《重返问题现场》 李方圆解读
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你好，欢迎每天听本书。今天为你解读的书叫《重返问题现场》。这本书讲述了一个跌宕起伏的商业故事，一家企业如何在短短两年的时间内，通过实施一系列变革策略，由一家濒临被裁撤的亏损公司，转亏为盈、起死回生的故事。
作者三枝匡，被誉为“日本企业改造之王”。从三十多岁一直到六十九岁，他将人生的半数时间，投入到各种问题企业的改造中，通过亲自担任总裁引领变革，让这些企业重获新生。
我之前解读过他的另一本书，《公司改造》，也讲了一家企业的变革历程。虽然两本书都聚焦变革，但《重返问题现场》与《公司改造》的侧重点很不一样。
《重返问题现场》融合了作者在五家日本企业的变革经验，重点放在变革这个行动本身，侧重于展现变革的通用流程和策略。而《公司改造》则记录了一家企业真实的变革实践，主要关注具体的业务改造方案。
而且，《重返问题现场》这本书重点强调了如何在变革中洞察和掌握人心。作者指出，真正阻碍改革的并不是明面上的敌人，而是隐藏在企业里的自己人。这一视角在《公司改造》中较少涉及。
无论你的企业正承受业绩压力，想要推行变革，还是在日常经营中，考虑实施经营策略调整、推行新政策等改变，都推荐你将《重返问题现场》与《公司改造》结合着听一听，全方位掌握变革的方法。
那么，今天的故事主角到底是怎么快速逆风翻盘的呢？接下来，让我们跟随作者的脚步，一起重返问题现场。
故事的主角叫Aster事业部，以下简称A事业部，隶属于一家上市集团。从前年开始，A事业部陷入亏损，而且亏损额逐年扩大。前年亏损了5亿日元，合两千三百万人民币；去年亏损了12亿日元；今年更是上半年就亏损了13亿日元。当时，正值21世纪初，日本经济低迷。在高速发展的阶段，A事业部的问题还没显现，但当发展陷入瓶颈时，各种经营问题一下子就爆发出来了。
集团的社长很焦心，几次催促时任A事业部部长发起变革，从业务到组织全面改造。部长每一次向集团汇报时，都对着报表大谈特谈自己正在改善现金流量和净资产收益，在企业内部也喊出了“我们要不惜一切变革，甚至是流血流泪”的口号。但其实，并没有展开什么实际行动。部长本人性格温和，在员工中颇有人气，但他缺乏指出问题和采取坚决措施的勇气。
社长意识到，仅仅靠领导喊几句口号，下面的人再附和几下，是不可能推动变革的。一个只肯做好人，不愿当“坏人”的领导者，或许可以在顺境中游刃有余，却无法在逆境中推动重大的，往往也是痛苦的改变。他必须另寻人才。
社长左思右想，最终打电话给了集团几年前收购的一家公司的CEO，黑岩。黑岩现年54岁，虽然头发已斑白，但身姿矫健，神采奕奕，说话声音洪亮。六年前，黑岩作为变革者被派往收购公司，成功对其进行了改革重组，使公司销售额翻倍。经过一番交涉，黑岩毅然接受了这个挑战。
作者指出，有效的变革需要一个灵魂人物来引领和推动。他需要既具备改革经验，又具备经营能力。如果没有这样一个人，改革很容易走入歧途或者半途而废。在发起变革之前，经营者要确保找到这样的人物。
第一步：预设目标
接下来，我们详细讨论变革的七个步骤。变革正式进入第一步：预设目标。黑岩接受社长的任命后，当场立下军令状。他承诺，在实施变革半年内，就实现单月盈利，第二年实现全年盈利，否则自己辞职走人。同时，也规划了整场变革的节奏：变革最多不超过两年，前两个月用来深入了解公司状况，然后用三到四个月的时间制定方案，也就是说，最迟半年后就正式实施变革。听到这个目标，社长愣了一下，随即笑着说：“想法很不错，希望你不要让我失望。”
面对关乎公司生死存亡的变革，不应该深思熟虑，慢慢推进吗？为什么黑岩要设立如此紧迫的目标呢？这背后反映了本书作者三枝匡的实际经验。他说，改革成功，关键在于对时间和效率的强烈意识，从一开始，就要设计严格的时间框架和明确的目标。而且，在他的经验中，无论是年营业额一千亿日元，还是一万亿日元的企业，无论公司的情况多复杂，成功的变革往往是在半年内制定出方案，一年内实现短期盈利，在两到三年内实现全年扭亏为盈，拖延只会让改革陷入疲软，最后无果而终。如果变革范围太广，就要切分阶段，每个阶段依然遵从前面说的时间效率。
第二步：识别问题
目标确立后，变革进入第二步，识别问题。作者特别强调，问题可不是坐在办公室听报告就能发现的，得深入业务一线，亲自探查。正所谓“现场有神明”，真正的问题往往潜伏在现场细节之中。通过这家公司，作者展示了可以从哪些小切口出发洞察公司真相，以及一家生病企业的典型症状。咱们可以对照着审视一下自己的公司，是否有类似的征兆。
首先，可以通过观察开会情况，来评估组织的效率。比如，参会人数合理吗？在一个日常的经营会议中，黑岩预估只需要组长以上的人来，大约十人，结果实际参会人数将近三十人。开会人数越来越多，占用了大家的有效工作时间，但没人觉得有所谓，这是组织散漫的典型特征。
其次，会议解决问题的效率如何？在黑岩旁听的会上，大家争论不休，看似很投入，但是缺乏评判标准和逻辑，只是各说各话，几个小时也讨论不出个结果。黑岩简直觉得自己看到了一场闹剧。这是员工经营素养低下的表现。
最后，部门之间的协作密切吗？黑岩注意到，对于跨部门的问题，每个部门都只考虑自己业务的那部分，讨论到其他部分就呆坐在那里。在蓬勃发展的企业，员工即使不在一个部门，也会贡献自己的经验。但在发展停滞的企业，给别的部门提建议会被别人看成不成熟的愣头青，被大家疏远和厌恶。这是组织僵化的表现。
第二，可以考察财务计算的方式。当一个组织已经不能通过提高业务改善业绩时，往往会在财务上做文章来美化状况。黑岩发现，A事业部进行商品成本计算时，刻意没有分摊研发费用和固定费用。这样算下来，部门上个月竟然盈利了。企业已经亏损到要被裁撤的阶段，内部管理者竟然掩耳盗铃，让员工意识不到亏损有多严重。黑岩感到无比震惊，这是组织失去职业自尊心，自暴自弃的表现。
第三，要留意员工的闲聊。如果员工一直在抱怨别人的问题，手指向外，听不到任何有关自己的反省。经常挂在嘴边的话是，“这不是我的错”“这是某某应该做的事”，就说明员工失去了责任意识。如果员工都在抱怨陈年旧事，你以为他在说一年前的事件，实际上说的是十年前的事情，说明企业老化，行动力变迟缓。往往是因为当年的问题迟迟不解决，一开始是一个小伤口，后来慢慢溃烂伤到骨头，最终只能任由问题烂在那里。
在两个月的调研中，黑岩目睹了一系列冗长低效的会议，审查了多张被刻意隐瞒的财务报表，几次都差点发火。但是，他还是强制自己忍住了。作者说，在正式发起改革之前，一定要保持冷静、低调，默默观察，不要过早引起内部动乱。等到该出手时，就以迅雷不及掩耳之势，迅速推行改革。
第三步：组建变革小组
对公司问题有了全面的认识，就要准备变革方案了。首先，需要组建一个制定和推动变革方案的核心团队。变革进入第三步：组建变革小组。黑岩被任命时，还带了一名经营专家入组，这位专家叫做直树，现年49岁，是早稻田大学商学院的高材生。理论经验丰富，同时有着局外人的视角。在变革小组中，黑岩是核心领导者角色，直树是理论支持者角色。
但是，黑岩和直树都来自A事业部外部，黑岩还需要找到一位熟悉公司业务的内部管理者，担任方案实施者。你可能疑惑，员工得过且过，还有可用之才吗？依作者的经验，即使在积病已久的公司，也有那么几个人是有能力和责任心的，他们只是顾虑“出头的椽子先烂”，不愿意主动站出来。
怎么把他们找出来呢？在这里，作者根据多年的变革经验，把企业员工大致分成了三类。咱们一起来看看，他们中哪些适合成为变革小组的成员，以及对不同类型的员工，在变革中应该采取什么不同的策略。
第一类，积极响应的变革者。这类员工对变革非常认同，往往在公开场合表达过对变革的支持。那他们是不是就能成为变革的领导者呢？其实，这个类别中的员工还得进一步细分。有一拨是变革的激进者，思想激进，对企业原有体制全面否定，虽然看似积极勇敢，但行事冲动，思考不周全。这类人若担任领导，往往会造成混乱。
第二拨是变革的探索者。他们要么在思想上对变革有着深层次的见解，但是性子比较软，无法强硬地推进变革；要么有很强的执行能力，但是缺乏思考深度或者领导经验。他们也不适合直接当领导，但可以被纳入变革小组，成为领导的左膀右臂，做变革的宣传或者执行类工作。
还有那么几个人，既有思想高度，又有领导经验和经营实践。这样的人，才是变革真正的领导者。
咱们再来看第二类员工，赞同变革的追随者。这一类人是公司的大多数。他们在私下表达过对变革的认同，或者保持沉默，对变革持观望态度。需要注意的是，其中有很多人是嘴上说着赞同，其实内心抵触变革，或者不发表意见，根据改革的实际情况来切换立场。对于这类人，可以暂时按兵不动，但要时时注意动向，尤其当改革出现动荡时，需要加强沟通，防止这帮人转变成反对者。
咱们再来看第三类，反对变革的反对者。这类人会公开反对变革或者变革小组中的人，或者私下到处说变革的坏话，鼓动和利用立场不坚定的人。对这类人，要视变革的情况和他们的表现灵活处置。如果变革在稳定期，反对者的情节不严重，可以好好沟通。如果变革正处在关键时刻，他们行动过火，那要果断地清除。
具体怎么识别这些人呢？对于一线员工，可以通过管理者调研或者在日常行为中观察。对于管理者，则要逐个一对一约谈摸底。当然，这次约谈也能传递变革信心，激发管理者的积极性。
黑岩每次都会用1—3个小时跟一名管理者面谈，有时还会边吃边谈，营造轻松的氛围。提的问题可不能笼统，要具体到细节。比如，过去一年，工厂在降低产品成本方面具体做了哪些事情？针对客服响应慢这一问题，你认为有哪些改进方案？
你可能会问，黑岩作为企业的高层领导，问这些细节是不是过于琐碎？不是常说，高层领导应该多思考大局问题，不要太纠结细节吗？本书作者直截了当地指出，这种想法是错误的。在那些经营出问题的企业，往往有这么一种思想：作为高层领导，只考虑战略上的问题就行了。因此领导者对于基层的情况丝毫不了解。实际上，不了解经营细节，就很难触及企业问题的根源，也难以确定战略的执行路径。一名优秀的经营者，经营战略和执行细节，必须双管齐下。
在交谈过程中，黑岩遇到了让他很感兴趣的管理者，工厂里的生产室长，川端佑二。川端现年50岁，在公司各个部门有过轮岗的经验，而且对黑岩的问题给出了迅速而且细致的回答。同时，他还是公司变革坚定的拥护者，据说他跟上一任部长就提出过变革的建议。出了会议室，直树对黑岩说，你要找的人出现了。
至此，变革中的领导团队形成，实际推动者黑岩、理论支持者直树，以及方案实施者川端。
一旦在企业中真正识别出改革的关键人物，那些隐藏在企业中的改革人才，就会一个个浮出水面。果然，找到川端后，就有人主动请缨加入变革小组。川端也推荐了自己熟悉的几名员工。最终改革小组又吸纳了八个人，他们在年龄上分布在30—50岁之间，分布在企业的各个部门，有中层管理者，也有一线员工。最终，整个改革小组形成了三个改革领导，八名改革小组成员的组合。黑岩要求小组成员脱离原岗位的人事关系，从今以后直接向他汇报。
第四步：制定方案
变革小组成立后，变革进入第四步：制定方案。一个星期后，黑岩召集小组成员，开了一场闭门会，进行深刻的问题反省。你的企业可能也开过类似的战略闭门会，参与者往往打不开思路，或者小心翼翼的。那么，如何确保这种会议真正激发员工思考，挖掘出企业的深层问题呢？A事业部的做法可以提供参考。
第一步，解放员工思路，用卡片法，穷举企业的问题。
黑岩开场就鼓励大家打开边界，他说：今天什么问题都能讨论，百无禁忌。比如你们认为应该把谁开除？哪些部门要裁掉？不用遮遮掩掩。突然被赋予了这么大的权力，小组成员都有点蒙。但作者说，一开始就是要让成员们头脑混乱，不要规定讨论方向。因为，只有当原有的秩序被打乱之后，人们才在逼不得已的情况下产生灵感。
具体的操作是，在一面墙上贴一张白纸，参与者每人手持卡片，写下发现的问题后贴到墙上。写好卡片，就大声地读出来。这期间，大家可以自由提问，但不能批评和否定。
第二步，由外部专家引导深度反思。在参与者写卡片期间，理论专家直树抛出了一系列刺激性问题。比如，为什么我们不能做到让客户满意？竞争对手的哪些方面比我们强？我们有战略吗？等等。请注意，之所以让直树引导而不是黑岩自己，是因为只有企业外部人士才能无所顾忌地触及敏感问题。有些话如果是公司内部的人说，会造成反感。
第三步，问题聚类。墙上大概贴了500张卡片后，大家几乎找不到其他问题了。直树继续引导团队，对问题进行分类。大家又花了三个小时的时间，把500张卡片重新讨论了一遍，最终汇总成十大核心问题。作者说，这个再次讨论的过程不仅仅是为了整理问题，也是让团队再度感受企业问题的紧迫性和复杂性，增强解决问题的动力。
你看，在闭门会上，作者用了“制造头脑混乱”和“二次讨论加深紧迫感”这两个技巧，对员工的固化思想形成震荡。作者在书里多个地方强调，组织丧失活力，最直接的原因是员工的思想僵化了。变革的重点不是具体策略，而是改变员工的思维方式。咱们马上会讲到，在方案的执行过程中，变革小组多次遭遇意外事件，跌入“死亡之谷”，应对措施就是从思想上对员工形成冲击、形成改变。
说回到方案制定。正如开头说的，这本书的重点并不是具体的业务和组织改造方案，而是在改革的通用步骤和方法。所以，作者没有深入探讨具体的方案，而是强调了制定方案的几个重要原则。
第一，要有具体的数据支撑。每一句话都要有数据支撑，拿出来的方案不能给别人反驳的余地。
第二，要具体可行。针对不同的部门制定不同的、具体的经营方案。黑岩和直树反复问的一句话是：让你去执行这个方案，你能不能执行？
第三，要有先后顺序。最好能形成“改革的连锁”，一个改革使下一个改革成为可能，改革项目之间互相产生增效，就像山间互相呼应的回声。
好，到这里，项目小组终于拿出了一份具体的改革方案。接下来，咱们进入本次解读的后半部分，变革方案的具体推广和落实。在这一部分，变革小组屡屡遭遇意外，甚至遇到了闹事者，咱们详细来说。
第五步：推广方案
在向社长汇报并得到认可后，方案终于到了向全公司推广的时刻。变革进入第五步，推广方案。这一步是整个变革过程的高潮，也是最容易出问题的时候，经营者尤其要注意把握节奏。比如，一开始推广方案时，是不是该全员宣传，大张旗鼓呢？依作者的经验，这很容易引发风波和混乱。方案的推广，要一点点渗透，尤其一开始，涉及的人越少越好。这样可以观察每个人的反应，一旦有什么负面反馈，能及时处理。
所以，第一次方案发布会，黑岩只邀请了事业部的几位高层管理者。演讲者的分工也有讲究。对公司现状的反省部分，由外部专家直树负责，而方案部分由黑岩和川端负责。这还是在利用外部人的客观性，避免引发反感。作者也建议，为了进一步减少阻力，也可以在开会前私下先跟参会人员透露一些会议内容，让他们有个心理准备。
这种小范围的交流，是不是还有一层目的，也就是收集大家的建议，及时修改方案呢？作者坚定地说，方案的推广，是一次通知，而不是探讨。方案是花费四个月的时间深思熟虑定下的，一旦推出，就不容更改，不需要大家再来讨论或者质疑了，否则只会拖慢变革节奏。
一个星期后，面向总部管理者的方案说明完成，改革小组带着方案，向分布在不同地区的中、基层管理者们做巡回说明。之所以没有把所有管理者召回总部，一次性开会说明，还是为了控制变革的推广节奏。
而且，这一次说明会的内容发生了变化。改革小组仅仅把方案的前半部分，也就是对过去的深刻反省拿出来交流，并没有公布具体的改革方案。黑岩要求，在三个星期后，再进行一次巡回演说，那时再说明具体的方案。
只指出问题，却不告知方案，不会让管理者们惶恐不安，甚至引发企业内部的混乱吗？为什么不直接把方案告知他们呢？其实，这是黑岩有意为之，他把这种方法叫“休克疗法”。
黑岩说，企业内部在这么多年里过于松懈了，员工们没有一点危机意识，他想趁这个机会给他们敲敲警钟。在可控范围内，就是要让他们感到不安，感到惶恐，促使他们从旧有的思维惯性里走出来。
作者指出，不能指望一个长期僵化的企业自发地产生危机意识。现实中，危机往往是人造出来的。为什么那些拥有几十万员工的超大型企业，仅仅换了一个CEO，企业文化就焕然一新呢？就像通用电器的前CEO杰克·韦尔奇，能将一个弥漫着官僚气息的公司打造成为充满朝气的公司，就是因为这些CEO很擅长通过各种机制，为员工制造危机感。
黑岩就这样谨慎有序地进行着方案推广，没想到，在一场巡回说明会上，意外发生了，一位变革的反对者突然出来闹场。在演讲过程中，一名中层管理者径直走入会议现场，找了个不起眼的角落坐下，身子仰靠在椅子上，一副漫不经心的样子。一会儿，他插嘴喊道：什么优势循环，什么缺乏战略，你在说些什么？讲了半天都没讲到问题的点子上。一时间，参会人的目光都落在他身上，随后落在了黑岩身上。
黑岩感到头皮发麻。六年前，他也经历过类似的时刻。当时，在场的人只是冷眼旁观，没有一个站出来为黑岩解围。黑岩当年毕竟初来乍到，处理方式是，装作若无其事的样子，继续讲述改革理念，让这一页悄无声息地翻过去了。六年过后，黑岩还会让这件事悄无声息地过去吗？
只见黑岩噌地站起来，朝着那位反对者大声地怒喝道：你迟到了一个小时才来，前面的分析你都没听到，现在反过来说不知道别人在说什么。你这是什么态度？这些年来，A事业部总共亏损了150亿日元。这个企业就要完蛋了！你是不是觉得，A事业部不倒闭，你就不痛快？接着，黑岩径直走到这名管理者面前，指着大门说：“混蛋，你给我滚出去！”
黑岩的声音大到门外走廊里的人都听得清清楚楚。这位反对者惊呆了，会场上所有人也惊呆了。作者说，可能有一些人被黑岩打动了，也可能有人感到反感，但所有人都感受到了黑岩坚不可摧的决心。
黑岩的这个举动，只是因为愤怒吗？其实，这更是一种策略。愤怒，是一种情绪上的威慑。至此之后，谁在反对改革之前都要掂量掂量，自己能不能承受黑岩的怒火？事后，黑岩将这名反对者调离了A事业部。这么做，也是传递一个信号：公然反对变革的人绝不容忍。显然，经过六年的磨砺，如今的黑岩成了一位更加果敢的经营者。
果然，接下来的说明会非常顺利，没有出现反对者。经过一个月的努力，方案全面推广完成，变革似乎有了一个平稳的开端。但是没想到，意外再次发生，A事业部的月度销售额出现了大滑坡。相比去年同期下降22%，到了下个月，又下降了32%。市场占有率更是跌到近十年的最低水平。
变革方案开始贯彻了，公司业绩怎么反而大滑坡了呢？依作者多年的变革经验，这是变革初期的必经阶段，作者把它叫做“死亡之谷”。在这个阶段，员工刚刚知道了变革的内容，但还没有感受到新方案的效果；有些员工被不确定感搅得心神不宁，那些知道自己部门将会变动的员工，更是有的离职有的请假。与此同时，企业内部原有的消极因素还没有清除。这种情况下，公司的业务会比原来还乱，业绩下滑在所难免。
第六步：跨越“死亡之谷”
也正是这个时候，改革进入了最关键的一步，第六步，跨越“死亡之谷”。在这一步，没有经验的变革者可能会对变革失去信心，不敢继续推下去了。可是如果这个时候松劲儿，企业就真的跌入死亡之谷了。要成功穿越死亡之谷，只有一个办法，那就是稳住心态，坚定不移地把方案推行下去。要相信，等到改革方案的成果展现，企业内的消极因素清除，企业就会慢慢走向正轨，从死亡之谷里出来。
同时，可以举办一个活动，来振奋全体员工的士气，那就是全体誓师大会。改革小组把各地的员工齐聚到总部，由黑岩、直树、川端依次上台发言，展现决心和说明改革方案。这么劳时费力，难免有人背后说搞形式主义，乱花钱。但是作者说，为了激发员工的干劲儿，这种成本投入是必需的。或许很多人觉得股东是企业的依靠，但作者认为，员工才是企业真正的依靠。股东只会偶尔来参会，员工从早到晚地待在公司，变革的成功，就是要看能否激发员工的干劲儿。
第七步：及时的奖励和认可
当然，要持续激发员工的干劲儿，仅靠一个誓师大会是不够的。变革还有第七步：及时的奖励和认可。大会后的一个月，员工的士气果然有了提升，业绩也开始好转。黑岩并没有掉以轻心，猜测原因可能是前几个月业绩降得太厉害，如今开始反弹了。又过了四个月，业绩持续上涨，而且12月份竟然实现了单月盈利。
黑岩仍然怀疑，这只是以往业绩太差造成的短期繁荣，而且12月份订单中的高利润商品比较多，恐怕到了下个月，企业还会转亏。但是，与内心的想法不同，黑岩表现出非常欢喜的样子。因为，他要用这场盈利，在员工中制造一场轰动。他知道，当改革初期有了成效，一定要把阶段性成果拿出来，让大家为此庆祝，哪怕只是昙花一现。在自信、喜悦的氛围里，员工才能坚持下去。
于是，黑岩联系社长，为改革小组的每个人送上了鲜花。同时，他联合社长和改革的领导组，也就是直树和川端，为A事业部的每位员工写了一封邮件，上面写着鼓励的话：恭喜A事业部全体员工，在变革初期就取得了如此显著的成绩。在接下来的日子，希望大家能够继续努力，保持持续的盈利。A事业部的员工很多年没有得到上头的表扬了，这些年里，他们没有任何拿得出手的成绩。收到邮件，大家都无比喜悦，很多团队还举办了庆酒会。作者说，变革，正是在一次又一次的小成功中，不断走向胜利的过程。
之后一年，A事业部的业绩在波动中上升，最终实现稳定盈利。竞争对手逐渐觉察到了，他们评论说，A事业部像是一头睡狮，现在突然觉醒了。这也引出了作者最后要提醒的要点：实施改革的过程，不要让竞争对手知道，避免引起对手的警觉，不要在媒体上谈论改革的任何事，即便在同行聚会中也不要透露半点消息，要悄无声息地强大起来。
最后，作者感慨地说，A事业部的变革成功了，但在他看来，这还不是最大的收获。最大的收获是企业培养出了一批人才。这些人是改革小组的中坚力量，年龄在30岁到40岁上下。他们在变革的洗礼中成长起来，是企业经营的后备力量。这样的人才在平日的经营环境里，用十年都培养不出来。也正因如此，变革结束后，黑岩没有让他们回到原岗位，而是把他们提拔为新部门的领导者，继续为企业发展贡献力量。
好，到这里，A事业部的变革故事就为你解读完了。你可能注意到了，本次解读，围绕两条主线展开。第一条线，是变革的流程和策略，这构成了变革的主干。我们详细讨论了七个变革的主要步骤，包括预设目标、识别问题、组建变革小组、制定和推广方案、跨越“死亡之谷”以及及时的奖励和认可。我们也强调，变革期间，要有强烈的时间和效率意识，同时把握住方案推广的节奏和范围，稳扎稳打。
第二条线，也是变革的决定性因素，是变革中对人心的把握。在变革的每个步骤里，作者都格外注意人的因素。在预设目标前，确保找到变革的灵魂人物。对人员摸底时，区分员工对变革的不同态度，采取不同的应对策略。制定方案时，通过制造员工头脑中的混乱来激发潜能。推广方案时，逐步渗透，稳住人心。反对者来了，以愤怒为武器，杀一儆百。在变革跌入死亡之谷时，用誓师大会和庆祝阶段性成果，激发全体员工的干劲儿，让变革走入正轨。
最后，作者也感慨，变革领导者，注定是孤独的。在所有人得过且过时，他敢于当坏人；在别人不相信时，他坚定不移；在别人喜悦时，他如履薄冰。或许，敢于承受孤独，是一名真正经营者的必备素养。
好，以上就是今天的内容。你可以点击音频下方的“文稿”按钮，查收我们为你准备的全文和脑图。你还可以点击右上角“分享”按钮，把这本书免费分享给你的朋友，也推荐你亲自去阅读原书。恭喜你，又听完了一本书。
划重点
1.本次解读，围绕两条主线展开。第一条线，是变革的流程和策略，这构成了变革的主干。第二条线，也是变革的决定性因素，是变革中对人心的把握。
2.在预设目标前，确保找到变革的灵魂人物。对人员摸底时，区分员工对变革的不同态度，采取不同的应对策略。制定方案时，通过制造员工头脑中的混乱来激发潜能。推广方案时，逐步渗透，稳住人心。
3.反对者来了，懂得以愤怒为武器，杀一儆百。在变革跌入死亡之谷时，用誓师大会和庆祝阶段性成果，激发全体员工的干劲儿，让变革走入正轨。