《硅谷模式》 東西堂主解读
《硅谷模式》| 東西堂主解读
关于作者
本书作者是瑞典著名经济学家安妮卡·斯汀博尔和斯沃克·朗奇，长期从事企业研究工作。两人曾经联合发表过研究白皮书，对中国和美国硅谷的互联网巨头进行对比分析。安妮卡·斯汀博尔的著作《谷歌模式》曾登上亚马逊畅销书排行榜，受到广泛赞誉。
关于本书
本书对硅谷的一系列典型企业做了深度分析，通过对硅谷企业的组织结构、企业文化、管理规则等不同侧面解读，展示了构成“硅谷模式”的关键要素。作者指出，硅谷模式本质上是一种开放文化下的管理模式。正是在这种模式激发下，才让硅谷成为世界的创新工厂。
核心内容
从硅谷的“推门文化”、“试错文化”、“工程师文化”和“用人文化”四个方面，详细介绍硅谷模式的精髓。
你好，欢迎每天听本书。今天为你解读的是《硅谷模式》，这本书不久前在美国出版，目前还没有中文版，由得到每天听本书栏目为你率先解读。书的英文原版大约181页，我会用大约18分钟的时间，为你讲述书中精髓：是什么让硅谷成为世界的创新工厂？
提到硅谷，很多人都不会陌生。比如著名的英特尔、谷歌、苹果、惠普、脸书、推特、特斯拉，这些耳熟能详的高科技品牌，基本都诞生在这里。它们不仅影响着人们生活的方方面面，更引领着全球科技产业不断前进。同样，硅谷作为一个整体，正在用它的产品和创新精神改变着世界。那么，硅谷究竟有哪些成功要素，又是采取怎样的模式，推动创新的呢？今天给你讲的这本《硅谷模式》就很好地回答了这些问题。
这本书的作者是来自瑞典的两位著名经济学家安妮卡·斯汀博尔和斯沃克·朗奇。安妮卡·斯汀博尔之前的一本书《谷歌模式》就已大获成功，登上了亚马逊畅销书的排行榜。两位作者十几年来一直从事企业研究。在写这本书之前，他们花了几年时间，对硅谷的一系列典型企业做了深度分析，通过对这些企业组织结构、企业文化等不同侧面的解读，为你展示了构成“硅谷模式”的关键要素。在这些研究基础上，两位作者指出：硅谷模式，本质就是一种开放文化下的管理模式。正是在这种模式激发下，才让硅谷成为世界的创新工厂。
这期音频，我会从硅谷的“推门”文化、试错文化、工程师文化和用人文化这四个方面，给你介绍什么是硅谷模式。下面我们就来一个个说。
先来看看硅谷企业中的推门文化。在硅谷的很多公司中，普遍流行着这样一种做法，那就是：无论是多高级别的领导，只要员工有思考成熟的想法和建议，都可以直接推开他的门，表达自己的想法。甚至在有的公司，员工想要找老板谈心，连门都不用推。比如脸书的创始人扎克伯格，就没有自己固定的办公室，而是和员工一样在隔断里办公；特斯拉的创始人埃隆·马斯克，只是在公共区域里划出一个工位，和员工打成一片。可能在有些企业，对于这样的推门文化觉得有点不能接受。但这在硅谷企业中，却是每天都在发生的事。
传统公司通常采用树状组织架构，这意味着从基层到管理层之间，有更多层级和中间环节，并且要遵循一定的汇报规则。但很多时候，这也会导致官僚文化的形成，阻碍信息的传递。硅谷公司的组织则完全不同，基层员工和公司高层可以直接沟通，无需中间环节的转述，这样可以保证信息传递的最大效率。那为什么硅谷会形成这种推门文化呢？
因为硅谷这个“小社会”长期孕育了一种平等文化。硅谷企业中不同层级员工之间是平等的契约关系，而不是传统企业里领导和被领导的关系。即便是不同层级，或者存在汇报关系的人员，他们之间也仅仅是工资待遇或者股权上的区别，并没有人事上的决定权。在硅谷公司看来，如果上级对下级有了生杀予夺的大权，那下级就会牺牲公司的利益，满足上级的意愿。这样，就会让公司的战略意图难以落实。大家平等，人们为了争取单纯职位的兴趣就会大大降低，反而把精力专注在事情本身。
那么这样的组织模式，遇到具体事是怎样运作的呢？通常，在整个公司的最高愿景之下，他们会设置很多彼此平行的团队和事业部。团队和事业部的组建，强调因事设岗而不是因人设岗。也就是说，要不要设置某个团队，是根据业务本身的需求而定，而不是对某个人的喜好。并且，这些团队同样具有一定生命周期，与其他团队也存在合作、竞争关系。如果某项业务过时，这个团队就会重新调整或者撤并。
具体到某一个团队当中，同样没有传统的层级结构，只有团队带头人，没有管理者。你可能会问，这两者有什么区别呢？它们的区别就在于二者发挥的作用不同。管理者关注的重点通常是：指示、把控每一个环节需要做什么。而团队带头人扮演的角色，通常是带领。他们的任务是设定目标，然后激励团队成员，发挥最大干劲达成目标。有时候，带头人还是一个很好的指导者，他们启发并帮助团队成员更好地表达自己。团队带头人存在于公司各个层级，是企业文化传递的使者，他们向上承接公司的愿景，知道公司要往哪里发展，向下又把这种愿景转化为可执行的目标和任务。
团队带头人的选拔，通常会很谨慎。谷歌的做法就很有意思：在提拔一个人之前，至少要取得他未来可能合作的五个同事的认可。因为老板不可能关注到办公室的所有行为，但同在一个办公室的同事却可以做到。比如说，老板可能不知道这个人很粗鲁，或者说经常迟到这类细节，但其他的同事却可以做出相对客观的评价。这样，即便这个人被提拔成团队带头人，由于事先取得了大家的认可，今后合作也会更顺畅。
这就是今天给你讲的第一个内容：硅谷企业的推门文化。我们来总结一下：在硅谷的很多公司，员工有思考成熟的想法和建议，都可以推门直接和公司高层面谈。在公司内部，不同层级的人员只在薪酬方面有差异，而没有人事决定权。在公司最高愿景之下，他们会设置很多彼此平行的团队和事业部。在团队和事业部内部依然是平等关系，只有带头人，没有管理者。带头人的作用是设定目标，然后激励团队成员，发挥最大干劲达成目标，同时作为指导者，帮助团队成员更好地表达自己。
下面，我们来说说硅谷企业的试错文化。在快速变化的市场上，硅谷企业能够立足并且迅速崛起，很大程度上靠的是它们的试错文化。这种文化的精髓就是：不管结果怎么样，先去做了再说。因为他们清醒地认识到：在任何一项探索开展过程中，没有人会预料它是否成功，如果不去试，就连失败的可能也没有。硅谷公司和其他传统公司的最大区别，就在于是否迈出了探索这一步。
比如，同样来自硅谷的电商巨头亚马逊，曾经研发过一款智能手机，叫做Fire Phone，这款手机上市后却反响平平。有的人可能会想：一个做电商的公司凭什么生产手机？但不要忘了，这款手机其实只是和其他产品平行的探索尝试。和它同样的尝试，还有很多人熟悉的Kindle电子阅读器，这项产品就在后续市场反馈中获得了巨大的成功。对于这次尝试，亚马逊CEO贝佐斯，就曾经说过：“我为Fire Phone的失败感到自豪，这个探索本身就是一个宝贵的学习过程。”
所以你看，硅谷的企业对于失败这件事，是高度宽容的，所以才会有那么多人放开手脚，愿意去试错，去尝试新东西。比如大家常用的安卓手机中的Android系统，就是一位名叫安迪鲁宾的人发明的。最开始，他只是把市场上已经存在的一些技术整合起来，做成了一个自己随手用的技术性小玩具。但后来这个系统，在被谷歌收购之后，成为了现在世界上亿万人都在用的智能手机操作系统。
这样的案例，在硅谷还有很多。试错文化是在硅谷公司中被普遍认可的一种价值观。在他们看来，美国整个国家的历史在短短200多年里，成长为当今世界上的超级大国，这个过程本身就是一个在不断试错、不断完善的过程。而硅谷的演变和发展，正是和这种试错文化一脉相承的。比如在公司里，一个工程师有一个新鲜想法，哪怕这个想法看起来可能只是个死胡同，但他仍然可以用一部分工作时间来完善这个想法。更重要的是，其他人也可以花一部分时间与这个工程师合作。如果产品取得成功，那么大家是共赢的。如果失败了，它依然代表着一种重要的尝试、探索精神。
在2004年谷歌股票首次公开上市的时候，它的创始人曾经向所有潜在投资人写了一封公开信。这封信里说：谷歌不是一个传统的公司，我们将毫不犹豫地为有希望的新机会进行重大投注。他们也确实是这样做的。谷歌的公司底线不作恶，是他们上个世纪就提出的企业宗旨，并一直沿用至今。在这条底线之上，所有的探索、试错，都是被允许和鼓励的。
这就是今天给你讲的第二个内容：硅谷企业的试错文化。我们来总结一下：硅谷企业之所以能够在市场立足并且迅速崛起，很大程度上靠的是它们的试错文化。因为他们清醒地认识到：在任何一项探索开展过程中，没有人会预料它是否成功，如果不去试，就连失败的可能也没有。硅谷公司和其他传统公司的最大区别，就在于迈出了探索、试错这一步。
下面，我们来看看硅谷企业的工程师文化。什么是工程师文化呢？它指的是，一切以解决问题为导向的工作文化。在硅谷企业中，一个人的地位、声誉、威望很大程度，都归结到一点上，那就是，他在多大程度上能够解决问题。因此在这个导向下，硅谷中很多人即便不是职业工程师，但他们仍然具有工程师精神，动手能力非常强。
比如谷歌的创始人拉里·佩奇就很多次在公司明确讲过：在谷歌，工程师是处在金字塔顶上的人，在公司的地位最高，不仅过去如此，将来永远如此。在脸书，看上去好像产品经理地位很高，但他们大多数是工程师出身。而在一些几乎是纯技术的企业，比如半导体和芯片类的公司，基本上工程师就拥有最终决策权了，甚至连销售和市场，也经常由主管工程的副总裁来负责。
可能你没想到的是，在硅谷企业中，收入最高的就是工程师。一个资深工程师的收入，甚至超过政府高级官员，和哈佛、麻省理工大学教授的收入不相上下。因为工程师有自己的上升通道，并且工作时间灵活，休假很多，所以很多人宁可放弃做高管的机会，一辈子从事工程师职业。
比如谷歌就曾经流传这样一个小故事：公司会在二楼的铁柜不定期放置一些带有谷歌徽标的T恤，大家都可以拿。后来有人注意到这个铁柜对面安装了整个区域的公共摄像头，索性就写了一个分析摄像头监控图像的软件，判断这个铁柜的门是不是开着的，如果是开着的，那么很可能就是新的T恤又到了。当这种情况发生时，就自动发送邮件到“T恤警报器”的群组中，告诉大家来拿。
你看，即便是取T恤这件小事，在硅谷都会有独特的工程师式解决方案。做这些事并不是靠老板下达任务，而完全是凭着人们对技术、对解决问题自发的热情。这种热情，在整个硅谷是一种风气。即便一些人已经取得了很大成就和地位，但他们依然保持着对技术、对创新的追求。比如早期操作系统UNIX的发明人、图灵奖的获得者汤普森，直到现在每天大部分时间依然花在写程序上；太阳能电站的发明人贝托谢姆，后来又成为了天使投资人，并且投资成立了上市公司，仍然坚持亲自写代码。
正是由于普遍存在的工程师文化，所以在硅谷企业里，产品经理和工程师的比例大概是1:100，甚至1:200。这说明，硅谷的工程师在日常钻研中，已经成为了全能型复合人才，会做很多本来应该由产品经理做的事。他们不仅可以用技术实现自己的想法，并且在对市场和用户心理的把握上，也有很高的水平。
这就是今天给你讲的第三个内容：硅谷企业的工程师文化。我们来总结一下：工程师文化从字面上理解，是对工程师职业的尊重。在硅谷工程师拥有很高地位，并且薪酬待遇也是最高的。同时，工程师文化还代表着，一切以解决问题为导向的企业文化。即便很小的事，在硅谷都会有独特的工程师式解决方案。
下面，我们来看看今天最后一个内容：硅谷企业没有规则的规则。硅谷的企业通常不用非常详尽、细致的工作描述来约束员工的行为，他们很少会说不要这样做，不要那样做。相反，为了发挥每个人的最大才能，他们经常对员工说的是要创造、要打破。因为这些公司有着非常清醒的认识，那就是：给员工创造自由的环境，也就是在为企业发展注入活力。让员工保持良好的创新状态，鼓励他们去尝试新的东西，总会给企业带来一些新的创意。而这些创意，就可能意味着下一个增长点。当然，这里的不做详尽、细致的工作描述并不意味着放任自流。硅谷的公司通常采用软性管理对不同团队进行统一协调，也就是对员工进行使命教育，让员工明确公司未来的发展方向和阶段性任务。
比如脸书的创始人，扎克伯格就曾经对员工说过，和宗教信仰类似，在信息化的时代，技术的运用可以弥补人们之间生来的不平等，为最需要的人传递希望，甚至当技术转化为生产力以后，可以减少贫困。因此，脸书要做的就是，尽可能地把不同文化的人群通过技术联结起来，让更多人能够自由表达。为了实现这些愿景，公司会用数据系统，把阶段性的任务进行分解，对员工的行为和贡献进行客观合理的评估。比如谷歌、甲骨文、领英等公司，就用 OKR 方式取代了传统的 KPI 考核。因为，他们认为：传统的 KPI 考核会让员工仅仅关注于数据指标，虽然短时间能取得效果，但长期来看，是对员工创造力的扼杀。
什么是 OKR 呢？我们翻译成中文就是：目标和关键成果。它最早由英特尔在1999年首创并引入谷歌，后来被逐步推广到很多硅谷公司。它具有多重打分形式，并且分数不是越高越好。 OKR 主要目标不是考核某个团队或员工，而是时刻提醒每一个人：当前的任务是什么，有没有做好？和传统的 KPI 从人的惰性出发相比， OKR 相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使员工的自由度和公司愿景相统一，让人聚焦于重要领域。
正是基于目标和关键成果等一系列数据化系统，硅谷建立起了更加科学的用人机制。也就是说，对人才的使用是基于数据分析，而不是个人喜好，更不是办公室政治。这是一种正向激励。在这种激励下，每个员工都可以依靠自身努力得到相应回报，企业也因为员工的共同努力得到提升，最终，是一个双赢的过程。
在硅谷公司中，员工的平均年龄通常很低。比如谷歌员工的平均年龄是30岁，而脸书员工的平均年龄只有28岁。为什么这些公司的员工平均年龄会这么低呢？一方面是因为它的创始人大多也只有三十几岁。更重要的是在实践上，他们更倾向于从高校里直接招收员工，希望充分发挥年轻人的热情和创造力。
对于刚毕业的学生来说，由于刚刚走上社会，缺乏工作经验。在传统公司中可能是一个无法弥补的劣势，但在硅谷的公司看来，这种工作经历上的“一张白纸”，很多时候却是一件好事。因为，这意味着不受传统规则的束缚，具有开放视野，能够乐于接纳变革，去尝试新的东西，甚至在某种程度上，硅谷还一度流行着“年龄歧视”。这种“年龄歧视”不是年长者对年轻人的歧视，而是恰恰相反。如果你不是一个年轻人，并且还没有什么特长的话，将很难在硅谷找到工作。
这就是今天给你讲的第四个内容：硅谷企业没有规则的规则。我们来总结一下：硅谷的公司通常不用详尽、细致的规则来约束员工，而采取使命教育和数据系统来统一员工的认知。硅谷企业的员工通常很年轻，因为这意味着思维不受传统规则的束缚，思维更加开放，能够乐于接纳变革，去尝试新的东西。
我们再来系统回顾一下今天讲过的内容，关于硅谷如何激发创新。
第一， 推门文化。员工有思考成熟的想法和建议，都可以推门直接和公司高层面谈。在公司内部，不同层级的人员只在薪酬方面有差异，而没有人事决定权。在公司最高愿景之下，他们会设置很多彼此平行的团队和事业部。在团队和事业部内部依然是平等关系，只有带头人，没有管理者。
第二， 试错文化。在任何一项探索开展过程中，没有人会预料它是否成功，如果不去试，就连失败的可能也没有。硅谷公司和其他传统公司的最大区别，就在于迈出了探索、试错这一步。
第三， 工程师文化。从字面上理解，这是对工程师职业的尊重。在硅谷工程师拥有很高地位，并且薪酬待遇也是最高的。同时，工程师文化还代表着，一切以解决问题为导向的工作文化。即便很小的事，在硅谷都会有独特的工程师式解决方案。
第四， 没有规则的规则。硅谷的公司通常不用详尽、细致的规则来约束员工，而采取使命教育和数据系统来统一员工的认知。硅谷企业的员工通常很年轻，因为这意味着思维不受传统规则的束缚，思维更加开放，能够乐于接纳变革，去尝试新的东西。
撰稿：東西堂主 脑图：摩西 转述：于浩