《管理》 陈章鱼解读

《管理》| 陈章鱼解读

你好，欢迎每天听本书，我是陈章鱼。今天我要为你解读的这本书叫《管理》，它的副标题是《技艺之精髓》。

这个书名听起来口气挺大的，毕竟管理学那可是一个相当丰富的学科，谁敢用这样一个书名，说自己能讲清楚管理的精髓呢？这本书的作者还真配得上这么大的口气，他就是奥地利的管理学大师弗雷德蒙德·马利克。

马利克在管理学领域有怎样的地位呢？咱们就看一位管理学家和一位企业家对他的评价就知道了。

管理学家是著名的管理学大师彼得·德鲁克，他是这样称赞马利克的：“无论在理论还是在实践方面，弗雷德蒙德·马利克教授都是权威性的大师”。

企业家是华为的创始人任正非，他在2019年接受《华尔街日报》采访时专门谈到，华为公司在设计管理结构时，从马利克的管理思想中汲取了智慧。

马利克最厉害的一点是他非常关注前沿科学，擅长把科学中的新思想新观念，融入管理学当中。马利克认为，今天的企业面对着前所未有的新问题。脱胎于经济学和金融学的传统管理理念，已经无法应对这些问题。管理者想要在新的时代掌控好自己的企业，就必须从新学科中获得新知识，转变新看法。他以系统论、仿生学、进化论这些新兴的复杂科学为重要基础，把管理实践经验和多种学科结合在一起，创造了独特而系统的管理方法。

马利克的著作非常丰富，在“得到听书”我们就为你解读过他的《战略》和《转型》，还有讲企业如何应对21世纪新挑战的《公司策略与公司治理》、管理者个人修养的《管理成就生活》。今天为你解读的这本《管理》，可以说是马利克管理思想的集大成者。如果把马利克比作一位武林高手，前边提到的那些书，有的是剑法，有的是拳法，而这本《管理》就是马利克最核心的武功心法。

在这本书当中，马利克分成了两个大的部分为我们介绍他的管理思想，分别是管理的原则和管理的工具，管理的原则决定了什么是“正确的事情”，管理的工具告诉我们怎么“正确地做事”。

这期音频我也分成这两个部分，来为你解读这本书。

咱们先来说说管理的原则，或者换一种问法，问问马利克，他觉得什么是管理？

这个问题说难不难，你翻开每一本管理学的教材，开篇都是给管理下的定义。但是这个问题说简单也不简单，因为大家各有各的定义，并不统一。咱们不说别的书，在这本书里，就有好几种关于管理的定义。

一种是马利克的一位管理学前辈给出的：“管理是一种行动力。无论在哪个领域，管理指的都是许多人通过劳动分工相互协作共同完成某一目标，不论是国防还是宗教，或者在教育、医疗保健领域以及在经济界，其发挥作用的方式都是一样的。”

另一种是彼得·德鲁克给出的：“在所有社会机构，特别是在经济类企业内部的领导、控制、决策部门中，管理都是一个普遍职能，它是每个国家，本质上来说也是每个社会都必须履行的基本职能。在其所管理的机构中，管理必须能做出决策，设定经营使命，确定经营对象，以及为创造绩效组织和筹集资源。”

其实马利克自己在这本书的不同章节，对于管理的描述也不一样。这么看来，就连天天研究管理学的学者，也很难用几句话说清楚到底什么是管理。管理学太大了，短短几句话可能只能点出其中一个方面，却不能覆盖整个领域。

既然如此，我们不如逆向思考，如果很难说清楚一个东西到底是什么，那我们分辨它不是什么，这样就能更清晰地找到它的轮廓。这本书当中的第一章就叫《管理学不是什么》。我们就跟着马利克来分辨几个容易和管理混淆的概念。

马利克首先提醒，管理不是地位和权力。

确实，在一家公司里，管理者往往拥有更高的地位和更大的权力。但是，这是结果，不是原因。理想的情况是因为一个人有更多的专业知识，有更多的才智，也愿意付出更多的辛勤，所以他有能力领导更多人，于是被赋予更大的权力，有了更高的地位。

但是马利克看到的是，很多公司的管理者把因果颠倒了，觉得自己只要地位高、权力大，别人就要服从他的管理，结果只能是好大喜功、脱离实际、独断专行。所以在这本书里，马利克讽刺这些人说：“那些想出名的人，我建议你还是去娱乐圈碰碰运气吧！”

其实马利克强调管理不是地位和权力，还为了打破另一个误解。有的人会认为，我就是个普通员工，没有职位没有权力，管理学是不是就和我无关了？

并不是这样。马利克认为，管理有五个维度，除了咱们一般认为的向下管理（对员工的管理），还有横向管理（对同级别同事的管理）、向上管理（对老板的管理）、外部管理（对客户和合作者的管理），还有对自己的管理。

就算一家公司里职级最低的人，没有下属可以管理，那他还有横向、向上、对外、自我这四个维度要管理。所以每个人，不论权力大小、职务高低，要想在工作中能发挥出更大的能量，都应该多学习一点管理学。

马利克提醒我们的第二点是，管理不是经济学。

这个好像就不太好理解了。咱们平时都是把经济学、管理学放在一起说，很多大学里边都有经济管理学院。为什么在马利克这里，一定要把管理学和经济学分开呢？

这是因为马利克发现，企业的管理者经常有一种误区，认为自己懂经济、懂财务，也就懂得管理。所以马利克在书里特别提醒，管理是一项需要单独去学习和精进的技能。如果你没有学过会计类课程，就算你是个经验丰富的经理人，把你放在会计的岗位上也会茫然不知所措。反过来也一样，精通市场、财务、会计、生产、人力资源等等领域的人，也许会是一名专业的优秀人才，但仅靠这些远远不能成为一名优秀的管理者。说到底，马利克希望我们在面对管理学的时候剔除一种傲慢，如果不能把管理当作一门专业，那么在管理中就一定会遇到问题。

马利克提醒我们的第三点，管理不是公司的业务经营。

书里边有句话：“真正需要管理的对象不是业务，而是开展业务的企业本身。”这当然不是说管理者不用管公司的业务，不用想着赚钱。毕竟一家公司没有钱，那也就谈不上别的了。就像是一个人总得吃饱饭才能说其他的。但是，一家公司的管理者，不能仅仅盯着公司的业务数字，这就像是一个人把自己的人生目标就定成每天吃饱饭，那这个人也很难有更高的追求和更大的成就。

所以马利克特别提醒管理者，要把公司的业务经营和公司管理区分开，尤其是和公司的战略管理区分开。业务经营的目的是实现公司当前的成功。而管理，尤其是战略管理，是为公司的未来成功提供潜力。

说了这么多管理学不是什么，那么在马利克看来，管理到底是什么呢？在这本书当中，马利克有很多关于管理的金句，比如“管理是动起来，做事情，解决问题”，还有“管理是把资源转化为价值”。而我从这本书中读到最有启发的一句是“管理是和复杂性过招”。

这也是马利克一以贯之的思想，当今世界，人与人、人与事、事与事之间的联系纷繁复杂，将整个商业世界也变成了一个巨大的复杂系统。这是今天的管理者遇到的最大挑战。不过马利克也指出，复杂性不只是一种挑战，也可以是一种资源。

他在书中引用了一位生物学家的话“情况越复杂，产生的能力等级越高。”大自然就是这样，生命是复杂的，可是这个世界的多样性恰恰由此而来。要是每种生物都变成单细胞生物，情况当然是简单了，但是我们人类也就不存在了，在这基础上的艺术、商业、科学创造当然也不复存在。同样，对于每一家公司来说，商业世界的复杂性既是挑战也是机会。

我觉得马利克这句“管理是和复杂性过招”特别适合作为你修炼管理功力的检验标准。面对眼前纷繁复杂的情况，你会觉得是棘手的难题，还是能看出其中的机遇？你越能把复杂性当作一种资源，你的管理能力也就越强。

说完了管理的原则，接下来我们来聊点更具体的，看看马利克推荐给我们的管理工具。

在这本书里边，马利克列举了管理者最常用的七种武器，分别是：会议、报告、职位说明与委派任务、个人工作方法、预算、绩效评估，还有系统的垃圾处理。最后这个“系统的垃圾处理”乍一听不知道是什么意思，没关系，后边我会向你介绍。

不过我猜你听到前边几个，可能会不以为意。你可能会觉得太平常了，我现在天天在公司，忙的就是会议、报告、预算和绩效啊，这还用你给我科普吗？

马利克自己也常常遇到这种问题，他给管理者讲这些工具，许多管理者的反应都是“都明白了”“常常听到”。

他在这本书里想给管理者提个建议，还是保持谦逊一点比较好。也许我们每天都在使用这些工具，但是这些工具的妙用在哪里，我们却未必知道。在古龙的武侠小说里写过这样一个侠客，他和人对招时，就用一招“黑虎掏心”，这不是什么深奥的武学，差不多每个习武之人都会。但是这样普通的招数，那位侠客使出来，就能施展出不同常人的威力。

咱们也跟着马利克，看看这些看似平常的工具，能怎样发挥出威力。

咱们就拿最常见的开会举例。马利克接触过的企业高管，大多数每天超过60%的时间都是在开会。可是，他们又感觉超过60%的会议其实都是效率低下、没有成果的。

马利克建议，要想提升会议的效率，关键在于减少会议的次数。如果能不开会，那就最好。判断一个团队好坏的标志就是能不能把开会的需要压到最低。

对于不得不开的会，怎么提升效率呢？马利克提醒说，关键还不在于会上，而在于会前和会后。大多数人安排日程的时候，会给会议提前留出时间，而更优秀的管理者会为会议的前期准备和后续跟进留出专门的时间。用这些时间干什么呢？来抓住让会议高效不跑偏的关键点——议题。

效率低下的会议，往往都是因为议题设置的问题。一种情况是，参加会议的人到了会议室才知道今天要讨论什么问题，需要花费大量时间进行背景介绍。而且因为没有深入思考，所以讨论也只能浮于表面。这就浪费了大量时间。还有一种情况，就是会议脱离了议题，大家聊着聊着就聊“飞”了，成了闲谈会，同样是浪费了大量时间。

所以马利克建议，想要开一个高效的会，关键是抓住议题。在会议之前，就确定这场会议要讨论的关键问题，而且要留出时间来，先和重要的参会人员沟通，听取他们的意见，让他们有机会提出自己的想法和要求，也保证会议材料提前交给他们，避免出现会前最后一分钟才发送材料的情况。

会议的组织者自己也要留出时间准备，核心还是抓住议题。哪些议题是通过一次会议就可以得出结论的，哪些议题属于长期议题，要分配足够的时间，多次讨论才能找到解决方案，在开会之前就应该有一个设想。还有一种特殊情况，是一些别有用心的参会者，会趁着会议快要结束，抛出自己的讨论话题。想要趁大家疲劳的时候，得出有利于自己的结论。这些都可以通过事先准备、抓住议题来避免有人玩弄技巧。

会议之后留出专门的时间，是因为在大多数组织里，真正的薄弱环节是执行。讨论得多，做得少，那么会开得再好也没有效果。所以会后要留出专门的时间，确保议题可以转化为行动。脱不花还分享过一个经验，想要一个会效果更好，在大家讨论差不多的时候，说这么一句话“来，我们来抓抓落实吧”。你看，这个方法和马利克的思想是相通的。

说完了会议，我们再来看看报告。马利克说，很多管理者也没有弄清楚报告的作用。一般我们会认为，比起口头汇报，报告的好处是正式，而且留下文字方便查询。马利克说，如果你这么想，那就没有领会到报告真正的好处。报告真正的好处是什么呢？对于读报告的人来说，能比听口头汇报节省时间。对于写作者来说，写作的过程就是迫使自己思考的过程。

顺着这个思路，你会发现很多公司，都没有发挥出报告真正的作用。有的管理者为了正式，要求报告必须采用某种格式，固定的格式往往衍生出“套话”。这其实就降低了沟通的效率。

再有，写报告的人，为了让报告显得很翔实，会先收集资料，公司的资料、行业的资料、整个市场的资料，资料越全越好，再把它们全都汇总在一起。最终的结果，往往是资料堆积如山，大量细节浪费了他们太多时间。如果快到截止日期，还没有找到一个好的解决方案，就只能把这些材料分分类，再加一个笼统的标题。比如我们的发现是什么，结论和建议是什么，再加上大量的数据、图表。看起来内容非常充实，但对解决问题并没有什么实质性帮助。这其实也没有发挥出报告应有的功能，是尝试用信息的广度，去替代思考的深度。

那怎么样能写出有思考深度的报告呢？在这本书里边，马利克没有给出很细致的建议，不过你可以在“得到听书”搜索一本书叫《金字塔原理》，这本书给出了很多实用的方法。

还有一种武器，叫职位说明与委派任务。简单地说，职位说明就是管理者去设计一个岗位要做什么工作，而委派任务就是管理者去管理自己的下属当下要做什么工作。

你可能会说，这俩不是一回事儿嘛。还真不一定。

在书里，马利克说，他在给管理者们上课时，会让学员们做这么一件事：写下自己最得力的下属还有他们的长处。这份名单往往很短，毕竟每个老板心目中最得力的人也就三五个，小王擅长营销，小李擅长研发，小张适合带新人，然后马利克会让管理者给这几个下属打电话，问问他们此时此刻实际正在做什么工作。

马利克说，一般学员打完电话回来，脸色都不是很好看。因为他们会发现，自己心目中那些最得力的员工，此时此刻正在做的工作十有八九是解决眼下一些鸡毛蒜皮的问题，根本不是他们想象中的那些大事儿，策划下一次营销行动、研发下一代拳头产品、为公司培养新人。这个时候马利克就会问管理者，如果你最得力的助手，都没有为公司的未来在努力，那谁还会在意未来呢？

当然，马利克不是说那些具体细碎的工作毫无意义。他只是想提醒一下那些公司老板，一定要让手下最优秀的人去做这些事情吗？可不可以让其他人来操心当下的鸡毛蒜皮，把最优秀的员工解放出来全神贯注解决那些真正重要的问题呢？

确定一个岗位要做哪些工作很难，保证一个员工把时间放在那些最重要的事情上其实更难。因为这需要管理者自己先看清工作重点，然后主动给那些优秀员工减压，尽可能减少他们在日常工作中的负担，让他们可以全身心投入到最重要的工作中。

其实不只是管理别人，这个方法对自我管理同样有效。你也应该列出你认为最重要的工作，然后定期拿自己当下的任务去对照一下，看看自己有没有把更多时间放在那些更重要的事情上。

最后我们来说说七种武器中的“系统的垃圾处理”。简单来说，就是怎样科学地做减法。管理者应该定期问一问自己：我们现在正在做的这些工作，有哪些工作，假如当初没有开始做，现在也不会去做？请注意，这里不是在问，哪些工作当初就不应该开始。这里问的是哪些工作已经完成了历史任务，但是现在因为惯性还要继续做。如果这个概念有一点绕，那我推荐你在“得到听书”搜索一本书叫《显微镜下的大明》，那段古代封建王朝的故事，很鲜活地展示了什么是仅仅因为惯性而依然存在的工作。

这种因为惯性还存在的工作，就是马利克所说的“垃圾”。小到一个表格、一个报告，大到一个分公司、一个事业部，都可能只是因为大家习惯了而被保留了下来，其实现在已经不再产生任何作用了。如果管理者仅仅问“我们还要做什么样的工作”，而不去问“我们应该停止做什么工作”，那么一家公司的负担就会越来越重，这会拖慢自己的脚步。

所以马利克建议，一个优秀的管理者应该每年专门留出一整天的时间，和自己最看重的下属一起讨论这个问题。看看现在的工作中，有哪些“垃圾”应该清掉。在规划下一年的工作时，不仅要列出下一年要做的重点工作，还应该再列一张清单，列出下一年应该终止的工作。放弃过时的活动和惯例，扔掉垃圾和包袱，自我更新，这样才能让组织一直保持活力。

至于个人工作方法、预算和绩效评估，书中给出的建议都比较细致，音频时间有限，没法一一为你展开说明。我把这本书的电子书链接附在文稿中，你对哪个工具感兴趣，可以在书中搜索相应的章节。不过我相信，你读完之后也会发现，这个工具和你想象的未必是一样的。

前边提到的七种武器，虽然用法各不相同，但是听完之后你会发现，它们的目标是一致的：帮助管理者把注意力集中在关键的事情上。让管理者保持专注，是这些工具最重要的意义。马利克在总结这些工具时，给了一个金句：“专注是执行力的本质和精髓，也是获得成功的坚强根基。”

到这里，这本由管理学大师弗雷德蒙德·马利克所著的《管理：技艺之精髓》，我就为你解读完了。

马利克的管理思想是个非常丰富又环环相扣的体系。最后我就为你画一张马利克的知识地图。

如果你对前边说到的“与复杂性过招”感兴趣，想要进一步去了解，那么你可以去读他的《公司策略与公司治理》。如果你发愁的是，目前的公司没有一个清晰的定位和发展方向，推荐你阅读他的《战略：应对复杂新世界的导航仪》；如果你发愁的是怎么对公司进行组织变革，推荐你阅读他的《转变：应对复杂新世界的思维方式》。除此之外，马利克还有一本《管理成就生活》，这是他给每个人提出的具体的工作建议。

这几本书在“得到听书”也已经有解读。希望这个体系能够帮助你成为管理的高手，让你和你所在的组织，能够在这个充满复杂性的时代，少一分挑战，多一分机会。

以上就是这本书的精华内容，你可以点击音频下方的“文稿”按钮，查收我们为你准备的全文和脑图。我在文稿末尾还附上了电子书的链接，推荐你去进行拓展阅读。你还可以点击右上角“分享”按钮，把这本书免费分享给你的朋友。恭喜你，又听完了一本书。

划重点

1. 马利克提醒我们，管理不是地位和权力，管理不能和经济学划等号，管理也不等于公司的业务经营。

2. 管理有五个维度，除了向下管理（对员工的管理），还有横向管理（对同级别同事的管理）、向上管理（对老板的管理）、外部管理（对客户和合作者的管理）以及对自己的管理。

3. 马利克提出了一个检验管理学能力的标准：面对复杂性，你是会更多看到挑战，还是更多看到机会？

4. 马利克列举了管理者最常用的七种武器，分别是：会议、报告、职位说明与委派任务、个人工作方法、预算、绩效评估，还有系统的垃圾处理。七种武器，虽然用法各不相同，但是目标是一致的：帮助管理者把注意力集中在关键的事情上。