《认同》 广行解读
《认同》| 广行解读
关于作者
约翰·科特，哈佛大学商学院的终身教授，在变革管理领域拥有崇高声望，堪称是首屈一指的权威。代表作有《变革之心》《领导变革》《认同》《权力与影响力》《冰山在融化》等。
罗恩·怀特海德，英属哥伦比亚大学教育创新学院院长，是变革管理、创新领导力方面的专家。
关于本书
这本书介绍了赢得认同应当遵循的若干原则，归纳了反对派经常使用的抨击手法，详细分析了你可以用哪些话术给出有力的回应。为了方便你理解，这本书还虚构了一个故事作为变革应用的场景。你可以和故事主人公一起经历变革中的风浪，看他们如何直面抨击、最终赢得人们的认同。
核心内容
1.好计划不会自然而然地得到认同，你需要认清变革中的三方关系和博弈过程。
2.反对派不是你要说服的对象，甚至也不是阻碍变革的敌人，而是你的搭档、你的共谋。
3.你需要看穿反对派五花八门的说辞——他们惯用的无非是四种抨击手法。
4.在你做出回应时，简洁有力的风格比长篇大论更有效。
你好，欢迎每天听本书，我是广行。今天为你解读的书是《认同：赢取支持的艺术》。这本书非常聚焦地解答了这样一个问题，那就是当你有了一个好想法、好计划，你要怎么做才能得到人们的认同。
不少人都有过这样的遗憾：你想要改变某个组织的现状，为此做了大量的思考、调研，终于有了一个颇具革新性的想法。在一个正式的公开场合，你向人们介绍了你的计划。本来呢，你预计这个计划一定会让人们耳目一新，顺利地得到各方面的支持。没想到的是，计划一抛出来立刻遭到了有些人的反对。说实在话，你心里觉得那些反对的理由很荒唐、很没水平，简直不值得驳斥，但就是它们最终影响了大家的意见——你没有得到足够的认同，计划夭折了。事后反思的时候你会想，如果当时那个问题我那么答就好了，这句话要是这么说可能会更合适。但很可惜，往往是过了这个村就没这个店，再想重新找机会补救，那基本上是不太可能了。
空有好想法但是得不到支持，这是很多人共同的困惑，也是《认同》这本书想要帮助人们解决的核心问题。这本书有两位作者，其中一位是约翰·科特，他年轻的时候创下了一个纪录，年仅33岁便成为了哈佛商学院的终身教授。现如今几十年过去了, 这个纪录一直没有被打破。约翰·科特教授在变革管理这个领域拥有崇高的声望，堪称是首屈一指的权威。另一位作者罗恩·怀特海德，也是一位变革管理方面的专家。
变革管理这个词，可能有点学术，它研究的是什么呢？其实就是如果你想要改变组织的现状，你应该遵守哪些原则、用到什么工具来提升你的成功率。显然，通过公开的沟通得到人们的广泛支持，正是变革成功的关键环节。可以说，这本书填补了变革管理沟通领域的空白。假如你曾经为你的计划无法赢得认同而苦恼，不妨来听听这本书中的洞见。
这本书总共200页左右，前70页是一个故事，作者详细地设置了一个应用场景，后边130页是理论阐述。今天的解读分为两个部分：第一部分为你简单介绍故事的梗概，总结了赢得认同需要避免的四个误区。第二部分分析，你会面对反对派的哪些抨击手法，对于这些手法你应该如何应对。
好，先讲讲故事的梗概。故事的时代背景是，台式计算机刚开始在社会上普及，价钱还比较贵，只有那些比较富裕的家庭才用得起。在美国的一个小城市，当地的图书馆希望能弄来30台计算机，一部分用来管理图书的流转，一部分提供给来图书馆的人免费使用。但是，图书馆自己的预算不够用。故事的主人公是一个热心的年轻人，听说了图书馆的困难，从当地一家经销商那里拉来了赞助。这家经销商答应每卖出6台计算机给当地的家庭，他们就捐赠一台给图书馆。
这显然是一个天大的好事。可万万没想到的是，这么好的计划遭到了不止一个人的反对。在第一次公民听证会上，反对派成功地阻击了这个计划，结论是主人公还需要再仔细地对计划加以论证。沮丧中，主人公想到他的一个亲戚汉克先生在变革管理这方面非常有经验。汉克先生看了他的计划，觉得没什么大问题，关键是怎么对付那些反对派的抨击。故事的主要情节发生在第二次听证会上，汉克先生应邀出席，帮助主人公从容应对，瓦解了反对派的凶猛进攻。最终，这个计划得到了绝大部分人的支持。
在故事的背景下，为图书馆配备计算机算得上是当地一次不大不小的变革。作为这次变革的推动者，主人公有想法、有热情，但显然缺了点方法和经验。通过描述汉克先生为主人公出谋划策的过程，这本书总结了大多数人在推动变革、改变现状时可能会遇到的四个误区，而这四个误区正好分别对应了赢得认同的四个原则。
第一个误区是认为一个好计划会自然而然地赢得人们的认同。
很多人做事有这么一个倾向，那就是拿大把的时间来构思一个计划，而在如何让计划获得支持这方面想得太少。故事中，那个在主人公看来对当地人“功在当代利在千秋”的计划，遇到了各色人物的强力阻击。有人是感到主人公威胁了自己的社会声望，出手打压。有人提出角度刁钻的反对意见，只是为了刷一波自我存在感。还有一些人墨守成规，厌恶改变，对任何新事物都抱有敌对的态度。所以，永远不要低估反对派的力量。可以说，每一次创新、每一次变革的背后，都潜伏着一场政治博弈，好计划和认同之间，那是远远不能划上等号。因此，做好迎接一场恶战的心理准备，这是赢得认同的首要原则。
在你公布计划之后，反对派浮出了水面，这时很多人会陷入第二个误区，那就是尽全力说服那些反对你的人。事实上，即便你使用再多的说服技巧，相当一部分反对派仍然会坚持他们的立场。由于利益、性格、价值观等方面的原因，他们不可能被一点点说服技巧所动摇。但好消息是什么呢，你也未必非要从他们身上寻求认同感。当你放眼全局，而不是只盯着冲在前面大喊反对的这几个人，你就会发现，在场的不是只有你们针锋相对的两方人马，还存在着相对中立的第三方。他们没有预设的立场，即便有也会随时产生摇摆，而他们的态度往往才是决定成败的关键。比如，在美国总统大选时，特朗普和希拉里的辩论从来不指望说服对方，而是在争取广大听众，尤其是中间选民的支持。在实际工作中，单位的大领导和广大人民群众往往也是处在第三方的位置上。所以，原则二是认清变革当中推动者、反对派和第三方的权力关系。当第三方的态度足以左右成败时，你一定要把第三方作为寻求认同的方向。
有人可能会想，既然反对派这么碍事，那不让他们说话、不给他们开炮的机会，是不是就天下太平了呢？这是我们要说的第三个误区，把反对派挡在门外。且不说，你会不会在这个过程中丧失程序上的正义，更重要的是，即便勉强通过了眼前的决议，你可能并没有真正获得第三方的广泛认同。为啥呢？你想，处在第三方的位置，不仅会意味着他们立场相对中立，往往也同时意味着他们对你的计划无所谓，既不关心，也不了解。要表个态？没问题，敷衍地投上一票，或者干脆弃权了事。如果你的提议是这么稀里糊涂通过的，那等到计划真正实施起来你可能会寸步难行。等到你需要谁给你提供点协助了，你就发现他们一脸懵圈的样子，因为当初他们根本没搞清楚你需要什么样的支持。到那时候，你要想把他们挨个说服，难度和工作量可想而知。
所以，没有关注就没有认同，你需要把人们的关注点从微信、从股票那里吸引过来。这当然不是件容易事。好在有人跳出来反对你、抨击你了。你知道，但凡公开场合弄出点吵架的事，立刻会有一大帮人呼啦一下围上来看热闹。什么意思呢？反对派对你的抨击越猛烈，就会有越多的第三方前来围观——那些原本正在走神、开小差、昏昏欲睡的人们，突然打起了精神，觉得“哎，他们争得有点意思啊，那到底是这样好呢，还是那样好呢？”当他们开始了解情况、想给双方评评理，那就是你赢得认同的最佳时机。所以，赢得认同的第三个原则是，你要以开放的心态欢迎反对意见，以公开讨论的方式吸引关注。
吸引了关注之后，你需要借着回应抨击的机会，把想说的话都说到位，把你的理念宣传出去。这时候很多人，会陷入第四个误区，也就是，采用长篇大论的回应方式。什么是长篇大论的回应方式呢？一旦发现反对派刚好提出了一个你研究过、思考过的问题，我们经常会有一种正中下怀的冲动。于是乎，我们把一个道理，分为若干个层次和角度展开讲，再拿出几张数据表格作为佐证，显得特别专业和严谨。
不是说长篇大论的方式一定不好，但它不太适合用来回应反对派的抨击。在故事部分，汉克先生面对抨击给出的回应全都是简短清晰的。而且他在说明自己观点的时候，尽量使用人们熟悉的常识，而不是数据和术语。为什么呢？原因是，当变革的影响面越广，你要面对的反对派就会越多，现场的反对意见也不可能只有那么一两条。在这样一个“你方唱罢我登场”的情境中，你要做的，不是针对某一个质疑做出深度的辩护，而是要兵来将挡、水来土掩。打个比方，要像李小龙的截拳道一样，啪，快速地给出回应和反击。另外千万别忘了，你要争取的目标对象是围观的第三方。他们缺少足够的耐心跟你进行一次深入而复杂的思考。所以，回应的内容要简短，符合常理，让第三方一听就懂，这样才能让他们始终保持关注，并且对你的计划有一个全方位的了解。这是赢得认同的第四个原则，叫做简洁有力的回应方式。
以上这四个原则，主要介绍了我们应该用什么样的态度，来看待认同中的三方关系和博弈过程。前三个原则做起来都不难，难在第四个原则如何落地。“简洁有力”呢，只是一个风格上的指导，那离实操还有一段距离。所以在第二部分，我们会深入到实操层面为你分析，你会遇到反对派哪些抨击手法，以及你应该如何恰当地做出回应。
即便有过多次惨痛失败的教训，你可能仍然没法说出，反对派到底是使用了哪些伎俩来给你挖坑的。缺少这方面的归纳总结，我们就没办法在下次上场前做到知己知彼。好在，这本书的作者根据多年的变革管理经验，总结出了这样一个观点：反对派的那些说辞看似五花八门，实则万变不离其宗——他们总是会有意无意地用到四种抨击的手法。
第一种你将要面对的手法，是制造恐慌。
大多数人对于变革、对于不确定的未来本能地抱有一种谨慎的态度。利用这一点，反对派喜欢把一些负面的可能性讲得特别夸张，目的是引爆人们的这种谨慎，让它转化为焦虑甚至是恐惧的情绪。这些消极情绪让人视野狭窄，排斥新鲜事物，你的计划会因此而丧失大量的支持。
制造恐慌的一个典型说辞是：“你的提议会留下许多无法解决的问题，这个问题怎么办，那个又怎么办呢…”比如，在美国有人反对控制枪支，他会这么说：“如果我们同意政府限制每个人买枪数量的话，你猜猜接下来会发生什么？今天他们限制你买枪，明天他们就会限制你买酒、买汽车，后天他们就会限制你的恋爱自由，直到最后完全控制我们的生活。”
对这种制造恐慌的说辞，你应该怎么反驳呢？有两个方面可以入手。首先，你可以总结出对方的思维模式。对方在逻辑上，玩的其实是类似于多米诺骨牌的把戏。他们把你的提议描述成一串多米诺骨牌的样子，轻轻碰倒第一片，之后会产生连锁反应，依次倒下去。其实你也知道，即便是真正的多米诺骨牌，牌和牌之间也有接不上的时候。所以他们说的那些吓人的后果之间通常找不到什么充足的依据。你看，有什么迹象能表明，限制买枪之后就会限制买酒、买汽车甚至是恋爱自由呢？没有，这些事从因果关系上看完全不相干。所以，反对派的说法站不住脚。
其次，你还可以借力打力，按照他们的思维模式举出一个明显荒谬的例子：“啊，如果按照您的这种说法，那么大家使用信用卡也是一件相当恐怖的事情咯？用信用卡买东西会让你过度透支，付不起账单；因为你付不起账单，银行会没收你的车。因为汽车被没收了，你就没法专心工作，然后会被老板开除。最后，你还会失去你的家庭、你的老婆，因为你没办法再养家糊口啊。”这么一来，估计在场的所有人都会感到啼笑皆非，对方制造恐慌的意图也就土崩瓦解了。
接下来你将要面对的第二种抨击手法是，无限拖延。
对于反对派来说，无限拖延是最简单好用的一种手法。为什么呢？我不需要说你这件事不能干，但我会说，你做这件事还不是时候。所以，要做这件事可以啊，但别着急，你得等一等，等到下半年，下半年不行，那就再过两个月。两个月都等不及？那我们这次参会的人不齐，至少得等到下次人齐了，大家再讨论下，对吧？其实你懂的，等下次，他又会找到其他的理由。反复来上这么几次，人们就会对你的计划感到麻木了，而你会错过关键的时间节点，干事情的劲头也被消磨殆尽。
无限拖延的理由通常有这么三类。首先他们会说你的问题不重要。这时候你要能证明问题的紧迫性，让人们意识到改变是一件势在必行、迫在眉睫的事情，拖下去只会让局面变得更糟糕。在故事中，汉克先生请了一个当地的孩子来现身说法。因为家里不够富裕，这个孩子每天放学之后都要做很长时间的兼职，仍然凑不够买一台计算机的钱。如果图书馆不来解决这个问题，当地有很多像他这样的孩子都会因为用不了计算机而落后于这个时代。这么一来，反对派还能再说什么，这个问题不重要吗？
其次，他们会批评你的方案不深入。这时候你要提防他们采用“攻击稻草人”的方式。什么叫攻击稻草人的方式呢？就是你的方案本来很完善，但对方会故意简化，忽略其中的重点，只用三言两语来做一个片面概括，然后再说你的方案太简单。比如说，有人会讲：“你这个计划，充其量不过是要买来几台计算机摆在桌子上而已，这么一个简单的做法真能有什么用吗？”事实上他们指责的根本就不是你的方案，而是他们随意捏造出来的，一个粗糙的稻草人。这个稻草人显然到处都是破绽，经不住什么攻击，但这会让不明真相的第三方产生一种错觉，认为你真正的方案也是这么不靠谱。所以，你要能指出稻草人的假象，你可以说：“您讲得没错，单纯买来计算机摆在桌上，确实是没办法解决问题，但那也并不是我们的提议啊。我们的提议是什么呢？我们真正的提议是要把新的运行机制、服务标准和许多员工的共同努力结合起来，这样才能让计算机发挥最大的效用。”
除了攻击你的问题不重要、方案不深入，他们还可能会拿“条件不成熟”来作为无限拖延的理由：”我承认你要解决的问题很重要、你的方案也不错，但很可惜，你的方案不太适合咱们这儿。因为咱们这儿情况不一样啊，没有足够的预算啊，或者因为咱们缺少这方面的经验，而且其他工作太多，时间太紧……”这些理由背后的逻辑只有一条，那就是“条件不完美，所以不行动”。这时候考验的是你 系统思考的能力。他跟你讲做这件事有困难，你要强调这件事做成会很有价值。他跟你讲咱们这儿情况跟其他组织不一样，你要能指出来其实还有很多方面是一样的。他跟你讲咱们不具备什么条件所以行不通，你要能举出来咱们已经具备了什么条件，而且还有什么什么条件我们已经在筹备中，或者有了针对性的措施。你要能在多个视角中自由切换，引导人们看到那些积极的方面。这种看似简单的视角切换，能让你在回应抨击时始终把握主动，你不会被对方带跑话题，转移了讨论的焦点。
接下来第三种你要面对的抨击手法，是混淆视听。
反对派在讨论的时候，会故意讲一些貌似很深奥、很复杂的道理，让人听得云山雾罩，搞不清你的计划到底是咋回事。这对于反对派来说没有任何损失。而作为变革的推动者，你要能用通俗易懂的方式赶紧做出澄清，别让反对派搞乱了大家的思路。
比如，反对派有可能把你的计划总结为一个“先有鸡还是先有蛋”的问题，理由是，这个计划包含了A、B两个部分，只要不做B部分，A就没法做，反过来也是一样。他们由此得出结论，说你这个计划行不通。这个逻辑乍一听那是很有道理啊——到底是先有A，还是先有B呢？好像走哪边都不行，反对派让你的计划陷入了一个虚假的左右为难的境地。事实上，你可以这么解释A和B的关系：“我们不是单单着手做一件事，等完成了再去做其他的，不是。我们的做法是两件事同时推进，做一点A，这时候B就能前进一步，等B前进之后，A又可以做得更多。”
这么说有点抽象，咱们找个例子。你看啊，哈佛大学的教授要想在学校新开设一门课程，就会面临这种局面。因为只有足够的学生选修这门课，这门课学校才允许开，但问题是不开课，你就不在选修的目录上，又怎么知道有多少人愿意报名呢？是不是听起来像是陷入了“先有鸡还是先有蛋”的局面？但其实是有办法的。你可以先开小型的研讨会，根据研讨会上学生的反馈积累经验，把研讨的质量做得更扎实。多开几次，吸引更多的学生参与进来。到后来呢？研讨会的规模大到一定程度，你就有足够的理由找学校申请，把研讨会升格为正式的课程。这就是把AB两个部分轮流推进的方式。
还有一种和上边这个有点类似的说辞是：“你的计划中提到了，要购买的那种设备非常便宜，后来又说这种设备需要十分耐用。从道理上来说，耐用的东西一定会花更多钱。那到底是非常便宜呢还是十分耐用呢？你不可能两样都占了吧！”反对派使用了一些极端的、夸张的语言，让人觉得你的计划不合理。事实上你并没有要用很少的一点钱去买一个高端产品。你可以说：“我理解您的意思，不过我们并没有说过这种设备既要非常便宜又要十分耐用，我们说的只是它的价格需要在我们可以接受的范围内，同时设备质量还可以达到行业的平均水平。而这两种要求显然是可以同时满足的。”
举个例子，在制造业领域，日本人生产的很多产品就是既有价格优势，质量也很可靠。谈到日本人在这方面的本事，著名的管理学家戴明在其中扮演了关键角色。有意思的是，这位戴明其实是个美国人。他提出了一套理论，认为降低成本和提升质量这两者是可以兼得的，可惜这在美国本土根本得不到认可。当时第二次世界大战刚刚结束，美国企业形势一片大好，对产品质量才没有啥兴趣，一心就想着降低成本。因为他们傲慢地认为“高质量一定伴随着高成本”，对戴明的理论嗤之以鼻。所以戴明在美国郁郁不得志，也没什么名气。后来日本人听说了这事，赶紧把戴明请过去，戴明的理论就此在日本遍地开花。以他的理论为基础，丰田汽车等一大批日本企业开始崛起，席卷了包括美国在内的全球市场。不可思议的是，直到戴明八十岁的时候，美国政府才发现日本企业的幕后军师竟然是一个美国人，而此时美国制造业已经在生产理念上落后了三十年。所以，你要告诉人们，别被反对派的极端描述所迷惑，你的计划是跳出了两种极端之外的更好的选择。
前面讲的这三种手法，反对派针对的都是你提出的变革计划。此外，他们还可能会把枪口直接瞄准你本人。这就是你作为变革推动者不得不面对的第四种手法——人身攻击。一说到人身攻击，你可能想到的是“道德败坏”“生活混乱”这些词儿。这类人身攻击由于太露骨，上不了台面，其实被拿来用在公开讨论的场合反而比较少。反对派喜欢用一些更隐蔽的方式。
在故事部分，有人提出了这样的质疑说：“图书馆的传统是为读者提供最好的图书，而你这个计划里只有计算机，跟书半毛钱关系都没有，这完全背叛了图书馆长期以来的价值观。”还有一种说法是：“你说图书馆不该没有计算机，这不是在指责图书馆的员工们没有早点解决这个问题吗？你这是对他们辛勤劳动的侮辱。”你看，这类人身攻击的角度是故意歪曲你做事的动机，以此来诱发人们的不满和怀疑。如果你做不出有效的回应，受影响的可能不只是这一个计划，而是未来很长时间人们对你的信任。
有效回应人身攻击的难点在于，反对派的说辞很容易让你无法忍受他们的嘴脸，忍不住用嘲讽或者愤怒的方式怼回去。或者，你也想用人身攻击的手法来对付他们。这都是错误的做法。你可能会想对方也在这么做，我怎么就不行呢？这就是你们双方所处的位置不同。你是为了成事，而他们是为了坏事。你是在创造价值，而他们是在捣乱、搞破坏。如果你把自己降到跟他们同样的层次上，人们会觉得你似乎并不具备把事情做成的能力和胸怀。当你以暴制暴、以牙还牙的时候，大家甚至可能反过来会同情那些抨击你的人。所以，回应人身攻击首先要保持风度，这样你才会在人们的心中占领道德的制高点。
其次，你要表达你对第三方的重视和诚意。故事当中，汉克先生是这么说的：“如果我们让各位感觉到有任何指责图书馆工作的意思，我们愿意道歉。这不是我们的本意。事实上，我们的计划只是为了给图书馆员工配备必要的工作环境。他们在现有的条件下已经做得足够好了。而如果有了计算机的帮助，他们的辛勤劳动将会产生更大的价值。”
在表达了诚意之后呢，你还可以搬出一些有影响力的权威人士来为你站台。同样要举出汉克的回应：“我们之前和图书馆馆长爱丽丝女士讨论过，她非常欣赏我们的计划。因为这个计划不仅不是对传统的背叛，而且恰恰坚持了传统的价值观。图书馆的价值观不是要买多少书，买书只是手段；图书馆真正的价值观是帮助人们提升文化水平，而配备计算机可以帮助图书馆在这方面走得更远。”这就是对人身攻击手法的巧妙回应。
好，我们总结一下这本书的内容：
这本书从战略和战术两个层面为我们拆解了一次赢得认同的完整过程。在战略层面，你作为变革的推动者，应当在构思计划的同时就做好和反对派交锋的思想准备。在你的眼中，他们不是你要说服的对象，也不是阻碍变革的敌人，而是你的搭档、你的共谋。反对派帮助你吸引了第三方的关注，你们双方按照剧本各司其职，演一出精彩的对手戏。当反对派发起抨击、提出质疑，你要用简洁有力的方式做出回应，把这次变革的方方面面展示给第三方，消除大家心中的疑虑。
在战术层面，你需要小心反对派的四种抨击手法。当反对派企图制造恐慌，你要点破他多米诺思维模式的荒谬之处。当反对派企图无限拖延，你要在问题上增强人们的紧迫感，在方案上防范稻草人式的攻击，在条件上引导人们看到积极的方面。如果反对派混淆视听，那你要清除障碍，破解对方制造的虚假两难的困境，从而赢得人们思想上的理解。如果反对派人身攻击，你要保持风度，表达诚意，借助权威，从而赢得人们情感上的支持。
这本书也让我们看到，一个变革推动者要改变现状从来都不是件容易事。建议你把这本书作为一个手册，在每次公开讨论前翻一翻。它会帮助你在面对抨击时披荆斩棘，赢得这场围绕着认同的战争。
撰稿、讲述：广行 脑图：摩西脑图工作室