《谈判思考的技术》 谢肇文解读
《谈判思考的技术》| 谢肇文解读
关于作者
这本书的作者泷本哲史，是日本京都大学的客座教授、天使投资人。他在京都大学开设谈判论、决策课、创业论等课程，堂堂爆满。开放式问答的授课风格，和哈佛大学的迈克·桑德尔类似，就连日本自卫队和职业足球 J 联赛都请他去教授辩论技巧。2012年的作品《我想给你分发武器》，就是他写给年轻人职场指南，获得了日本当年的商务图书大奖。
关于本书
《谈判思考的技术》是泷本哲史的超高人气课程谈判论的精华内容，通过谈判思考六堂课实战练习，传授年轻人职场成功必备武器，是一门实用的学问。以独特的切入点，立足于培养谈判思考方法，实操性强，迅速扭转时下年轻人的思维方式，新时势及新经济模式下的职场生存指南。
你好，欢迎每天听本书，今天要说的书是《谈判思考的技术》。
说起谈判，你能想到什么？是邓小平和撒切尔夫人在谈笑之间就要回了香港？是中国加入世贸组织的漫长拉锯战？还是警队谈判专家，赤手空拳，面对面就说得歹徒缴械投降？其实谈判并不单指这些大场面上，一些小事，比如小时候的你向父母要钱买糖，毕业后向父母提议出国留学，租房时跟房东讨价还价，创业时向投资人说明你的项目值得投资等等，这些其实也都属于谈判。但虽说是小事，这些事也不是那么容易搞定的。这是因为，大多数人并不会谈判，不能有效地说服别人同意、支持和赞助自己。而这本书将教会你，怎么才能赢得日常生活，乃至工作中比较困难的谈判。
本书的作者泷本哲史，是日本京都大学的客座教授、天使投资人。他在京都大学开设了谈判论、决策课、创业论等课程，堂堂爆满，就连日本自卫队和职业足球 J 联赛都请他去教授辩论技巧。泷本哲史2012年出版的面向职场年轻人的作品《我想给你分发武器》，还获得过日本当年的商务图书大奖。
那么在这本《谈判思考的艺术》里，泷本老师又带给我们哪些谈判知识和技术呢？这本书会告诉我们，谈判的本质是什么，常见的谈判误区都有哪些。比如，我们总以为自己表达得越充分，对方就越赞成你的立场，真的是这样吗？这本书还会告诉我们，谈判制胜的 BATNA 大法是什么，锚定术和让步法又有什么用。还有，谈判是讲究理性的活动，但没有人是严格的理性人，那么，遇到了非理性人和我们讨价还价，该怎么办呢？
我们说，谈判在现代生活中越来越重要，并且，在未来，这将是人区别于计算机的主要特质。为什么这么说？这就涉及谈判的本质。
首先，谈判是一种交流方式。交流方式有很多种，有命令，有决策，还有辩论。命令是上级下达给下级的指令，决定权在上级，下级只有照办而已，不需要反馈；辩论是两方针对某一个论点进行讨论，由第三方来评判胜负，决定权在第三方；决策是自己在头脑中进行辩论，同时决定权也在自己；而谈判，则是双方就某个论题进行商讨，决定权分属于这两方，谁也不能越俎代庖，强行替对方决定。
举个例子，有个国家，法律规定年轻人年满18岁必须出国留学，那么你18岁了，这件事没有商量余地，这就是对你的命令；如果国家没有这个法规，是你自己计划出国留学，但是呢，这事儿显然有利有弊，你会自己权衡利弊，最后做出决定，这就是决策；再换种情况，现在是你打定了出国的主意，但出国的费用还需要爹妈赞助，这个时候你就要向他们陈述留学的价值，求得许可，这就叫谈判。
现在清楚了，命令我们不必费心，决策时权力完全在自己，辩论大多是在比赛时才会有，所以，生活里最棘手的交流情景就是谈判。在这个人工智能越来越发达的时代，计算机可以代替一切简单的运算和判断，但是不能代替人类的谈判，因为谈判没有定式，是从无到有地寻找利益结合点，建立合作的规范，是纯粹的创造活动，这就是谈判的本质。
这么一说，也就回答了作者的问题，我们为什么要学会谈判。因为，谈判是一种不可替代的能力，所以，在未来的职场，越精于谈判，你的价值就越高。特别针对立志创业的年轻人，作者说，要学会和不同的人结盟，有权力的、有财力的，有时甚至需要和你的敌人结盟，那么，要想搞定这些人，你应该在谈判中做些什么呢？在回答这个问题之前，先要明确，在谈判中一定不要去做哪些事。
我们在谈判中的第一大误区，是认为让对方理解自己的立场很重要。具体的表现形式就很多了，比如，作者说，在日本校园里常常会看到学生为了一些诉求在游行抗议，这其实是最无力的表达，这告诉别人的无非是“我很愤怒，我很可怜，我需要关注……”，没人会关心你要怎样，这是一种婴儿啼哭式的表达方式，很少能够达成目标。还有的人，喜欢在谈判的时候长篇大论，他以为把自己的立场观点阐释得越明晰，对方就越有可能同意你。
以上做法都是走进了谈判的第一大误区。如果你是谈判高手，你就会知道，让对方理解自己的立场重要，但更重要的是你要让对方知道，你理解他的立场，要让对方知道你想让他做出的改变并不是为了你，他自己才是改变的获益者。这就是这本书教给我们的、谈判思维全部的出发点。只有在这样的出发点之下，聆听对方，理解对方，你才会有与对方达成一致的可能性。否则，你游行喊得越响，谈判时讲得越久，都会让你离目标越远。
我们再来讲谈判的第二大误区：谈判意味着抢夺吗？很多人这么认为，毕竟资源是有限的，在分配利益的时候，如果不强硬，那还不吃亏啊？其实事情往往不是这样。
作者举了个例子。一个父亲来到一家自行车店，因为他一直忙于工作，很长时间都没有陪过女儿，第二天是女儿的生日，他发现这家店里正好有那款女儿朝思暮想的自行车。结果就在这个时候，一位女士也来到店里，也看上了这辆车。她的女儿第二天就要参加自行车比赛，之前练习的就是这款车，但是不巧那辆练习的车坏了。为了第二天的比赛，这辆车她也是非买不可。两个人都看上了唯一的这辆车，都有势在必得的理由，但是作者告诉我们，这件事成功地解决了，你能想象吗？
答案是这样的，那个父亲提出了一个解决办法：由他出钱买下这辆车，然后借给女士，让她女儿第二天去比赛，比赛完了再还给他。对于女士来说，最重要的是第二天能骑着车参加比赛，这辆车的最终归属倒在其次，所以女士欣然接受了这个办法，皆大欢喜。并且最终，这辆自行车还因为参加了自行车比赛并获得冠军，给那个父亲的礼物增添了另一层意义。
由这个例子，作者告诉我们，不要把谈判双方的利害关系看作是完全的对立。在遇到矛盾时，应该仔细判断、重新衡量各自的利益，尽量在彼此之间找到利益的契合点。
一般人在谈判时还有第三个误区，那就是利益得到的越多越好。同样，作者也出了一道思维练习题。A 和 B 两个人，素不相识，他们在坐电车的时候遇到了一位大富翁。富翁说，我们来玩一个游戏，我有100万日元，A 和 B 你们两个如果能在怎么分配上达成一致，你们就可以获得这笔钱，但是条件是只有A有权设计分配方案，B 听完 A 的提议之后如果表示同意，那么两人就可以按照提议分钱，但如果B不同意，那么两个人都没有钱拿。现在问题是，A 应该怎么设计方案呢？
A 从利益最大化的出发点考虑，可以提议自己拿999999元，B 拿1元。这时 B 的反应至关重要，如果他生气拒绝，那么1块钱也得不到。他也从利益最大化出发，得1块总比什么也没有强，那么他应该接受。但抛开理论，现实中大多数人站在 B 的位置上，都会想，我情愿一分钱不拿，也不能让这个贪得无厌的人得逞。所以，如果 A 考虑到这一点，他的提议也不能太过分。根据作者多年教学的经验，这个游戏的结果是，很多人都倾向于五五分，如果 B 拿的钱少于总额的三分之一的话，这次谈判就非常有可能破裂了。这个游戏告诉我们，多多益善的利益索取在现实中是行不通的，况且在现实的商业活动中，A 和 B 都没办法保证今后再也不来往，博弈会是多次的，谁也不愿意一次就撕破脸。所以，谈判绝不是自己得到越多就越好的零和博弈。
摆脱了谈判的三个常见误区，你至少成功了一半。下面我们来介绍一个能大大增加你谈判胜率的法宝，本书作者说它是谈判最重要的武器。
什么是 BATNA？就是“最佳备选项”这个英文词组的缩写，全称是“除讨论的提案之外最好的备选项”（Best Alternative to a Negotiated Agreement）。我们就简称它备选项吧。作者说，如果对备选项你理解透彻了，这本书就没有白读。其实理解起来一点儿也不困难，就是俗话说的货比三家。比如，你有一台旧电脑要处理，实体店去三家，网上拍卖去一家，选出价高者，是不是很简单啊。那么我们来看看备选项大法是如何实际运用的。
要求加薪的例子很常见。怎么才能成功说服老板给你加薪呢？比如说你的业绩在公司名列前茅，你想让老板给你加薪10%，应该怎么说呢？从你的立场上来看，涨薪10%一定不是凭空而来，一定是与同行业的其他公司比较后得出的，那么你在告诉老板这一点的时候，实际就是在告诉他你有备选项，言下之意就是：如果我和你不能达成一致，那我就有可能跳槽，所以你也一定要给我一个更好的条件才行。老板这个时候就会盘算，比如你一年能带给公司300万利润，你的年薪是20万，那么如果拒绝你加到22万的要求，就意味着公司将损失这200多万的收益。这么看来，你的要求是非常有可能实现的。
但是让我们更深入地分析一下，其实老板也有自己的备选项，假设公司不是必须雇佣你，而是能马上找到一个跟你业务能力相当的人，而这个人用20万年薪就可以搞定，那么谈判对你就不太有利了。因此，我们可以说，在谈判中，双方一定要考虑清楚，如果谈判破裂，这时对方还会有哪些其他的选项。作为上班族，在和老板谈涨薪的时候，一定要准备好备选项，并且暗示老板。这既是谈判不成功之后的保险，也能大大提高谈判的成功率。
我们还有一个更精彩的例子。如果我问你，什么时候是租房子的最好时机，你会怎么分析这个问题？大家都知道，最好是避开旺季，在淡季租房。那什么时候是旺季？当然是学校的毕业潮以及新年后的务工潮。为分析方便，我们假定这两股大潮的时间都在3-4月，那么从5月份起，到次年的2月，就是我们所谓的淡季。那是不是淡季的时间都是可选的呢？继续来看。站在房东的角度，如果5月份他还没有交易出去，那就要等到次年的3月才会有大把的机会了，这就等于丢了将近一年的房租。房东就会在“损失一年租金也不降价”和“低价租出，多少有得赚”之间选择。所以说，在旺季刚刚结束的那几个月谈判房租，房东没有备选项，而租房人有非常多的备选项，这就是租房的好时候。
有的时候，对方可能对自己别无选择的状况不是很清楚，当你准确地掌握了自己和对方的备选项之后，你就可以提示对方：我知道如果我们达不成协议你还有别的选择，但是我认为，我们能提供的条件是最优厚的。对方听完大概会有两种可能，一是经你点破，他意识到确实是这样，他还可能反驳你：你说得不对，你们的条件并没有那么好。这种情况下，你就能得到之前没有掌握的一些信息，你可以根据这个信息来调整自己的条件。总之，谈判的胜负取决于你掌握到的信息量。
当你准备好了备选项，有一点需要注意，对方对你的备选项了解到什么程度，是你要把控的。有时候你的备选很差，但要让别人以为很好；有时候备选很好，但要别人以为很差。还是加薪的例子，就不能让老板知道你的底牌，他会猜测别家公司对你的报价，很有可能给出一个更高的薪酬。
相对于辩论，谈判是相对简单的，因为气氛缓和，可以开诚布公地和对方交换信息。不过有些技巧还是很有讲究的，除了备选项大法，还有锚定术和让步法两种强大技能。
我们先来看锚定术。所谓锚定术，是一种心理现象。人在对某个事件做定量评估时，会将某些数值作为起始值，起始值就像船锚一样限制着估测值。做决策的时候，人会不自觉地以最初的数值作为出发点来参考。
我们来说一个有趣的案例，说的是一次美国大选，你是一个候选人的竞选委员会主席。你准备了几百万张候选人的人像海报，第二天就要分发到全国。但这个时候你突然想起来，还没有取得拍摄照片的摄影师的授权。现在更换海报显然已经来不及了；硬着头皮使用，又怕被起诉，甚至会影响到竞选。那么，这个时候要怎么和摄影师沟通呢？有人说，在大选的时候使用这个摄影师的作品可以提高他的知名度，所以不仅不用支付使用费，还可以向他收取广告费。真的行得通吗？万一摄影师说：我不会付广告费，你也可以不用我的照片，怎么办呢？又有人说了，可以跟摄影师商量，为了以后还有更多的合作，能不能免去这次的费用。还有人说，跟摄影师说，如果我们竞选成功，让总统在就职演说的时候提到这位摄影师的名字，为他做一次免费广告。
这些答案都不错，都抓住了利益交换的核心，但真正的答案是这样的：竞选委员会的工作人员给摄影师打了个电话说，“我们有一个好消息和一个坏消息要告诉您。好消息是您拍摄的照片已经被选定为本次总统候选人的宣传海报之一，据说候选人对您的照片非常满意；坏消息是还有其他摄影师的作品也在我们的考虑之中，您是否愿意交纳5000美元的政治资金来确保自己入选呢？”摄影师说他很难筹到5000美元。工作人员继续说：“那您准备付多少钱呢？”摄影师回答说，250美元吧。工作人员说，“那我需要和候选人商量一下这件事，我们会写一个报告，申请用250美元换取他使用这张照片，您能签上自己的名字吗？”摄影师说可以。
这样一来，竞选委员会倒赚了250美元，最关键的就是那一句，“那您准备付多少钱”先声夺人，定下了这次谈判的锚点，从而成功地化解了危机。这件事发生在1912年的美国大选，这个候选人就是西奥多·罗斯福，不过遗憾的是，那次大选罗斯福没能成功。
不过从这个锚定术的典型案例当中，还是能够看出，即使你一开始提出的条件让人难以接受，但对方也会在有意无意间把它设定为谈判的起点。所以，在谈判开始的时候，你要向对方提一个尽量高的条件，哪怕苛刻一点。当然了，当我们第一次接到对方的条件时，也要对它的合理性抱有怀疑态度，搞清这是不是一个合理的谈判基点。
我们再来看让步法。既然是谈判就必然有让步，但是让步有讲究，有两点必须记住：1. 绝不能做出无条件让步；2. 做出的让步必须是对自己价值很小，对对方价值很大的。
这种情况其实非常常见，比如买电视送的榨汁机，买车送的保险，这些赠品都是厂家免费给经销商的，对经销商来说成本为零，但会让顾客觉得商家服务贴心，出手大方，很可能就购买了这款商品。
在更复杂的谈判情景里，让步需要我们重新梳理双方的利益点，避免非此即彼的二选一。案例又来了。你是一家服装公司的市场部经理，今年销售额下降，你调查后发现上一季度卖场只对商品进行了一次更换展示，你认为应该提高到三次，来帮助促销。但是卖场部经理认为很难做到，他手下的五个员工已经经常加班了，做到一季度更换一次尚且勉强，更别说三次了。那么，怎么来平衡这两种意见呢？
我们从一开始就强调，要顺利达成谈判，就要认真分析和理解对方的利害关系。而在这里，我们更要强调对双方关切的分析，找到其中的契合点和让步点。分析之后我们发现，双方的关切在于：1. 商品更换次数；2. 卖场工作人员的数量；3. 销售额；4. 加班时间。同时我们给以上四点的重要性用高、中、低赋值，然后我们再来明确这四点，哪些是目的，哪些是手段。做完这些工作，我们就会发现，双方对这四点的认识绝对是不一样的。
比如你作为市场部经理，销售额是目的，重要性是最高的，商品更换次数是手段，而卖场工作人员人数和加班时间对你来说重要性是低的；但卖场部经理不关心销售额，看重的是团队建设，对加班时间这项希望能减少，是他的目的，重要性最高，而他为了达到这个目的，就需要减少商品更换次数。
我们可以把这些内容列一个表格，就可以清晰地看到，双方在卖场工作人数这项的重要性都不是最高的；而加班时间的重要性，一个是高，一个是低。所以这两项是最容易达成一致的，方案就有了：你可以承诺卖场部经理增加员工人数，甚至可以在不是特别忙的时候把自己的员工借调给他，这样每个员工的工作时间也就降下来了。
让我们再来重温一下让步的要点：不要做出无条件的让步，要选择那些对对方价值高、对自己价值低的选项作为让步条件。
讲到这里你可能会说，这些办法太理想化了，要做出为了对方的姿态，又要仔细分析双方的备选项，还要拿出利益让步点，但如果我们的谈判对手听不懂怎么办？换句话说，他们不是理性人，他们就不是利益驱动的，而是情感驱动的，你用利益交换就没法打动他们。下面提供的就是，专门对付这一类人的方法。
每个人都或多或少有非理性的成分，作者也给我们准备了六种非理性人的特征，以及相应的搞定他们的办法。
第一种，是追求价值上的理解和共鸣的人。这种可能是从事创造性工作的人，艺术家或者作家，追求价值多于追求利益。所以我们的办法是尽量和他们的价值观产生共鸣，再考虑利益。
第二种是重视信任感的人。这种人很有戒心，对陌生人的建议，无论多动听，都不会轻易答应，那么谈判中我们就要首先建立和他的信任感。
第三种是拘泥于自我主张的人。这种人不是业务能力特别突出就是特别弱，他们在谈判中喜欢突显自己的作用，他们重视的不是决定的对错，而是做决定的人是不是自己。遇到这种对手，不要为对方分析利弊，而是提供相关的材料给他，让他自己做出判断。
第四种是看重自我重要程度的人。这是指特别爱面子的人，这种人一旦感到受了怠慢，就会睚眦必报。所以哪怕他再无理，你也要相信他们的话背后有他们性格方面的原因，所以，需要耐下性子，提高反馈速度，用行动让对方感觉受到重视。
第五种是等级主义者。这类人特别重视权威，如果你的身份、学历出身、公司背景目前还不是那么权威，那么最快搞定他的方式就是找一个权威的人为你背书。
第六种是具有动物性反应的人。这类人会突然情绪失控，或者暴跳如雷，或者痛哭流涕，让人难以招架。这时你要坚信每个人都有脆弱的一刻，所以顾及对方感受，并适时缓和气氛。
六种非理性人讲完，总而言之，对付他们，你需要的是投其所好，对症下药。
讲到这，《谈判思考的技术》这本书的重点内容就讲完了，我们再来回顾一下。
我们首先给谈判下了定义，这是一种交流方式，参与的双方都有决定权。年轻人应该掌握谈判的技术，因为它标志着你有没有和不同立场的人达成一致的能力。这在职场中特别重要，在未来也是人不能被计算机取代的优势所在。接着我们讲到了谈判的出发点，那就是要把对方的利害作为我们思考的焦点，而不是一味表达自己的立场。然后我们提出了 BATNA 备选项大法。在进入谈判之前你有没有准备其他的选项，很大程度上决定了你谈判的成败。这是谈判最重要的武器。跟着我们还学习了锚定法和让步法。要先入为主地给对方定义谈判的起点，但也要学会适时地让步，让步时记得，不要无条件，要用对自己不太重要的利益置换对方更重要的利益。最后，我们学习了对付六种非理性人的办法。其实归纳起来就是真诚待人，投其所好。记住，就像没有人是完全的理性人一样，也没有谁是完全的非理性人。
撰稿：谢肇文 脑图：摩西 转述：杰克糖