《穿布鞋的马云》 管理百年工作室解读
《穿布鞋的马云》| 管理百年工作室解读
关于作者
本书有三位作者：第一位作者是央视《赢在中国》栏目制片人兼主持人、优米网创始人王利芬；第二位是阿里巴巴副总裁、阿里研究院院长高红冰；第三位是得到 App 总编辑、《李翔知识内参》的主理人李翔。三位作者都和马云有比较深的渊源：作为阿里巴巴副总裁的高红冰就不必说了，是马云的亲密工作伙伴；由王利芬主办的《赢在中国》电视节目，马云曾连续三年担任总决赛评委；而李翔曾多次专访过马云。
关于本书
本书写于2015年，三位作者从资深媒体人和朋友的角度，对阿里巴巴的创业经历进行了一次系统梳理。从阿里巴巴的创业历史我们可以看出，企业从创业、成长、成熟到转型的各个发展阶段里，用户、组织、产品和市场等战略要素的共同演化过程。只有这些战略要素在各个发展阶段都实现了协调发展，企业才能实现从初创到卓越的惊险一跳。
核心内容
本书聚焦于从1992年马云创办海博翻译社到2014年阿里巴巴在美国上市这段时期，记录了决定阿里巴巴生死的27个关键节点。通过对这些关键节点前后的决策背景和决策过程的描述，勾勒出一幅阿里巴巴从小到大、从单一业务到多元业务、从创业点子到企业生态的发展历程图。本书按篇章结构可以分解成阿里巴巴的创业期、成长期、成熟期和转型期四个阶段，每个阶段都展现了阿里巴巴的用户、组织、业务和市场环境等战略要素的协调发展。
你好，欢迎你每天听本书。在本期，我将为你解读的书是《穿布鞋的马云》。这本书的中文版大约270页，我会用30分钟左右的时间，为你讲述本书的精髓：创业公司在创业、成长、成熟，到转型的各个发展阶段中，经历了一个企业用户、组织、产品和市场等战略要素共同演化的过程；只有这些战略要素在各个发展阶段都能够协调发展，企业才能实现从创业到卓越的惊险一跳。
这本书选择了从1992年马云创办海博翻译社，到2014年阿里巴巴在美国上市这段期间，决定阿里巴巴生死的27个节点。通过对这些关键节点前后的决策背景和决策过程的描述，勾勒出一幅阿里巴巴从小到大，从单一业务到多元业务，从创业点子到企业生态的发展历程图。本书按篇章结构可以分解成阿里巴巴的创业期、成长期、成熟期和转型期四个阶段，每个阶段都展现了阿里巴巴的用户、组织、业务和市场环境等战略要素的协调发展。
这本书有三位作者。第一位作者是央视《赢在中国》栏目制片人兼主持人、优米网创始人王利芬。第二位是阿里巴巴副总裁、阿里研究院院长高红冰。第三位，是得到APP主编、《李翔知识内参》主持人李翔。三位作者都和马云有比较深的渊源，作为阿里巴巴副总裁的高红冰就不必说了，马云曾连续三年担任王利芬主办的《赢在中国》电视节目总决赛评委，也曾经多次接受过李翔的专访。这本书实际上是三位作者从资深媒体人和朋友的角度，对阿里巴巴创业经历的一次系统梳理，并通过阿里巴巴的发展折射出马云的人格特征。
现在市面上写阿里巴巴和马云的书有很多，其中有不乏叫做《马云传》的个人传记，叫做《阿里传》的企业传记，以及收集了马云内部讲话稿的各类书籍等等。本书的名字却叫作《穿布鞋的马云》，听起来有点儿怪怪的。实际上，作者用这个书名，是想描述一个真实的马云。本书是阿里巴巴官方首次以出版的方式，面对公众开放评述马云创业过程中的细节和重大决策，甚至包括一些大胆的和错误的决策，真实程度非常高。据作者说，马云平时是穿布鞋的，只有去一些正式场合，才在下车前换成皮鞋，活动结束，上车再换回布鞋。所以马云穿皮鞋的话，那是他的非常态，穿布鞋可能才是他的常态。换句话说，在我们心目中，阿里巴巴这样的大企业总是形象高大，像穿着皮鞋的马云一样。但实际上，这些成绩是无数穿着布鞋的“马云们”脚踏实地干出来的。这本书正是要通过对阿里巴巴发展历史中一些重要节点的梳理，折射出“穿布鞋的马云”是如何带领阿里巴巴跨越这些节点的。
好，下面，我就为你详细讲述书中内容。这本书中，作者通过梳理阿里巴巴的发展历程，把马云的管理战略决策还原到历史发展的每一个阶段去，而没有只盯着今天已经成功的马云，去神化他在每个历史阶段的判断和选择。那么我们可以分四个部分，来理解这本书的重点，它们分别是：阿里巴巴在创业阶段、成长阶段、成熟阶段和转型阶段各自的战略决策。
好，我们先来看看第一个重点内容：阿里巴巴创业阶段的战略决策。
作者认为，可以把1999年到2002年这段时间看作阿里巴巴的创业阶段，这段时间，阿里巴巴的主要业务是B2B跨境电商业务——所谓的B2B，实际上是英文Business-to-Business的缩写,说的是企业与企业之间的商业行为。不过，和现在的海外购不同，当时的阿里巴巴，主要是帮助中国的中小国际贸易企业把商品卖到海外去。
作者认为，当时阿里巴巴之所以选择B2B跨境电商业务，和马云在1999年前的创业经历有关。1988年毕业后，马云在杭州电子工业学院当了一名英语老师。他发现身边很多老师都有翻译英文资料的需求，于是在1992年创办了海博翻译社。1995年，马云从学校辞职，全职创业，创办了“中国黄页”，为中小贸易企业提供海外需求信息。1997年，马云加盟外经贸部中国国际电子商务中心，任信息部总经理。1998年年底，他从中国国际电子商务中心离职，带着之前的一帮小伙伴回到杭州创业。
马云从1992到1998年的三次创业经历，从某种程度上看，可能都是失败的——海博翻译社一直找不到盈利模式，“中国黄页”和杭州电信合资后马云丢掉了控制权，后来在中国国际电子商务中心的工作，也没有让他感到有足够的自由发展空间。但是，这几次创业失败，也让马云悟到了几点经验：一是，小企业也要有制度，不然营业员拿了货款你都不知道；二是，翻译社这样的生意模式做不大；三是，有共同理念和目标的团队很重要。
于是，当马云带着小伙伴回杭州创业的时候，他把选对人和做对事儿看得特别重要。从选对人角度说，当时一共有18个小伙伴在马云湖畔花园的家里开会，这18个小伙伴中的绝大多数现在还在阿里巴巴，有些还担任着重要职务。这18个小伙伴后来被称作“阿里巴巴18罗汉”。他们中的绝大多数人之所以加入阿里巴巴，不是因为当时阿里巴巴收入高，而是他们看到了共同的愿景。比如说，现任阿里巴巴集团董事局执行副主席的蔡崇信，就是放弃了百万美元年薪加入的“18罗汉”之一，他加入阿里巴巴后每月工资才500元人民币。
除了选对人，还得做对事儿。通过之前的创业经历，马云意识到，“中国黄页”那件事儿的大致方向是对的，只是当时合资后失去了控制权。于是，阿里巴巴在1999年创业初期，就针对中小贸易企业获得信息难的痛点，打造一个线上交易平台。和当时如日中天的“广交会”等线下交易平台相比，阿里巴巴的服务有好几个优点：例如，宣传费用低，卖方能持续宣传，交易双方能在平台上保持互动，等等。2001年，阿里巴巴又推出了“诚信通”，帮助交易双方解决诚信缺失的问题。
除了做对事儿，还得把事儿做好、做出知名度。1999年，马云发现公司的知名度实在太低，这是个很大的痛点——比如说，2000年，他跑到德国演讲，能容下1500人的会场，结果只来了3个听众。回国后，马云就召集了第一次“西湖论剑”，邀请当时还都在创业初期的互联网创业者，共同讨论互联网在中国的未来方向。这些参与者包括新浪的王志东、搜狐的张朝阳、网易的丁磊等现在响当当的企业家，他们的参与给阿里巴巴带来了很好的口碑营销效果。
除了在上面说的，对用户需求、组织文化、产品定位等要素外，阿里巴巴在互联网泡沫破裂前拿到的大笔投资，除了运气外，也和马云对市场环境和时机的把握很有关系。1999年10月，刚刚创业1年的阿里巴巴就拿到了高盛500万美元的投资，几个月后，又拿到了软银的2000万美元投资。拿到这两笔投资后不久，美国的互联网泡沫就破裂了。如果没有这两笔钱，很难想象阿里巴巴能顺利地度过了那个互联网寒冬。
我们来总结回顾一下第一个重点。阿里巴巴在1999到2002年这个创业阶段的战略特点可以总结成：召集有共同理想的合伙人，针对天使用户的痛点需求开发产品，并通过口碑营销实现单点突破，借助互联网进入中国的大机遇，开创B2B电商的混沌市场。也可以理解成，找对人和做对事儿。找对人说的是找对用户需求和创业伙伴，做对事儿说的是做对产品和选好市场机遇。
好，接下来，咱们说说第二个重点，阿里巴巴成长阶段的战略决策。2003年到2006年这段时间，可以看作阿里巴巴的成长阶段。这段时间，阿里巴巴主要的新业务是C2C的淘宝和支付宝——这里所谓的C2C，是英文Consumer to Consumer的缩写，指的是个人与个人之间的交易。淘宝和支付宝，正是面向个人消费者的一种商业模式。
当初阿里巴巴的B2B业务，其实有很大一部分是国际业务，所以阿里巴巴从创业开始就有很好的国际视野。马云很早就注意到美国eBay的商业模式和阿里巴巴比较像。虽然当时eBay主要是在C2C领域，而阿里巴巴主要是在B2B领域，但马云判断eBay很可能要进入B2B领域。2003年eBay投资了中国的易趣，进入了中国市场。当时，阿里巴巴的B2B已经有了不错的发展，自2002年3月开始全面收费后，2003年每天收入已达到100万元。B2B业务有了稳定的发展，马云决定进入C2C领域，在中国截击eBay。于是，就有了现在的淘宝。
自2003年4月开始筹备淘宝时，马云就在寻找不同于eBay的商业模式。凭借马云对中国个人消费者的理解，他认为，平台在C2C业务中收手续费不是一个明智的选择，于是，淘宝从创立就宣布3年不盈利、不收费。淘宝的成立，可以说是抓住了中国消费者个性化需求和互联网普及的大趋势，到2004年底，淘宝已经有了450万用户。创立初期，淘宝虽然汇聚了比较丰富的商品和大量的消费者，但消费者和小商家间的信用是一个大问题。阿里巴巴靠“诚信通”解决了B2B交易的诚信问题，但C2C交易的诚信问题更大。2003年10月，阿里推出了支付宝，并于2005年开始免费提供给用户使用，解决了C2C交易的诚信问题。2005年，阿里为淘宝追加了10亿投资，承诺继续免费3年。可以说，淘宝和支付宝之所以能在中国快速发展，很大程度上是因为马云等阿里巴巴创始人对中国消费者需求的理解，远比eBay和Paypal等国际竞争对手要来的深刻。
搞定了用户，淘宝还面临来自eBay的激烈竞争。为了压制淘宝的发展，eBay和中国的各大互联网网站合作，排他性地投放广告。因为互联网消费的转移成本非常低，所以，面对对手的强大攻势，马云采取了“让子弹飞一会儿”的策略，让eBay先教育市场，培养消费者的购买习惯。除此之外，淘宝还采取了农村包围城市的广告策略，在数量众多的中小网站打广告，再向《天下无贼》这样的电影中做贴片广告，用低于对手十倍的营销费用，紧紧咬住了对手的发展速度。
除了用户和产品，马云和阿里的团队也在成长。在这段时期，马云提出了阿里“让天下没有难做的生意”的企业使命。团队建设方面，马云也从创业初期迷信海归空降兵，变成更多地从企业内部培养人才，逐渐打造出了一支后来闻名业界的“阿里铁军”。在这个时期，阿里的企业文化也开始逐渐成型。倒立文化让阿里员工能够看到和同行的差异，武侠文化淡化了阿里内部的层级观念，让阿里变成了一个有趣的公司，能够吸引到年轻的技术人才。
在市场环境方面，马云特别擅长创造概念和引领潮流。比如说，最近他提出的“新零售”概念，虽然内涵不怎么新，但这个概念的提出就让阿里能够掌握一定的话语权。早在2004年，马云就提出了“网商”的概念，召开了网商大会，为阿里营造了比较好的发展环境。
当然，在快速成长过程中，马云和阿里巴巴也犯过一些错误。比如说，在拿到高盛和软银的第一次投资后，阿里巴巴就开始快速扩张。后来由于互联网泡沫破裂，不得不“回到中国”、“回到杭州”。2005年雅虎投资阿里巴巴10亿美元。巨资在手的阿里又犯了一些错误，比如大举进入搜索领域和并购企业文化融合的失败，等等。
我们总结一下第二个重点，阿里巴巴成长阶段的战略决策。阿里巴巴成长阶段的战略决策可以总结成：根据大众用户的普遍需求，创新淘宝和支付宝等产品，通过广告营销达到规模经济，顺应互联网和电脑普及的大趋势，实现B2C电商的快速增长。像很多快速成长的企业一样，马云和阿里巴巴也会犯错误，但由于企业战略在用户、组织、产品和市场方面的协同发展还比较好，阿里巴巴顺利地度过了成长阶段，进入了成熟阶段。
接下来看看第三个部分，阿里巴巴成熟阶段的战略决策。2007年到2013年这段时间，可以看作阿里巴巴的成熟阶段，这段时间，阿里巴巴主要的新业务是菜鸟和余额宝等。
到2007年底，阿里注册用户达到了2760万户，淘宝用户数达到5300万人。拥有巨大用户数的阿里巴巴面临一个问题：如何进一步满足好这些用户多样化和个性化的需求。如果说阿里的主要业务是B2B，淘宝的主要业务是C2C，那么，从2009年的第一次“双十一”开始，阿里巴巴就开始探索如何实现C2B了。同样在2009年，阿里巴巴提出了“大淘宝战略”，第一步就是打通淘宝与阿里巴巴平台，形成B2B2C的链条。打通了B2B2C的链条，就为后来的众筹、直播等C2B业态奠定了基础。
为了满足用户的多元需求，阿里巴巴开始努力打造阿里生态。从企业定位上，2008年，淘宝把定位改为“世界最大的电子商务服务提供商”。通过阿里巴巴、淘宝、支付宝、阿里软件、阿里云、中国雅虎、中国万网、菜鸟等阿里生态成员企业，为用户提供交易流、资金流、数据流、信息流、物流的一体化服务。各个阿里生态成员企业相互间的关联营销，让用户可以“足不出阿里”，就能满足日常办公和生活的需求，成为了所谓的“阿里巴巴生活方式”。
为了能够支持多元化的业务和满足用户多元化的需求，阿里巴巴在2011到2013年间进行了多次的组织架构变革。2011年，淘宝一拆三，分为淘宝商城、一淘、淘宝网三块儿业务。2012年，阿里集团一拆七，形成了淘宝网、一淘、天猫、聚划算、国际业务、小企业业务、阿里云等七个事业群，被称为“七剑下天山”。2013年，七个事业群再次拆成25个事业部。
马云在向全体员工发出的，名为《变革未来》的内部邮件里表示“这是阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革。本次组织变革的一个方向是把公司拆成‘更多’小事业部运营，希望给更多年轻阿里领导者创新发展的机会。”另一方面，马云“希望各事业部不局限于自己本身的利益和KPI，而以整体生态系统中各种群的健康发展为重，能够对产业或其所在行业产生变革影响，最终实现‘同一个生态，千万家公司’的良好社会商业生态系统”。
我们之所以说，阿里巴巴在这个时期处于成熟阶段，不仅仅是它的用户多了、业务复杂了，而且是因为创始人更加成熟了、团队更加职业化。我们前面说过阿里巴巴的“十八罗汉”。在阿里巴巴创业的时候，这18个人是以创始人的身份加入的。到了企业成熟的阶段，不是所有的创始人都能够跟得上企业的发展。于是，2010年阿里巴巴引入了合伙人制度，只有部分创始人成为了合伙人。除了创始人，在首批30位合伙人中，引入了大量的职业经理人。
成熟阶段的企业也离不开资本运营。阿里巴巴的B2B业务于2007年11月在香港上市，在金融危机爆发之前，筹集了大量的资金。2010年，马云又敏锐的判断国家将严格管理第三方支付企业，于是，他力推拆解了支付宝的VIE结构，这为支付宝的快速发展和后来余额宝的诞生铺平了道路。
我们回顾总结一下第三部分重点。阿里巴巴成熟阶段的战略决策可以总结成：根据累积用户的多元需求，发展天猫、一淘、聚划算等产品，通过合伙人制度和事业部架构的搭建，支撑起包括交易流、资金流、信息流、数据流和物流等的巨大网络，实现范围经济，在电子商务的红海中领航。可见，成熟阶段的企业不仅拥有大量的用户和业务，还要求创始人成熟化和团队职业化，此外，企业对资本市场的运作和技术趋势的把握都非常关键。
接下来，咱们看看最后一个部分，阿里巴巴转型阶段的战略决策。我们可以把2014年以来的这段时间看作阿里巴巴的转型阶段，这段时间里，阿里巴巴主要的新业务是成立了蚂蚁金服集团、阿里文娱集团，以及并购和参股了众多的企业，包括UC优视、高德、优酷土豆等。
阿里巴巴的转型可以从四个方面看：一是用户需求的转型、二是产品形态的转型、三是组织文化的转型、四是市场策略的转型。
从用户需求的转型看，阿里巴巴在2013年底，淘宝和天猫上的活跃买家超过2.31亿，活跃卖家大约800万。2013年全年，这些买家和卖家之间发生了113亿笔的交易，共产生了50亿个包裹，占中国当年包裹总量的54%这已经是一个非常大的数量了。当时，阿里面对的最大的挑战不是进一步增加用户数量，甚至不是卖给现有用户更多的衣服、食品，而是重新认识用户的深层次需求，重新理解用户新的消费习惯。
在2014年初的时候，消费者已经不再是阿里十五年前创业时的消费者了，他们的需求不再满足于衣食住行，他们不再是坐在电脑前下单了，他们甚至也不再像过去那样受商家广告的影响了。用户需求出现了文娱化、移动化和社群化的趋势。在2013年9月份开始的那场“来往”和“微信”的大战中，阿里巴巴惨败。当马化腾说微信只是移动互联网站票的时候，阿里巴巴急切地也想拥有一张船票。
于是，我们就看到了阿里巴巴收购了移动浏览器“UC优视”、移动导航软件“高德”、移动打车平台“快的”，自己建立了移动办公平台“钉钉”。除了这些具体的产品形态，阿里巴巴还把重点放在了打造移动互联网基础设施上，这主要包括两个方面：阿里云和蚂蚁金服，分别是技术基础设施和金融基础设施。掌握了这些基础设施的主导权，甚至是未来的突破性技术，无论将来的行业趋势如何发展，阿里巴巴都能占据有利的地位。
除了用户和产品，企业领导者和组织的转型至关重要。实际上，马云是在2013年5月份，淘宝十周年晚会上卸任阿里巴巴CEO的，他现在保留的职位是阿里巴巴集团董事局主席。在卸任演讲上，马云说：“我是幸运的，在我48岁，就可以离开我的工作，48岁之前，工作是我的生活，明天开始，生活将是我的工作。”这段话虽然有些煽情，但也说明了马云有意远离一些具体的管理工作，从更宏观的层面把握企业发展的方向。
除了马云自己，阿里最近几年一直在推动管理层年轻化。马云说：未来的阿里巴巴会有无数次的组织接班，必须在我们年轻力壮的时候制定并积累组织传承的经验和规则。未来是最难把握的，因为它变化，它无常。把握未来的最佳方法不是留住昨天或争取保持今天，而是开创未来。我们永远相信年轻人会比我们更能开创未来。
为了支撑企业的未来，仅在用户、产品和组织三方面转型仍是不够的，阿里巴巴在市场趋势的把握方面也做了努力。为把握未来的科技趋势，阿里巴巴网罗了一大批世界知名的科学家。为把握未来商业趋势，阿里巴巴早在2007年就成立了阿里研究中心，后来，升格为阿里研究院，本书作者之一高红冰就是阿里研究院的院长。
在转型阶段，阿里巴巴还完成了另外一件事，就是2014年在美国上市。上市后获得的巨额资本使得阿里巴巴能够通过公司创投的形式控股、参股众多的互联网新兴企业，迅速完成了在移动互联网领域的布局。
好了，我们回顾一下第四个重点，阿里巴巴转型阶段的战略决策。阿里巴巴转型阶段的战略决策可以总结成：从IT到DT，从互联网到移动互联网，从关注交易本身到提供基础设施，通过管理队伍年轻化和股权投资形式打造网络组织体系，培育开放、协同的电子商务生态圈，开拓互联网金融和云计算等面向未来的巨大市场。企业转型总是艰难的，何况是像阿里巴巴这样规模的企业。但是，面临激烈的市场竞争，甚至是跨界竞争，企业又不得不在发展中转型，在转型中发展。
好，说到这儿，这本书的内容就为你分享的差不多了。这本《穿布鞋的马云》主要说了阿里巴巴发展的四个阶段。
第一是阿里巴巴的创业阶段。在创业阶段里，马云先是基于以前的创业经验，找到了中小贸易企业的痛点需求，也就是信息和信用的缺失。包括马云在内的十八罗汉创立了阿里巴巴，立志要做一件伟大的事情，组成了一个互补的创始人团队。针对用户需求痛点，阿里巴巴推出了相应的产品，解决了贸易中的信息问题、交易问题和信用问题。阿里巴巴在创业阶段的创新主要是商业模式的创新，用免费的基础展示，加上收费的会员增值服务，实现了B2B贸易平台的单点突破，获得了高盛和软银的投资。
第二是阿里巴巴的成长阶段。在这个阶段，阿里巴巴一方面继续获得更多的B2B贸易用户，另一方面顺应消费者个性化需求的趋势，成立了淘宝。早期用免费的商业模式吸引了大量的小卖家和消费者。面对来自eBay的竞争，淘宝充分发挥了本土优势，获得了快速的成长。在成长阶段，阿里倒立文化和武侠文化的基调初步形成，也提出了“让天下没有难做的生意”的企业使命。阿里之所以能快速成长，市场因素也非常重要，其中，互联网和PC在我国的快速普及造就了包括阿里、腾讯、百度、京东在内的互联网巨头。
第三是阿里巴巴的成熟阶段。阿里巴巴注重对累积用户的多元需求的挖掘，通过菜鸟网络、余额宝等产品的开发满足消费者的互补性需求。初步形成了阿里巴巴生态体系，并通过生态成员企业间的关联营销获得了范围经济的优势。在企业成熟阶段，作为主要创始人的马云也越来越成熟，对在香港上市时机的把握和对国内相关政策的把握都恰到好处。
最后是阿里巴巴的转型阶段。在这个阶段，阿里巴巴通过重新认识用户的潜在需求，通过投资并购等一系列措施，实现了从互联网到移动互联网的转型，更好地满足了消费者升级的需求。业务的发展重点从关注具体的交易，向关注交易基础设施转变，希望成为“新零售”的品类代言人。马云也从管理一线退了下来，把舞台让给更年轻的管理层。
创业公司的发展脚步是永不停歇的。在未来，阿里巴巴或许还会经历再创业、再成长、再成熟、再转型的阶段。和很多企业一样，在阿里巴巴的发展过程中，我们能够看到一个企业能够顺利发展的阶段，一定是这个企业的用户、组织、产品和市场等战略要素协调发展地比较好的时期。这本《穿布鞋的马云》虽然只是讲了阿里巴巴发展过程中的27个关键节点，但也能够让我们体会到，在复杂的营商环境中，企业发展战略的系统性和动态性有多么重要。
撰稿：管理百年工作室 脑图：摩西 转述：徐惟杰