《重来：不必那么疯狂》 李南南解读
《重来：不必那么疯狂》| 李南南解读
关于作者
贾森·弗里德，美国软件公司Basecamp的联合创始人，Basecamp原名为37 signals，是以高效而闻名的软件公司。贾森倡导软件极简主义，相信简约之美，尊重简单和坦诚做事，并把这些思想运用到创业过程和产品开发之中，拥有一大批IT粉丝。
戴维·海涅迈尔·汉森，出生于丹麦，编制并创建了网络开发框架Ruby on Rails，此框架让无数程序员受益，被称为程序员的“基本开发环境”。戴维和贾森一起创立了37 signals。
关于本书
Basecamp是一个美国的互联网企业，1999年成立于芝加哥。公司主要为企业客户，提供协作办公的解决方案。现在，Basecamp已经为超过十万家企业提供服务。但是，这家公司却只有54个人。而且这么点人手，还从不加班，每周顶多工作40小时，夏天更少，只有32个小时。而且没有绩效考核，没有KPI，甚至从来不制定销售额之类的硬性目标。Basecamp曾经出过两本书，第一本叫《重来1》，副标题是，更为简单有效的商业思维。第二本叫《重来2》，副标题是，更为简单有效的工作方式。这本《重来：不必那么疯狂》，主要聚焦在企业文化层面，它的副标题是，更加平静、高效的企业文化。
核心内容
不盲从行业趋势，只专注于自己的价值锚点。不压榨员工，而是珍惜员工的精力，让每分钟都用在刀刃上。不盲目扩张，而是让公司维持在一个刚刚好，能做好现在的事的规模。这就是咱们说的，冷静、高效的企业文化。打造这种企业文化的关键，在于审视清楚三个问题：怎么看待目标？怎么看待机会？怎么看待效率？
你好，欢迎每天听本书。我是李南南。
今天为你解读的书叫《重来：不必那么疯狂》。这本书主要说的是，怎么打造冷静、高效的企业文化？
乍一看这个主题，你可能有点疑惑。高效很好理解，但是，什么叫冷静呢？你可以想象这么一家公司。当别的公司都费劲心思扩大业务规模，这家公司却有意控制规模。能不干的事就不干，能不招的人就不招。当别的公司都在想方设法延长工作时间，搞什么996、724。这家公司却主张，绝不加班，而且到了夏天，每周还只上四天班，每年还有一个月带薪假期。当别的公司严格规定KPI时，这家公司，却从不制定任何可以量化的硬性指标。他们的目标只有一个，就是为客户提供最好的产品。
假如用一句话概括，我觉得，《九阳神功》里有一句话特别合适。叫他强由他强，清风拂山岗。他横由他横，明月照大江。也就是，不盲从行业趋势，只专注于自己的价值锚点。不压榨员工，而是珍惜员工的精力，让每分钟都用在刀刃上。不盲目扩张，而是让公司维持在一个刚刚好，能做好现在的事的规模。这就是咱们说的，冷静、高效的企业文化。
这本书的作者，叫贾森·弗里德。他创办的公司，叫Basecamp，就是这种企业文化的典型。这个名字你可能有点陌生。Basecamp是一个美国的互联网企业，1999年成立于芝加哥。公司主要为企业客户，提供协作办公的解决方案，就有点像石墨文档之类的软件。现在，Basecamp已经为超过十万家企业提供服务。但是，这家公司却只有54个人。而且这么点人手，还从不加班，每周顶多工作40小时，夏天更少，只有32个小时。而且没有绩效考核，没有KPI，甚至从来不制定销售额之类的硬性目标。
在美国，Basecamp是很多企业关注的对象。有人对它很向往，觉得他们是那种“别人家的公司”。也有同行觉得他们太佛系，毫无狼性。但是，谁都不能否认，Basecamp这种冷静、高效、小而美的企业文化，非常迷人。2008年，它被美国《连线》杂志，评为十大最值得关注的创业公司。2017年，被《福布斯》杂志评为美国最佳小公司之一。
Basecamp曾经出过两本书，第一本叫《重来1》，副标题是“更为简单有效的商业思维” 。第二本叫《重来2》，副标题是，更为简单有效的工作方式。而今天的这本《重来：不必那么疯狂》，主要聚焦在企业文化层面，它主要说的是，怎么打造冷静、高效的企业文化。
当然，不同的文化，适用于不同的企业。我不敢说，Basecamp的企业文化一定是最好的。但是，他们在制定企业文化时做出的思考，尤其是对目标、效率、创新，这些概念的反思，都非常值得我们了解。
接下来，我将分成两部分，为你解读这本书。第一部分，我们聚焦在这本书的主题，先说说，怎么打造这种冷静、高效的企业文化？第二部分，我从书里找出了几条，简洁实用的管理技巧，希望能对你有启发。
首先，第一部分，怎么打造冷静、高效的企业文化？作者认为，打造这种企业文化的关键，在于审视清楚三个问题：怎么看待目标？怎么看待机会？怎么看待效率？
首先，怎么看待目标？也就是，目标到底是干什么用的？你可能会觉得，答案显而易见。目标就是必须要完成的事，是团队协作的基础，是达成共识的前提。当然，这些回答都对。但是，在作者看来，目标还有另一层含义。它的本质，其实是一种排序。也就是，当公司竖立一个目标的时候，就等于告诉员工，这件事的重要性，排在第一。除此之外，都没那么重要。
比如，把新增用户数当成目标，就意味着你要穷尽一切手段，让这个数字最大化。把用户保留率当成目标，你就要想方设法，让用户不去注销。把营收额当成目标，你就要想尽办法，让客户多掏钱。
总之，一旦制定了明确的目标，就等于把公司的注意力，都锁定在这件事上。这就难免会产生一些副作用。
比如，美国的很多通讯公司，都有一个目标，是客户的保留率。也就是，要让用户保留这个手机号，不要注销。为了实现这个目标，他们就把注销的流程，弄得特别繁琐，用户体验很差。你看，表面上看，目标是实现了。但是，代价是破坏用户对这个品牌的整体感受。
再比如，Basecamp公司，曾经试着要制定营收目标。你看，做生意，为的就是赚钱，制定一个盈利目标，总不会错吧。但是，经过深思熟虑后，这个目标却被否定了。因为Basecamp的收费方式是，按公司收费。只要这个企业使用我们的产品，不管你有10个人，100人，还是10000人，都只收99美元。要知道，很多同行，是按照人头收费的。Basecamp也可以这么做，而且假如他们把盈利当成最高目标，也必须这么做。但是，这就意味着，你的产品研发，会被大客户绑架。久而久之，它就变成了一个最符合某个大客户需求的产品。而不是一个符合所有客户普遍需求的，真正具有长期价值的产品。
所以，Basecamp从来不制定可以量化的硬性目标。没有营收目标。没有保留率目标。没有新增用户目标。他们唯一的目标就是，回归本心，回归人的真实感受，做让客户最满意的产品。借用希腊哲学家普罗泰戈拉的一句话就是，人才是万物的尺度。
当然，作者并不是说制定目标这件事不对。而是想给我们提个醒，在信息时代，要重新审视目标。你看，在工业时代，要想建立一套庞大的协作网络，你必须要让每个人对自己的分工，有一个确定的认知。这时，目标是最合适的工具。但是，在互联网时代，变化太快。一旦你把一个目标上升到公司的五年计划，十年计划的时候，它就有可能出问题。因为一个东西距离越远，我们看得就越模糊，目标也是一样。谁都不确定，十年以后的机会在哪里。比如，诺基亚当初的目标，是做最可靠的功能机。但是，当你沉浸在这个赛道的时候，已经错过了智能手机的大潮。
好，这是第一个问题，怎么看待目标？把作者的观点总结一下，其实就是一个提醒。那就是，不要让目标变成封闭视线的枷锁。要时刻建立两个视角，一个是向脚下看，认清公司的立命之本，也就是公司的最终价值到底是什么。另一个是向远方看，看看有哪些新机会正在向你靠近。
说到这，我们就自然而然的引出一个疑问。当你看到很多新机会时，应该怎么选择呢？这就要说到，第二个问题，怎么看待机会？
试想一下，当你发现周围有很多新机会时，你会怎么选择？估计很多人都会选，看起来最简单，最好实现的那个。也就是，采摘低垂的果实。
但是，作者提醒，一个果子看起来低，它未必是真低。有可能只是它离你太远。当你走近一些，你会发现它比你最初看起来要高。再走近一些，你会发现根本高不可及。就像看一座山，你只有走到山脚下，才知道山到底有多高。换句话说，当你觉得一件事很简单的时候，不是因为它真的简单，很可能是因为你不懂。
Basecamp曾经就犯过类似的错误。当时，公司想开发一些新业务。一开始他们非常乐观。认为有很多热门的领域，是公司从来没碰过的。比如从来没往产品里添加过社交功能，从来没试过在社交媒体上做推广。乍一看，到处都是从没开发过的金矿。但是，真到执行的时候，公司就意识到，每件事都比想象中难得多。最后，这些新项目都被搁置了。后来，公司定了一条规矩，绝不做完全陌生的新业务，即使它看起来再简单。
说到这，你可能会觉得，Basecamp会不会是一朝被蛇咬，十年怕井绳啊？为了验证这一点，我特地去查了一些资料，结果发现，这并不是Basecamp这家公司太敏感，而是，人普遍都会存在一种认知偏误。对一个自己没有切身参与过的领域，我们会自然而然的对难度产生误判。这种迷之自信，你是很难克服的。
比如，在看足球比赛的时候，很多人恨不得砸电视。觉得，不是球员太差，就是教练太蠢。但是，要是动真格的，真有人能比他们表现好吗？基本不可能。
美国康奈尔大学的心理学家，叫戴维·邓宁，跟自己的研究生贾斯汀·克鲁格曾经一起做过一项研究。结果发现，越是不懂的人，越是自信。比如拍照，从来没摸过相机的人会觉得，这不就是拿着相机拍吗？有什么难的？但是，稍微懂一点摄影的爱好者就会知道，自己还差得远。简单说，越无知，越自信。心理学上，管这个现象叫作邓宁-克鲁格效应，也就是用两位研究者的名字命名的。你看，咱们经常说，一瓶子不满，半瓶子咣当，其实是有扎实的心理学依据的。
当然，不管你是怎么看待机会，怎么看待目标，最终，公司的事情总要由人来做。你都必须要确保效率。这就要说到，第三个问题，怎么看待效率？
你可能已经听说过很多，关于提升工作效率的方法。这些方法，大都是基于管理学的。但是，作者看待效率的视角，是从脑科学出发的。一旦切换到这个视角，你会发现，提高效率的方法很简单，就一条，保护好员工的整段时间。也就是，尽量让员工有大段完整的工作时间，不要让开会、审批、汇报等等，任何一件小事打断它。
脑科学有一项研究，说的是，人脑最稀缺的资源之一，就是注意力。而且注意力有个特点，切换成本特别高。比如，你在写稿子的时候，突然让你做个PPT。你会发现，在这两件事之间的切换成本很高。没法放下稿子，马上就开始做PPT。你总得酝酿一会。这个酝酿的本质，其实就是注意力在完成切换。这就像，你要往一个瓶子里装新东西，必须得先把原来的东西倒出来。
所以，Basecamp的企业文化里，有一条，叫保护主义。也就是，要保护员工的注意力，留给员工整段的时间。尽量不让任何事打断他们。
作者把这个分配时间的过程，比作花钱。假设你手里有一大笔钱，假如你把它们全都换成一块的硬币，那你就只能买到一些零散的小玩意。虽然看起来种类丰富，实际价值却不大。但是，假如你把这笔钱，一次性全花出去，你就能买到一些很重要的，有长期价值的东西，比如车子、房子。这就是为什么很多人看起来很忙，四处参与项目，但成效一般。而那些只做一件事的人，往往会有更高的产能，就是因为他们管理注意力的方式不一样。作者认为，一个小时，跟60个一分钟，完全是两个概念。时间不能零碎，必须完整。
好，以上就是第一部分内容。怎么打造冷静、高效的企业文化？关键在于三个问题的审视。怎么看待目标？怎么看待机会？怎么看待效率？
当然，这些都是大方向上的原则。要想真正打造这套企业文化，还得依靠具体的管理技巧。接下来，第二部分，咱们就来说说，为了打造冷静、高效的企业文化，Basecamp都使用了哪些管理技巧？
在这本书里，作者说了很多管理细则。我从中挑选了四条，比较具有普遍价值的跟你说说。
第一条规定是，作为老板，永远不要对属下说，我的大门随时为你敞开。这句话你可能经常听到，很多领导都把它挂在嘴边。你可能会觉得，这应该反映了一种公开透明的企业文化，有什么不妥呢？
作者认为，这句话的背后，其实还有一点推脱的成分。它实际上是把坦诚沟通的责任，全都推给了员工。潜台词是，你要主动发现问题，主动来找我。你看，传递信息的责任，全都落在了员工身上。
作者建议，在这个沟通的过程中，上级应该作为发起者。他应该在项目的关键节点，主动去征求每个人的建议。比如，你觉得这件事还有哪些地方可以做得更好？假如有机会重做一次，你会怎么做？越是上级，你越要去主动去促进信息的流通，而不是坐在办公室里，等别人来反映问题。
好，这是第一条规定，作为老板，永远不对属下说，我的大门随时为你敞开。这条规则的本质，是让管理者去主动发起沟通。自上而下的激发信息在组织中的传递效率。
第二条规定是，图书馆法则。也就是，员工在办公室里时，要像在图书馆一样。
你可以想象一下，图书馆什么样？首先，你要安静，不能大声喧哗。其次，你不能随便打扰别人。最后，图书馆的各个区域之间，一般是隔开的。这些规定都是为了营造一个能让你沉浸的阅读空间。
同样，作者认为，办公室也应该是这样一个，能让人安下心来，不受任何打扰的空间。Basecamp要求员工在办公室，尽量保持安静。而且每个人都有独立的办公空间，你可以像装饰书房一样，随便装饰它。这些设计，都是为了让员工沉浸在工作中，不被打扰。
顺便一说，Basecamp公司在过去很长一段时间，甚至连办公室都没有。员工分布在不同的地方，在家办公，远程协作。后来是因为人手多了，才不得不找了一个办公室。
好，这是第二条规则，叫图书馆法则。它的本质，是建立一个安静的，能给员工带来沉浸体验的工作环境。在作者看来，沉浸式的工作体验，是打造冷静、高效的企业文化的前提。
第三条规则是，禁止模糊地带。也就是，公司的每个决策，都要让员工一清二楚。这么做的目的，是让员工对公司的每件事，都有一个确定的感知，不会因为不确定性，而产生情感波动。
比如，公司从来不发奖金。不是为了省钱。公司已经把奖金的数额，加到了基础工资之内。Basecamp的基础薪酬比同行都要高。这么做的目的，就是不让员工产生情感波动。你看，假如设立奖金，久而久之，员工就会把它当成工资的一部分，一旦将来没有，就会感觉收入变少了，心情肯定也好不了。所以，公司索性取消奖金。当然，这并不意味着死工资。假如今年的收益好，Basecamp会在全年的年底，做一次集中分红。
再比如，一旦有人离职，公司会给所有员工都发一封告别信。信里必须清清楚楚的说明，他为什么要离职。作者认为，假如不公开，这就变成了一个模糊地带，而模糊会滋生焦虑。大家会忍不住猜，这个人到底出什么事了？过不了多久，就会出现流言蜚语。所以，要在一开始，就让信息透明，避免滋生焦虑。
好，这是第三个法则，杜绝模糊地带。这个规则的目的，是让员工减少情绪波动，把所有的心思都放在工作上。显然，要想打造冷静高效的企业文化，专注，是必要前提。
第四个法则叫，硬币法则。这是Basecamp从苹果的法国分公司借鉴过来的方法。意思是，当你遇到客户的投诉建议时，就像面对两枚硬币。一枚硬币上写着，小事一桩。另一枚上写着，世界末日。不管你拿起哪一枚，客户都一定会拿起另一枚。
其实，这很好理解。遇到投诉时，工作人员越是觉得这是大事，那在投诉的人看来，这就越是小事。比如在饭店里，你发现上菜上错了。服务员、领班、大堂经理，都来跟你道歉，好像出了天大的事。这时，你反而会觉得，小事一桩，不用在意。反过来，假如你说完之后，服务员只是冷冷地撂下一句，给你换。估计你的用餐体验，肯定不会太好。小事就变成了大事。
所以，当你面对两枚硬币时，你会把哪一个留给客户？假如你希望他捡起那枚“小事一桩”，你就要主动捡起那枚“世界末日”。这是Basecamp公司的第四个法则，硬币法则。
好，以上就是第二部分内容。为了打造冷静高效的企业文化，Basecamp都用了什么方法。我们介绍了四个管理法则。第一个法则是，领导者不能把沟通的责任推给员工，不能说我的大门随时为你敞开。后三个法则分别是，图书馆法则、杜绝模糊地带和硬币法则。
到这里，这本《重来：不必那么疯狂》的精华内容，已经为你解读完了。其实，作者认为，这些思考可以用一句话来总结。那就是，用看待产品的方式，来看待你的公司。
一旦你把公司当成产品，你就获得了一个新的视角。你看，首先，产品更关心的是用户的体验，而不是给用户规定目标。比如微信，它只是提供更好的功能，而不是规定，你每天必须得发出多少条信息。同样，公司也应该更关心长期的价值，而不是僵化的数字。其次，一个好产品要懂得克制，功能要纯粹。同样，一个冷静的公司，也要懂得克制，不要盲目的追求新机会，要专注于自己的长期价值。最后，一个好产品，要给用户提供沉浸的使用体验，不要动不动就让用户跳出。同样，公司也要珍惜员工的注意力，不要动不动就打断。把这些总结成一句话，就是公司要像产品一样，给员工带来好的使用体验。
最后，顺便做个推荐，我们今年推出了大公司传记系列的解读。丰田、奈飞、谷歌，很多知名公司打造企业文化的方法，都在里面，假如你有进一步了解兴趣，推荐给你。另外，听书新上线了分享功能。你也可以点击文稿里的红包分享按钮，把你听到的任何一本书，免费分享给你的朋友。
撰稿、讲述：李南南 脑图：摩西脑图工作室
划重点
1.一旦你把公司当成产品，你就获得了一个新的视角。
2.打造冷静、高效的企业文化的关键，在于审视清楚三个问题：怎么看待目标？怎么看待机会？怎么看待效率？
3.为了打造冷静、高效的企业文化，Basecamp使用了四条管理技巧，分别是：自上而下激发信息、图书馆法则、禁止模糊地带和硬币法则。