森还是小沃森，一开始都没有意识到计算机的颠覆性：因为计算机看起来实在太庞大、太怪异了，根本不可能用作商业用途，更不可能替代穿孔卡片机。对此，老沃森断言：全世界对计算机的需求不会超过5台。
好在小沃森及时调整了观念。小沃森突然认识到，IBM的主营业务其实并不是穿孔卡片机，而是数据处理。在数据处理速度上，穿孔卡片机经过多次改进，已经达到了它的极限：当机器的读卡速度加快时，卡片的磨损速度也会加快；如果进一步提高读卡速度，卡片本身就会撕裂。而且，一张卡片只能记录少量数据，有些大型企业数据多，不得不用一整栋楼来存放这些穿孔卡片，已经到了存储的极限。而计算机不但运算速度超快，而且数据是存储在磁带上的，这就大大节省了存储空间。所有这些都预示着，穿孔卡片机必将被计算机所替代。
想清楚了这一点，小沃森决心要带领IBM全面进军计算机领域。但是，上马一个计算机项目的费用高达1000万美元，这在当时是一个天文数字，而且项目失败的风险也相当高。小沃森要如何才能说服他的父亲呢？他决定曲线救国。
当时IBM没有几个人懂得电子技术，所以小沃森的第一步就是招兵买马，招聘大量的电子工程师，做好足够的人才储备。然后，小沃森向父亲展示了一组数据，数据显示，IBM在研发方面的支出比例大大低于竞争对手，从而争取到了更多的经费，用于电子技术研发。
最后，小沃森终于等到了一个绝好的机会，也就是朝鲜战争爆发。为了赢得这场战争，美国军方迫切需要一批高性能计算机来辅助作战，比如导弹追踪、密码分析、天气预测等等。小沃森仅凭一份样机示意图和研发计划书，就拿到了军方的十多份订单。看到订单在手，老沃森终于批准了这个耗资巨大的计算机项目，IBM正式进军计算机领域。父子两人最严重的分歧，也终于得到了缓解。
好了，以上就是为你讲述的第二个重点，小沃森在公司经营上和父亲出现了一些重大分歧。在管理上，小沃森反对父亲搞个人崇拜和家长式管理，推进现代管理制度；在财务上，小沃森反对父亲的保守策略，通过扩大贷款和发行新股，为IBM的加速发展融到了充足经费；在战略上，小沃森力主将IBM带入了计算机时代。
不过，IBM在1950年代初进入计算机领域时，还算是新手，不少竞争对手已经走在了前面。比如雷明顿-兰德公司，这家公司有设计了第一台通用计算机的科学家，他们后来推出了更先进的机型。还有美国无线电公司，从1940年代就开始研制计算机。IBM和这些公司相比，并没有明显的技术优势。那么，小沃森是怎样带领IBM从一个后来者，成长为计算机行业霸主的呢？这就是接下来要讲述的第三个重点。
IBM在计算机领域的关键一步，就是率先实现了计算机的工业化批量生产。在那之前，计算机都是在实验室里靠技术人员手动组装出来的，生产一台机器往往需要好几个月的时间。这样做，一方面是因为计算机是高度精密的仪器，工厂流水线式的生产很难保证质量；另一方面，也是因为市场当时并没有那么大的需求，如果投入巨资建立生产流水线，很难收回成本。
在这种情况下，如果哪家公司能率先拿下一笔大订单，就能率先引入工业生产线，从而率先积累大批量生产计算机的经验，占据行业高地。当时，一个全球最大的计算机项目正在招标，就是美国军方的“半自动地面防空系统”，简称SAGE系统。这个系统是冷战的产物，目的是为了 拦截苏联轰炸机的进攻，需要用到大量的计算机。当时所有的计算机厂商都使出浑身解数，想要拿下这笔大订单。
别忘了，IBM最擅长的就是销售。小沃森也完美继承了老沃森的推销天赋，他全力以赴去跑这笔生意，付出的心血比其他任何项目都多。然而，这个项目的军方负责人却迟迟不肯给他准信。为了表示最大的诚意，小沃森对这个负责人说：“只要你有意向选我们，不用等正式签订合同，我马上就给你新建一座工厂，这周就开工。”这样做当然要冒很大的风险，但最后确实让IBM顺利拿到了订单。
事实证明，这笔订单对IBM来说至关重要。从1952年到1955年，IBM的计算机业务收入有80%来自SAGE系统。更重要的是，这个项目让IBM在业内率先建立起高度自动化的计算机工厂，为IBM培养了几千名新型电子产业的技术工人。项目中创造的大量技术创新，也被IBM融合到了其他计算机产品中。到1950年代末，IBM已经成为了最重要的计算机生产商之一。
而最终成就IBM在计算机业内霸主地位的，是一款叫System/360的新型计算机，下文我们简称为S/360。这款机器是小沃森带给IBM的最重要资产，也是他在职业生涯中一次最大的豪赌。一旦项目失败，他很可能就是IBM的最后一任总裁了。
这款机器究竟有什么特别之处，值得这样冒险呢？简单来说有两点：它是第一代兼容机，和第一代以集成电路构成的计算机。
在S/360之前，每种型号的计算机都是一个单独的体系，需要特定的软件和配套设备，相互之间是不兼容的。如果客户想更换更先进的机型，就必须重新购买所有的软件，以及打印机、磁盘驱动器等配套设备，非常不经济。S/360作为第一代兼容机，它需要对几十种软硬件设备进行重新设计、重新编程，这在当时是一个浩大的工程，光是编写基础软件就要投入2000名程序员。
同时，S/360的设计要求采用高性能的集成电路作为它的基础部件，而之前所有的计算机都还在使用晶体管。IBM已经意识到，集成电路才是计算机的未来，而要牢牢把握住这个未来，就必须自己生产集成电路板。集成电路厂不同于普通工厂，它需要无尘车间，这种车间的造价高达每平方米1500美元，整个工厂的造价是个天文数字。
巨大的研发费用和建厂费用，让S/360成为了美国商业史上最烧钱的项目之一。美国《财富》杂志称之为“IBM的50亿豪赌”“当代最冒险的商业决策”。最后总共投入到S/360项目上的费用，超过了美国研制原子弹的曼哈顿计划。这样庞大的开支，让IBM这样财大气粗的公司，差一点就发生了资金链断裂。而原因竟然是订单太多。
为什么订单太多会差点导致资金链断裂呢？S/360样机在1964年发布之后，立即收到了客户的大量订单，市场反响特别热烈，连IBM自己都没想到。他们采购了几十亿美元的零部件，开足马力生产。但是，最关键的零部件集成电路板，却因为新建成的集成电路工厂出现故障，产量锐减。这导致一批数量巨大的S/360机器要延迟交货三个月。一方面是库存零件占用了大量资金，一方面是机器延迟交货迟迟收不到货款，这让IBM的现金流非常紧张。
更要命的是，小沃森发现，他们的会计制度也出现了问题。之前IBM的各个工厂只负责生产自己的产品，会计账目是很清楚的；而S/360的生产需要各种半成品在多个工厂之间流转加工，这些货物没有建立严格的清查单，谁也不清楚究竟有多少半成品在工厂之间流转。这导致从会计账目上看，公司还有钱，但实际上所有的资金都被这些流转中的货品给占用了。小沃森不得不申请紧急贷款来为员工发工资。最后，靠着额外发行价值3.7亿美元的新股，IBM才度过了这次财务危机。
尽管险象环生，但小沃森最终赢得了这场豪赌。S/360项目给IBM带来了惊人的回报，让IBM一举坐上了全球计算机行业老大的位置。S/360作为一款划时代的产品，几乎是秒杀所有竞争对手，在上市后的20多年里基本垄断了高端主机市场。可以说，没有S/360，就没有IBM的计算机霸主地位。小沃森也凭借他对IBM做出的贡献，被美国《财富》杂志评为“有史以来最伟大的企业家”。
好了，以上就是为你讲述的第三个重点，小沃森带领IBM从一个后来者，发展成为计算机行业霸主。这其中有关键两步：第一步是通过拿到美国军方SAGE系统的订单，在业内率先建立起高度自动化的计算机工厂；第二步是花费巨资研制S/360新型计算机，在长达20多年的时间里垄断了高端主机市场。
这本书的精华内容就给你讲到这儿，下面来简单总结一下IBM“沃森王朝”的发展史。
第一，老沃森铸造了IBM的企业文化。老沃森执掌IBM 42年，把IBM从一家濒临破产的小公司发展成实力雄厚的大企业。老沃森铸造了极度重视营销，和高薪酬、高福利的企业文化，这为IBM后来的辉煌打下了坚实的基础。
第二，小沃森在公司经营上和父亲出现了一些重大分歧。在管理上，小沃森反对父亲搞个人崇拜和家长式管理，推行现代管理制度；在财务上，小沃森通过扩大贷款和发行新股，为IBM的加速发展融到了充足经费；在战略上，小沃森力主将IBM带入了计算机时代。
第三，小沃森带领IBM从一个后来者，一跃变成计算机行业霸主。这其中有关键两步：第一步是通过拿到美国军方SAGE系统的订单，在业内率先建立起高度自动化的计算机工厂；第二步是花费巨资研制S/360新型计算机，在长达20多年的时间里垄断了高端主机市场。
我们回到开头说的“基因决定定律”。对IBM来说，老沃森铸造的企业文化和小沃森主推的S/360，是IBM成长为计算机巨头的核心动力，也是几十年之后，1990年代，IBM遭遇危机的主要原因。
那么，企业有没有可能突破这个“基因决定论”呢？IBM确实做了一次成功的转型。经典管理著作《谁说大象不能跳舞》，就是讲述IBM在1990年代的那次危机以及最终成功转型的故事。这本书在《每天听本书》里也有，推荐你把两本书对照来听，会更有收获。
撰稿：徐玲 脑图：摩西脑图工作室 转述：孙潇
划重点
1.老沃森的管理风格是家长式管理，他铸造了极度重视营销，和高薪酬、高福利的企业文化，这为IBM后来的辉煌打下了坚实的基础。
2.小沃森推行现代管理制度，小沃森通过扩大贷款和发行新股，为IBM的加速发展融到了充足经费，小沃森力主将IBM带入了计算机时代。