《裂变式创业：无边界组织的失控实践》 御风而来解读

《裂变式创业：无边界组织的失控实践》| 御风而来解读

关于作者

本书的作者是宗毅和小泽，宗毅是广东芬尼克兹节能设备有限公司的创始人兼 CEO，先后在国企和私企工作并有过几次创业经历。在各种打击磨砺下，他总结经验，在实践中摸索出了裂变式创业模式。另一位作者小泽是国内知名财经作家、自媒体人，原创作品《座山雕是一位顶级 CEO》曾获得超过百万的阅读量。    

关于本书

《裂变式创业：无边界组织的失控实践》结合芬尼公司的成功创新实践经验，详细讲述了宗毅独创的裂变式创业模式，并对传统企业转型拥抱互联网提出了解决思路，为企业持续健康发展指明了方向。

核心内容

裂变、自主进化和混搭是本书内容的重点。裂变，是指用人民币投票的方法选出成长性好的项目、能力强的团队，并通过创业团队投资入股的方式打造出具有狼性的创业团队。自主进化是指采用去中心化的分布式组织结构提高管理效率，避免整体危机。混搭是指将共享模式、社群粉丝以及眼球经济等互联网手段运用到传统企业管理中，为企业长久发展注入创新基因。

你好，欢迎每天听本书。今天为你解读的是《裂变式创业》，这本书还有一个副标题，叫做：《无边界组织的失控实践》。这本书大约有13万字，我会用大约25分钟的时间，为你讲述书中的精髓，我们来看看，如何通过“裂变、自主进化和混搭”来实现企业的持续发展。

根据人力资源领域综合服务机构 CHINA HRKEY 的调查数据显示，中国中小企业的平均寿命只有2.5年，集团企业的平均寿命仅7~8年。初创企业的寿命更是黯淡，每100家国内创业企业中，只有20~30家可以熬过1年，而能熬过3年的只占这其中的30%。至于如今流行的大学生创业，失败率更是高达99%。

针对这一现象，柳传志曾经说过这样一段话：“20年的中国企业剩下的已经不多了，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是在管理方面出了问题。”的确，企业做不长、做不大的根源当然很多，合伙人问题、项目问题、融资问题、人力资源问题，等等。但核心的根源也许只有一个，那就是缺少有效地管理模式，缺少一种能够最大限度调动企业活力、保证企业持续发展的方法。本期音频解读的《裂变式创业：无边界组织的失控实践》，就为你介绍一种也许能够让企业持续发展的思路。

这本书的两位作者分别是宗毅和小泽。其中，宗毅是广东芬尼克兹节能设备有限公司的创始人兼CEO。他是一个话题人物，作为一个传统制造业的老板，曾打通了中国第一条贯穿南北的电动车充电之路；发起“互联网大篷车”公益行动；开创大型家用设备线上线下一体化的新型商业模式；创办超级幼儿园等等。

每个话题，都引发了网友的讨论。宗毅曾先后在国企和私企工作，并有过几次创业经历，在失败和碰撞的磨砺下，他总结经验，在实践中摸索出了一套有助于公司健康、持续发展裂变式创业模式。这套成功的发展模式，被中欧国际工商学院和湖畔大学选定为经典案例。正是因为这些创新表现，宗毅被美国最具影响力的商业杂志《快公司》评选为“2014中国商业最具创意人物”。

好了，介绍完这本书的基本情况和作者概况，下面，我就围绕书中的三个关键词：裂变、自主进化和混搭，来为你介绍如何让一家企业保持持续健康发展的生命力。

首先来看裂变。裂变，又可称为组织裂变，来源于生物学的细胞分裂。众所周知，细胞分裂是从一个细胞分裂成两个，两个变成四个，之后不断扩展，共同形成一个庞大的组织。这是大自然的法则，也是生命生生不息繁衍至今的秘密。宗毅提出的裂变式创业，也正是取法于此。

2004年，刚创业两年的宗毅就遇到了创业核心团队成员离职的危机。这位核心高管不仅成立了与芬尼公司一模一样的公司，而且还带走了大量技术骨干和客户资源，给芬尼公司带来了沉重的打击。痛定思痛，宗毅就开始考虑如何建立一套有效机制，杜绝这种不正常的分裂行为。他认识到，要凝聚人心就要把员工都绑在一起，成为一条绳上的蚂蚱，就是要“创造一种机制，把员工变成合作伙伴，尊重并给予员工机会，包括共享企业成功的机会。”

简单说，就是要用利益捆住所有人。经过多次尝试，宗毅围绕激励机制以强大的利益绑定并充分调动各方积极性，摸索出了一套完整的裂变创业模式。这套创业模式究竟可以发挥什么作用呢？

首先，它可以解决项目的来源问题。宗毅举办了一场裂变创业大赛。芬尼的员工可以自行组队，选择优质项目参加路演，来赢得大赛观众的支持。与传统大赛的投票不同，裂变创业大赛的票，是货真价实的5万元人民币，最终获得人民币数目最多的团队获胜。为什么要用人民币投票？答案很简单，能够客观公正地选出合适的项目。对于参与人民币投票的员工来说，要拿出来5万元不是小数目，没人会想拿自己的辛苦钱打水漂。所以，在投票的时候，投票人会格外慎重、分外理性，一定会多方考察，选择成长性好的项目、能力强的团队下注，所谓的人情因素统统失效，从而有效杜绝了贿选和拉票的现象，保证了项目的可靠性。

与此同时，大赛还起到了筛选创业团队的作用。设想一下，如果你有这样的投票机会，你会把钱投给什么样的人？肯定是德才兼备、能够胜任项目的人。这时候，投票人考虑更多的是你的人品和能力，而不是平时接人待物是否一团和气。毕竟，这关系到能否尽快收回投资、赢得分红，丝毫马虎不得。因为宗毅的方法跟个人利益深度绑定，会迫使投票人更加谨慎地对待自己的选票，最后选出的人往往是最具有创业能力的人。通过这种方式选拔出的团队几乎不可能因为能力较差而创业失败。

除了项目来源，这种模式还可以解决股权分配问题。传统企业在吸引人才的时候，经常采用给干股方式。看起来是把个人利益和企业统一了，但干股是一种“利益共享，风险不共担”的结构，并没有起到多大的激励作用。裂变式创业的解决方案简单粗暴，却有奇效。

宗毅规定，参赛团队的老大必须自愿投资项目总投资10%以上的资金。对于一般员工来说，这不是一笔小数目，很多人都是抵押了房产，交出了所有的积蓄才凑够这个数目。因此，敢于主动站出来，拿出全部家底来投资的总经理，既有干事创业的魄力，又有破釜沉舟的干劲。这种魄力和干劲又在很大程度上保证了创业的成功。一旦输了，打击是致命的，所以他们拼死也要赢。这种机制看似残酷，其实是为了选出真正的铁血团队，最大限度地保证了创业项目的成功率。

不但裂变企业的总经理需要掏钱持股，创业团队成员也都必须掏钱。一般情况下，创业团队包括总经理的持股会占到25%左右。剩下的75%的股份由芬尼的两位创始人以及其他高管和投票人出资。这样，大家就成为一条绳上的蚂蚱，为了共同的利益共同前进。其中，芬尼的两位创始人每人各拿出25%的资金。为什么两位创始人要持有这么高比例的股份？在宗毅看来，新公司的运营资金中很多是内部普通职工的家庭积蓄，一旦新公司出现问题，将会给所有员工带来损失。有了母公司大比例持股，能够让母公司承担大部分风险，抵消创业失败的损失。

随着新公司的发展壮大，新来的员工也会越来越多。为了绑定这部分人，宗毅设计了一种称为“虚拟股份”的制度。具体操作是，每个在新公司工作三年以上的员工，可以以单笔1万元的金额投入公司。这些资金虽然不占真实股份，但是可以享受公司分红。创业公司将拿出当年净利润的10%作为红利，在全体持虚拟股份的员工中进行分配。因此，在芬尼所有裂变创业公司里，工作三年以上的员工很少离职，尤其是部门主管的离职率近乎为零，原因就在于工作三年以上可以成为裂变公司的股东。

从股权分配上看，创业团队及总经理、母公司员工以及子公司员工都被共同的投入所绑定。裂变式创业用利益捆绑住了所有的节点，打造了一个利益共同体，通过公司之间核心员工的交叉持股，打通产业链所有利益环节，用利益捆绑所有人。只有当各方都得利的时候，组织才会平和地进行新陈代谢。这是裂变式创业的核心，也是保持企业活力的基础。

对于每个组织来说，权力的更替是个大问题。宗毅对此专门研究了美国总统的权力交接，并借鉴了政治上常用的方法，推出了《芬尼基本法》对公司总经理的任期进行了明确。该办法的核心内容是，公司总经理为五年一大选，大选获胜可连任，但最多连任一届。卸任的总经理可以参加其他裂变公司的竞选。定期更换总经理的制度设计，减少了不必要的内斗，让管理层能够聚焦企业发展，确保企业跟得上时代的步伐。

为了确保参加大选的人员质量，宗毅还成立“隔代学习班”，集中培养低层次的年轻干部或优秀员工，确保大选时有大量优秀的候选人进行竞争。另一方面还可以让隔代竞争打破层级之间的亲疏远近关系，避免候选人中存在大量近亲关系。

好了，这就是今天讲的第一个关键词：裂变。宗毅用人民币投票的方法，对参加裂变创业大赛的项目和团队进行评选，能够选出成长性好的项目、能力强的团队；总经理和创业团队投资入股的方式，可以打造出具有狼性的创业团队，形成真正的利益共同体，保证裂变公司的成功率；明确任职期限的制度，可以保证权力的顺利交接，使企业获得长久的活力和创新能力。

说完裂变，再来看第二个关键词：自主进化。前面我们讲到，宗毅采取了裂变创业大赛的方式遴选项目和团队，但从集团公司的角度来看，这只是增加了新的子公司而已。如果没有一套合理的组织方式，再好的项目、再强的团队，最终也只能陷入生老病死的循环之中。破解这一问题的关键就是在于，如何让组织能够具备自主进化的能力。

生物学理论表明，进化是一种追求平衡的过程。平衡被打破时，开始新的进化,追求新的生态平衡，周而复始，才保证了生命的生生不息。由此可见，能否打破平衡，才是实现进化的关键。从企业管理制度来看，传统的组织结构方式是金字塔形状的，大致可分为高层、中层、基层等等层级，“组织理论之父”德国人马克斯•韦伯称之为“科层制”。

这种组织结构最显著的优点，也是最大的缺点，就是非常容易达到平衡。管理的五大管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制，最终的目的也是要试图达到这种平衡。但是，你知道平衡意味着什么？就意味着没有能量的流动，组织就会崩溃、死亡。这一点就像流水，流水不腐户枢不蠹，当水不流的时候就是平衡，而一旦平衡就会变成一湾死水。

当前，企业所面临的环境是一个颠覆创新的时代，充满了不确定性。企业要在高度不确性下与客户、市场开展商业活动，是无法依靠过去那种预先所确定的组织秩序和组织规则的，而是要依靠自组织，即在自发状态之中，敏锐感知非线性变量的规律，创造触发点或引爆点，在时间、空间和功能上实现从无序到有序的结构。形象点说，就是比如有一群工人，如果没有外部命令，而是靠某种相互默契，工人们协同工作，各尽职责来生产产品，这种过程就称为自组织。

为了实现自组织，宗毅使用了去中心化的方式，采用分布式的组织结构，将内部机构扁平化，打破科层制带来的平衡。大多数公司的内部组织结构是中心控制、总部协调、内部相互依赖，而宗毅所采取的这种组织方式却是分布式、无中心、自生长、内部市场化。整个分布式结构就像一张网，每个裂变的子公司与总公司和其他子公司之间的关系是并列的，就像网上的结，彼此之间并不存在直接隶属关系。即使某个公司出现问题，不会因为个体的灭亡而导致整体的瘫痪。芬尼组织平台内部的每一家公司都是独立核算，内部之间公司与公司的业务往来也是经过对公账户。

宗毅解释说，平台组织就是一个生态系统，只有每家公司的相对独立才能让企业之间保持良性竞争。而且，裂变大赛的获胜者成立的子公司，也都采取单品策略，只做一个细分市场的产品，极大地降低了市场风险。不仅如此，子公司之间虽然是相对并列，但是由于公司员工特别是高管互相持股，又提高了相互之间配合默契。这一点与珊瑚极其相似，珊瑚虫彼此独立，但骨架连在一起，共同形成了珊瑚树，乃至珊瑚礁。珊瑚树和珊瑚礁没有所谓的中心，即使拿掉任何一个珊瑚虫，也不会影响到整个珊瑚树的安危。

但是，这种去中心化的组织方式又比珊瑚树更加先进。先进之处在于珊瑚树很容易受到外界环境变化影响，水质受到污染或者水温升高，都会引起珊瑚的强烈反应。而裂变子公司则是对市场的大胆假设、小心求证，保持机动性，最大限度地规避风险。按照流程，每个裂变大赛的胜利者首先要成立的不是子公司，而是项目事业部，由总公司和其他公司给予强力支持。当销售额突破2000万元时，该事业部才能够脱离孵化期，由事业部变成公司，彻底独立。这种模式最大的好处在于能够有效控制风险，如果在孵化期内项目运转不成功，就可以及时止损把损失降到最低。

更为重要的一点是，裂变模式产生的子公司大多都是沿着芬尼公司的产业链，向上、向下延伸。芬尼克兹公司的经营范围是热泵产品研发、生产及提供综合节能解决方案，之后裂变出制冷工程设备、节能设备、电气以及能源等等子公司，形成了较为完整的产业链及竞争优势。整体呈现做强做大的趋势，与珊瑚的生长结构基本一致。

凯文•凯利在名著《失控》中写道：“想要得到具有生命力的组织，不是设法在组织内部建立复杂的构架，而是给一个简单的组织提供一个极其丰饶的变异环境。”这是组织能够实现自主进化的关键。为了提高组织内部的活力，宗毅又尝试打破管理的边界，试图打造一种开放的、多样性的、民主性的内部管理模式。

宗毅的这种无边界管理模式，主要是打破了两层界限。一是等级的界限。传统组织内等级森严，等级之间有着不同的权限和明显的界限。在这样的组织内，职级更高的人处处都会高人一等，而处在金字塔底层的人却很难有出头之日。在这种情况下，底层员工的积极性和参与性就会大打折扣。宗毅则使用了裂变式创业这一武器，打破了层级之间的界限，只要有能力，都可以当老板。为了深化这种平等，宗毅还在公司内部组织过“扯淡大会”，据说这还是芬尼公司最高级别的战略会议。

与传统的战略决策会不同，参加这个会议的人员不是公司的领导层，而是具有创新能力和思维活跃的年轻员工以及产品粉丝。会议要求与会人员展开头脑风暴，在6个小时的时间内讨论超过20个议题，最后提出方案落地执行。这些议题的落实效果我们不得而知，但是这种形式打破了以往的不平等界限，让年轻员工无所顾忌、竭尽全力地参与到了企业的成长之中。

无边界的另一方面，是监督的界限。传统管理体制下，如果创业团队收入定得过高，会存在遇到经营风险时为了保证自己的高收入而向股东隐瞒业绩的情况，这时整个公司的风险就会上升。但是芬尼裂变产生的总经理所带领的团队都是股东，他们投入了本钱，自然也就会互相监督，从而不需要更多的监督组织，每个人都会当成自己的事情不允许别人侵占。

此外，裂变公司的总经理是可以自己确定待遇的，而给他这种权力的时候，他一定会从项目的全局出发，尽可能降低成本，于是给自己定的待遇就比较低。而且总经理最主要的收入是20%管理层分红中的部分，这就决定了总经理一定会降低成本、保住利润。只要总经理的待遇低，其他人的待遇就不会太高。所以在待遇方面不需要监管，股东和管理者对利润诉求的目标是统一的。这一点与美国硅谷的管理理念相吻合。硅谷最成功的保证之一就是低工资、高分红，这样才会与股东的利益统一。

好了，这就是今天讲的第二个关键词，自主进化。传统的组织结构是层级制的，很容易达成系统内的平衡，而这种平衡势必带来企业的停滞，甚至系统的灭亡。自组织的分布式结构能够做到去中心化，有效避免整体危机。在此基础上，要实现企业长久发展，还要打破原有的管理界限，为组织自主进化提供良好的变异环境。

古话说，天下大势，顺之者昌逆之者亡。要让企业长久生存，就要敢于直面大势，拥抱大势。现在最大的大势就是互联网。互联网是开放的、无边界的，打破了传统的点线面的概念，为各种要素之间重组、混搭提供丰富的机会。宗毅的芬尼公司原本是一家传统的制造业企业，但是他通过吸收互联网的创新理念，通过共享模式、社群粉丝以及眼球经济，成功实现了传统制造业向新型互联网制造业的转变。接下来我们讲讲“混搭”。

美国互联网专家埃里克•布莱恩认为，互联网让企业更容易找到消费者，因为它消灭了信息的不对等性，让很多中介者开始消失，让每个层级的人都能够公平、有尊严地与商家面对面。宗毅就很好地利用了这一点，我们来看作为传统制造业的他，是如何参与互联网共享的。

2015年芬尼的裂变团队推出了新款中央供暖系统，为家庭采暖提供解决方案。这套采暖系统的售价高于冷气热水器，而且需要更大的展厅才能予以展示，一旦进入传统的体验店模式，那需要让渡至少30%的利润给加盟商，在市场上根本不具备任何优势。在这种情况下，裂变团队复制了知名互联网企业优步的模式，设计出一套全新的营销模式：发展天使用户，让房子成为体验店，让用户成为粉丝和销售员。

芬尼首先将原来的渠道成本补贴给用户，大幅降低了产品价格，从而吸引到第一批天使用户。之后，他们开发出的App就可以发挥作用了，能够像打车软件一样，打开搜索界面，附近使用本产品的家庭就会全部显示出来。如果对方在线，你就可以跟他进行交流，预约参观供暖设施。任何用户想要购买类似的采暖设备，只要打开App，就总会有一家体验展示店在你身边。由此可以看出，这套模式的本质就是直销，让用户卖给用户，而又与传统的直销模式不同。这套模式不发展下线，每一个用户都可以成为一个中心节点，辐射一定距离的有效半径。这就是宗毅用移动互联网的思维整合传统商业的方法。

社群是互联网时代的重要产物，也是传统企业转型的重要切入点。在宗毅看来，产品是1，社群是0，社群可以给企业带来成倍的增长。于是，他借鉴小米公司的产品型社群理念进行设计。但是，要做社群经济，首先要有易于传播的故事性和娱乐精神，而这也正是传统制造业老板想要做粉丝社群的门槛。

宗毅策划了一个叫做“芬尼粉丝走天下”的活动，把回馈用户的体验旅行做成广告。参与的人群包括用户、经销商、员工、媒体以及摄影师。由于挑人的时候规定，参加活动的人必须喜欢发朋友圈和写微博，所以花的每一分钱都是广告的成本，都会为企业带来价值。按照这个思路，宗毅亲自带队，自驾穿越了美国66号公路，经过七天的极致旅行，所有人都成了芬尼的铁杆粉丝，而且得到了媒体的自发的传播，为芬尼做了一次有效宣传。

此外，宗毅利用粉丝社群做的最轰动的一件事，就是打通中国第一条电动汽车充电之路。他借助罗辑思维的影响力，利用社群的力量发动粉丝捐建充电桩的方式，途经17个县市，行驶5750公里，举办了6场大型公益讲演，修建了21个充电站，打通了从北京到广州的电动汽车充电之路。这件事情甚至还被拍成了电影，达到了非常好的效果。

由打通南北充电之路这件事情来看，宗毅掌握了互联网的又一精髓：制造事件，吸引眼球。通过这件事，宗毅成功地吸引了无数传统企业家的围观，让芬尼的裂变式创业成为了网民热议的焦点，引来大量的流量。在宗毅开始上路的时候，就在他的自媒体账户上嵌入了实时更新的功能，在充电之路的每一站、发生的每一个故事，甚至对接的每个资源，都通过自媒体进行发布，在制造新闻事件的同时，使得芬尼品牌迅速扩散，助推了流量变现。

除了打通南北充电之路外，宗毅还策划了“互联网大篷车东南行”、超级幼儿园等等吸引眼球的事件。通过这些事件，大大提高了芬尼的曝光量。在宗毅看来，未来的趋势是移动互联网与传统制造业相结合，进行整个产业的升级和迭代。要在面对互联网发展大势的时候，积极拥抱大势，用互联网思维，做离互联网最远的事儿。这就是传统制造业转型升级、保持活力的根本。

好了，今天这本《裂变式创业》就讲到这里，我们最后再来回顾一下这本书中的三个重点内容。

第一个重点是裂变。作者提出，用人民币投票的方法，对参加创业大赛的人、项目和团队进行评选，能够选出成长性好的项目、能力强的团队；总经理和创业团队投资入股的方式，可以打造出具有狼性的创业团队，形成真正的利益共同体；明确任职期限的制度，可以保证权力的顺利交接，是企业保持长久的活力和创新能力。

第二个重点是自主进化。作者认为，传统的组织结构是层级制的，很容易达成系统内的平衡，而这种平衡势必带来企业的停滞直至灭亡。自组织的分布式组织结构能够实现去中心化，有效避免整体的危机。在此基础上，要实现企业长久发展，还要打破原有的管理界限，为组织自主进化的提供良好的变异环境。

第三个重点是混搭。互联网时代的开放性为各种发展要素提供了重组和混搭的机会，通过共享模式、社群粉丝以及制造吸引眼球的事件，能够帮助传统制造业成功转型，为企业长久发展注入创新基因。

虽然我们讲了三个关键词，但总的来说，裂变式创业的精髓也可以用一个“活”字来代替。活是活学活用、灵活多变的活。

首先，活是人才激励措施的灵活。裂变式创业不拘泥于物质和精神激励的外在形式，直接采用人民币投票的方式，将员工的金钱投入和自我实现要求紧紧地绑定在一起，在满足物质追求的同时，开辟了更多发展空间，实现了“想有作为的人有舞台，想赚大钱的人有机会”。由于同事和家庭真金白银的投入，大赛的获胜者同时背负了双份信任，只能破釜沉舟，勇往直前。这种激励效果，是普通的激励措施很难达到的。

其次，这个活也是组织机构的活力。分布式、去中心化的组织结构使得芬尼公司具有了很强的适应能力和抗风险能力，具备了自组织的强大生命力。同时，裂变式创业打破了原有的层级结构，让每个人都有机会成为新项目或公司的领导者，使得组织整体焕发出拼搏向上的活力，这种活力也是企业永葆青春的根本。

最后，就是对新事物的活用。共享模式、社群粉丝以及事件营销等工具，都是互联网行业常用甚至专用手段，而芬尼公司将这些手段灵活运用到了相对传统的制造行业中来，做到了新事物为我所用。芬尼公司正是因为放大了这三个活字，甚至试图达到“失控”的一种状态，才取得了今天的成功。问渠那得清如许，为有源头活水来。正是裂变式创业的这种活性，才会让企业持续发展成为可能。毕竟，宗毅已经为此做出了大胆尝试。未来，相信会有更多的企业加入到大胆尝试的行列中来。

撰稿：御风而来 脑图：摩西 转述：江宁

划重点

1.裂变：用人民币投票、总经理和创业团队投资入股、明确任职期限的制度等方式，保障企业的活力和创新能力。

2.自主进化：采用去中心化的分布式组织结构，打破原有的管理界限，为组织自主进化的提供良好的变异环境。

3.混搭：通过共享模式、社群粉丝以及制造吸引眼球的事件，帮助传统制造业成功转型。