《用户增长方法论》 徐玲解读
《用户增长方法论》| 徐玲解读
关于作者
黄永鹏，目前在阿里巴巴担任高级用户增长专家。黄永鹏是一个典型的“斜杠青年”，十年前从广告咨询行业转战互联网，在BAT三家公司都待过，负责过多款用户和日活过亿的产品，比如腾讯手机管家、百度地图、百度外卖、饿了吗星选等等，是身经百战的用户增长实战专家。
关于本书
随着移动互联网流量红利的逐渐消失，单点突击的“脉冲式”用户增长不灵了。这时候，我们需要的是更加系统化和精细化的增长战略，本书就提供了这样一个系统化的思考框架。
核心内容
一、用户增长的基础，是精准界定用户痛点。
二、产品起步阶段，通过强化痛点来驱动用户增长。
三、产品成熟阶段，通过产品矩阵来驱动用户增长。
你好，欢迎每天听本书，我是徐玲。这期音频为你解读的是《用户增长方法论》。
“增长”是当下互联网界的一个热门词汇，几乎人人都在谈增长。原因倒不是因为增长更容易了，而是更难了。随着移动互联网流量红利的逐渐消失，“闪电式扩张”的机会越来越少了；依靠简单粗暴的刷屏曝光或者买流量、拉新客来实现用户增长，也不灵了。这时候，我们需要的是更加系统化和精细化的增长战略。这本《用户增长方法论》就给我们提供了这样一个系统化的思考框架。
这本书的作者叫黄永鹏，目前在阿里巴巴担任高级用户增长专家。黄永鹏是一个典型的“斜杠青年”，十年前从广告咨询行业转战互联网，在BAT三家公司都待过，负责过多款用户和日活过亿的产品，比如腾讯手机管家、百度地图、百度外卖、饿了吗星选等等。在这期间，他既做过以0成本获得上百万用户的活动，也做过一年投入几亿元来拉动用户增长的大项目；既实现了一些产品的快速增长，又经历了一些产品的衰亡和失败，可算是身经百战的用户增长实战专家。
黄永鹏认为，对于用户增长，目前存在一些典型的理解误区。很多人把用户增长简化为某个运营动作，比如品牌曝光、买流量、给补贴等等。其实，用户增长是一个复杂体系，涉及产品、运营、市场、技术等多个环节的相互配合，光靠单点突击是不行的。如果没有系统化思维，即使突然引爆了增长，你的产品也可能接不住，结果昙花一现。
再比如，有些人做用户增长时喜欢跟风，当前谁最火我就学谁。但是，像瑞幸咖啡、小红书、抖音、拼多多，增长方式各不一样，你到底学谁呢？可能学得四不像。做用户增长，你不能光看别人的成功经验，还要切实根据自己产品的所处阶段、行业属性、竞争形势等等，寻找最适合自己的增长战略。
在这本书里，黄永鹏从产品、渠道、营销创意等多个维度，搭建了一套完整的用户增长方法体系，让初级产品经理也能够很快上手。当然，我得强调一下，这里面最重要的，还是产品。如果产品本身有问题，就好像你种下去的是一颗草籽，无论你怎么精心浇水施肥，也不可能成长为参天大树。
本期音频，我就围绕产品，分三个部分来给你介绍黄永鹏的用户增长方法。
第一， 用户增长的基础，是精准界定用户痛点。
第二， 产品起步阶段，通过强化痛点来驱动用户增长。
第三， 产品成熟阶段，通过产品矩阵来驱动用户增长。
先来说第一点，用户增长的基础，是精准界定用户痛点。这里的痛点就是指用户需求，包括了我们常说的痛点、爽点和痒点，为了方便讲述这里我统称为痛点。
人人都知道找准痛点很重要，这已经是老生常谈。但问题是，仍然有大量初创公司找到了伪痛点，结果惨遭失败。硅谷有一家智库仔细分析了101家初创公司的失败原因，结果发现，找错痛点导致产品“无市场需求”，排在死亡原因的第一位，有高达42%的初创公司中招。
在中国互联网界，死于“找错痛点”的创业公司同样一抓一大把。比如在几年前的O2O创业浪潮中，“上门理发”就是一个典型的伪痛点。想想看，我们理发最大的痛点，真的是因为懒而不愿意出门吗？并不是。绝大多数居民小区附近都有理发店，去一趟很方便。我们最担心的，是找不到合适的理发师，剪出来的发型不满意。而“上门理发”并不能解决这个问题，还会额外造成打扫卫生的麻烦和安全隐患。
再比如，这两年有很多创业团队杀入陌生人社交领域，结果全都掉进坑里。社交软件JOIN的创始人于宙说，他在这个领域摸爬滚打了一年多，结果吃惊地发现：陌生人社交这个赛道根本不存在！大家全都找错了痛点。
想想看，作为一个现代人，你几乎每天都和陌生人打交道，这根本就是一个无法避免的事情。但要注意，现实生活中的陌生人社交都是场景驱动的，比如你要创业，就会去认识一些投资人；你想打羽毛球，就要结交一帮球友；你去读个MBA，就认识了一堆新同学。很显然，点对点的陌生人社交产品，不能解决这些场景化的社交需求。陌生人社交产品唯一能满足的真实需求，其实是线上约会和相亲。所以不奇怪，活下来的社交产品要么转去做熟人社交，要么转去做社区或者直播，要么直接转为线上约会和相亲。
我们进一步问：为什么连资深的产品经理也会找错痛点呢？原因就在于，我们考虑痛点时容易陷入单一维度，而实际上界定痛点必须同时考虑三个维度——用户、场景、问题。也就是说，你的目标用户是谁，他在什么场景下，需要解决什么问题。这就是作者界定痛点的“三角公式”。
我们以吃饭这件事为例来说明。程序员张三，他在公司加班肚子饿了，但没时间出去吃饭，所以他选择饿了吗外卖。广告人李四，他要在北京国贸附近请朋友吃饭，但不知道那里有什么好餐厅，于是他选择上大众点评看看。大学生王五，他今天过生日想请几个室友吃饭，想找个能吃能玩还便宜的地方，于是他选择去美团团购。你看，张三、李四、王五这三个用户身份不同，场景不同，遇到的问题不同，当然痛点也就不一样，解决方案也不一样。
在界定痛点的“三角公式”中，我们重点讲讲用户和场景这两个维度，因为最后一个维度“问题”，其实是必须放在这两个维度中来思考的。搞清楚了用户和场景，自然也就搞清楚了问题。
先来说用户。同一款产品，理论上可以覆盖不同的用户群体。比如，在线少儿英语的用户，有的是希望提高英语考试成绩；有的是希望提高英语交流能力，特别是听说能力；有的是希望为出国留学做准备。还有，同样是健身产品用户，有的是想减肥，有的是想塑形，有的就是明确地想练出马甲线。再比如，一款高端跑鞋，它的用户包括马拉松跑者、普通跑步爱好者，以及跟风偶尔跑一跑的大众。
这些不同的用户，实际上属于不同的圈层。在产品初期，千万不能贪大求全，想去覆盖所有圈层，而应该把业务聚焦于某一个核心圈层。这个核心圈层，就是梁宁老师所说的“第一只羊”。如果你的第一只羊在这里玩好了，那么就可以锁定这类用户去做推广，逐渐把这个圈层打透；然后才可以开始下一步，也就是破圈，把产品扩展到其他圈层。
比如，小米的早期业务，就是聚焦于对配置要求比较高、追求极致性价比的手机发烧友圈层。在这个圈层打响口碑之后，再破圈触达普通手机用户。再比如，2020年跨年夜刷屏的B站晚会，被网友认为完爆各大卫视的跨年晚会，成功破圈。这背后，是B站花了整整十年时间，只专注于二次元圈层用户，从而深刻理解了90后、00后群体的文化心理。
实际上，真正能实现全圈层覆盖的产品是极少的，像阿里每年的双十一活动，是投入了一二十亿的市场费用，才基本覆盖了线上线下的大部分传播渠道。对大部分产品来说，搞清楚你的核心圈层用户，养好你的第一只羊，才是最重要的。
说完了用户，再来说场景。很多时候，用户是谁搞清楚了，但对使用场景却没想清楚，同样会踩坑。书里讲了一个很有意思的案例，案例的主角是“凯叔讲故事”的创始人王凯。
我们知道，王凯原来是央视主持人，还是小说演播艺术家，拿过很多奖。对他来说，给孩子们讲讲故事是小菜一碟。开始创业后，第一天他就一口气录了18个故事在产品里上线。没想到的是，后台却接二连三地遭到用户投诉，说他讲的故事过于生动鲜活了。这就奇怪了，讲故事难道不就应该生动鲜活吗？
原来，凯叔犯了一个错误，就是没有考虑到场景。这款产品的典型使用场景，是每天晚上8点半以后，妈妈陪着孩子在床上一起听故事。家长除了希望故事给孩子带来新的认知，同时还希望故事能起到哄睡的作用，孩子听着听着就睡着了。结果呢，凯叔讲得实在是太精彩，孩子越听越兴奋，越听越睡不着，当然要引起家长投诉了。
通过场景分析，凯叔这才搞清楚了用户真正的痛点，及时调整了产品策略。在故事结束的时候，附上一首轻柔缓慢的诗歌，反复读十几遍，声音越来越小，孩子很容易就睡着了。调整后的产品受到了家长的一致好评。你看，这就是从场景出发来考察痛点的重要性。
再补充一个我自己印象很深的案例，也是关于场景的。日本丰田公司有一款叫做“塞纳”的客货两用箱型车，在北美市场卖得不好。公司想针对北美市场的特点，对车型进行全面改进，并任命一位叫横谷雄司的年轻人担任研发总工。想想看，如果是你，该怎么做呢？
一般能想到的，就是看看目前北美市场上流行什么车型，查查资料，做一些用户调查。然而，横谷雄司的做法是，亲自开着老款塞纳，走遍美国50个州、加拿大13省和墨西哥大部分地区。他这是在干什么呢？就是通过亲身融入场景，来体会用户的痛点。
横谷雄司发现，加拿大的马路，中间比两边高出不少，可能是因为加拿大经常下雪，这样比较容易排水的关系。考虑到这一点，就必须增强切换车道时的控制性能。在开到密西西比河和五大湖区时，横谷雄司发现当地的横风和侧风很大，他的塞纳车被吹得直摇晃，这就要求增加车身的稳定性。
横谷雄司还发现，在日本，路途一般比较短，日本人也不喜欢在车内喝东西，一个杯架足够用了；但是美国人经常开长途，他们常常在车里放上两杯咖啡，再另加几瓶水，因为中途可能买不到喝的，而且美国人还喜欢边开车边吃汉堡薯条。于是，新款塞纳一口气在全车里设计了14个杯架，以及一按就伸出来的食物托盘，让长途旅行者觉得非常贴心。还有，美国人喜欢去家居超市家得宝买大件货物自己回家组装，但老款塞纳的后座空间太小，装不下那种最常见的4英尺宽、8英尺长的夹板。而新款塞纳加长了后座空间，刚好能装下这种尺寸的夹板。
可以想见，经过这样的一系列改进，新款塞纳在北美市场大获成功。从这个例子我们能更清楚地看到，如果不进入用户的真实使用场景，你就很难发现用户的真实痛点。
好，这部分我们介绍了界定痛点的三个维度，用户、场景、问题。用户不同，场景不同，遇到的问题不同，解决方案也不一样。精准界定用户痛点，是用户增长最重要的基础。
找用户痛点这么难，一不小心就会踩坑，怎么办呢？经验不足的产品经理，往往一上来就规划一个大而全、包含各种功能的产品，心里想，我反正广撒网，总能逮到一个痛点吧。这样做其实是很要命的，功能太多之后，你都不知道该从哪里开始验证和优化。
实际上，要验证用户痛点，必须从最简单的产品形态入手，业内称之为MVP。这可不是指最有价值球员，而是指最小可行性产品，Minimum Viable Product。也就是说，要用最少的时间和资源，开发出一个最简化并且切实可用的产品，通过快速迭代来验证用户痛点。
比如，微信的最小可行性产品就是一个即时通讯工具，它的1.0版本今天看起来非常简陋，只有四个基本功能：发送文字、发送图片、导入通讯录、设置头像和微信名。再比如，得到公司的最小可行性产品，就是罗振宇在2012年12月21日，也就是玛雅人预言的世界末日那一天，在优酷推出了第一期15分钟的《罗辑思维》节目。
从这里也可以看出，最小可行性产品并不一定是一个App或者网站，它可以是一段视频、一个公众号，甚至是一个微信群。假设，你想做一款针对初级产品经理的在线收费培训产品，那么，你是不是非得先去开发一个App，然后招募一堆老师，录制一系列课程，然后才能上线验证用户需求呢？完全用不着。最简单的验证方法，就是拉一个初级产品经理的微信群，然后做一个培训课件PPT或者录一段视频课程，共享到群里，你马上就会得到用户的真实反馈，从而初步验证这个需求到底存不存在。
如果你验证完痛点，发现的确可行，那么接下来，就要聚焦于这个核心业务，做深做透，而不要急于把战线拉长。以滴滴出行为例。你肯定还记得，滴滴的第一个最小可行性产品是在线打出租车，这是2012年9月推出的。而现在我们最常用的滴滴专车业务，是在两年之后，也就是2014年8月才推出的。
为什么前后两个业务相差了两年之久呢？原因之一是产品形态还不成熟，但更重要的原因是，培养用户习惯、强化痛点需要一个比较长的时间。当时绝大多数人还没有形成使用网约车的习惯，如果贸然推出专车业务，很难实现快速增长。而通过2014年滴滴和快的的补贴烧钱大战，用户在线叫车的习惯已经被培养起来了，这时候再顺势推出比出租车更方便、服务更好的专车，就水到渠成了。
说完成功的案例，再来说一个失败的案例，就是黄永鹏亲手负责过的百度外卖。百度外卖是百度这几年来，少有的发展得很好的产品，曾经在针对白领的外卖市场做到份额第一，估值一百多亿元，与美团外卖、饿了吗并列为外卖三巨头。可惜的是，这样一个明星产品，最后却失败了，被饿了吗收购。
那么，百度外卖到底败在哪里呢？黄永鹏认为，最根本的原因，就是百度外卖在还没有把核心业务做深做透的情况下，在错误的时间做了错误的产业布局。我们来复盘一下当时的情况。2015年是决定百度外卖胜败的关键一年。这一年，外卖三巨头各自完成了新一轮融资，先是百度外卖融到了2.5亿美元，紧接着饿了吗融到6.3亿美元，然后美团和大众点评合并，融到了33亿美元。备足了子弹后的三巨头开始了最后的拼杀。
饿了么和美团的战略选择是，将业务聚焦在外卖业务，通过大量补贴来抢地盘、抢商铺，等于是在外卖领域重演了一次滴滴、快的大战。而百度外卖的选择却很奇怪，它投入大量精力和资本去做餐饮领域的其他布局，比如自建中央厨房、自建餐饮品牌、上线生鲜电商等等。在强敌压境的情况下，这样做的结果当然是坐失外卖基本盘，等它反应过来的时候已经太晚了。
百度外卖错在哪里呢？自建品牌、生鲜电商不是不能做，但这些业务，应该是在核心的外卖业务获得显著竞争优势之后，以高频、刚需的超大流量来拉动，就像滴滴以网约出租车的流量来拉动专车业务一样。试想，如果滴滴在网约出租车的补贴大战中落败了，它的专车业务还能做起来吗？道理是一样的。
好，这部分我们讲了，产品起步阶段，要先通过最小可行性产品来验证痛点，然后通过聚焦核心业务、不断强化痛点来驱动用户增长。
当产品有了足够坚实的核心业务，接下来，就可以考虑增加不同的业务线和产品组合，通过产品矩阵来驱动用户增长。产品矩阵的要点，是让不同的业务和产品承担不同的职能和角色，相互协同、相互导流。
比如，雷军把小米的产品矩阵叫做“铁人三项”，这是指小米的业务有三大块，分别是：以小米手机为代表的智能硬件，以小米商场、小米之家为代表的新零售，以及以MIUI和小米云为代表的互联网业务。在这“铁人三项”中，小米手机流量极高但利润率极低，它就是用来引流的；新零售，是用来沉淀用户的商业场景；而以MIUI和小米云为代表的互联网业务，才是小米真正赚钱的业务。
一般来说，好的产品矩阵要具备三类产品：流量产品、利润产品和形象产品。顾名思义，这三类产品是分别用来创造流量、获得利润和提升形象的。而且，并不是一定要像小米这样的巨头才玩儿得转产品矩阵，很小的业态也是可以做的。在这本书里，黄永鹏讲了一个真实的小案例。
黄永鹏说，他家楼下有个卖馅饼的小伙儿，只做两种素馅饼，酸白菜的和韭菜鸡蛋的，1.5元一个，都非常好吃。黄永鹏经常在他家买馅饼，一来二去就和小伙儿混熟了。有一天黄永鹏问小伙儿，生意怎么样，小伙回答说，销量还行，但因为价格比较低，赚不了什么钱，要是提价又怕没人买。
于是，黄永鹏给他支了一招：第一，在现有酸白菜和韭菜鸡蛋的基础上，再增加两种口味的素馅饼，比如白菜豆腐和西葫芦鸡蛋，价格还是1.5元一个。卖一段时间看看哪种好卖，然后把不好卖的淘汰掉。第二，增加两种肉馅饼，猪肉馅的，2.5元一个，牛肉馅的，3元一个。第三，推出一款小龙虾馅饼，定价5~6元，每天只做20个。同时，在摊位旁边放上一盆子鲜活的小龙虾，立个牌子写上“最鲜活的小龙虾馅饼，每天限卖20份”。
这是在干什么呢？其实，这就是黄永鹏给馅饼摊设计的产品矩阵。素馅饼，就是流量产品，增加品类的目的是为了找出真正的爆款，然后只做爆款引流。肉馅饼，是利润产品，让小伙儿在不流失低端客户的同时增加利润率。至于小龙虾馅饼，就是典型的形象产品，目的是为了营造一种品质感和稀缺感，让顾客觉得这里的馅饼食材新鲜、讲究，让人放心。
黄永鹏说，半个月之后，卖馅饼的小伙非常兴奋地告诉他，这半个月挣到的钱比过去一个月都多，来买馅饼的人也明显增多了。这可以算是用产品矩阵拉动用户增长的典型案例。
在这个案例里，产品矩阵里的所有产品是围绕同一个痛点来展开的，这也是很多企业做产品矩阵的通用做法。不过，还有一类企业，它们在做核心业务的时候，发现了用户的衍生痛点，于是沿着这个衍生痛点布局新的业务。
讲一个传统产业里的典型案例，就是日本雅马哈公司。日本雅马哈公司是一家同时生产乐器、家具、汽车、电器、机器人等多元产品的企业集团。看着它这些相互不搭界的业务领域，你可能觉得莫名其妙，但如果回顾它的发展历程，其实是有迹可循的。
雅马哈一开始的业务是修理钢琴，修着修着发现很多钢琴质量不好，所以开始自己造钢琴。钢琴是木质的，雅马哈在学会造钢琴以后就顺便制造木质家具，然后开始造木质的飞机螺旋桨，并由此进入了飞机引擎生产领域，然后又接着开始自己造汽车，然后是造机器人。你看，它的每一个新业务领域，都是在做旧业务的时候，因为发现了新痛点而自然生长出来的，吴伯凡老师把这种增长方式叫做“藤蔓式增长”。
在中国互联网界，字节跳动的产品线就是典型的“藤蔓式增长”。今日头条是字节跳动起家的产品，创立于2012年，到2016年时日活用户数为6600万，月活用户数为1.4亿，正处于高速增长期。就在这一年，张一鸣敏锐地发现，用户在今日头条上看视频的总时间已经超过了看图文，这意味着图文资讯类产品即将触顶，而短视频正在崛起。
在发现了这个新的痛点和需求之后，张一鸣提出了“all in”战略，集中公司资源全力攻打这个痛点，在不到半年时间内推出了三款短视频产品，分别是头条视频、火山直播和抖音。其中头条视频和火山直播本来是放在今日头条平台上的，张一鸣把它们拿出来独立运营，头条视频改名为西瓜视频，火山直播改名为火山小视频，它们和抖音一起组成了字节跳动的视频产品矩阵。
其中最后这一步很关键。如果西瓜视频和火山小视频没有拿出来独立运营，就不一定能走很远，这样一来字节跳动的视频矩阵就会薄弱很多。这是有前车之鉴的。比如迅雷，当年他们通过下载业务，发现了用户的衍生痛点，就是对影视剧内容的需求，于是他们做了一个叫“迅雷看看”的视频平台，以影视剧为主。可惜的是，这个平台最终没有做起来。
迅雷创始人程浩说，他最大的错误，就是没有把迅雷看看拿出来独立运营，而是放在原有的组织结构之下。迅雷本质上是一家技术驱动的公司，核心业务是通过技术手段让用户下载更快。而迅雷看看本质上是一个内容驱动的产品，属于娱乐业范畴，玩儿法是完全不一样的。结果这种不同基因的产品在公司不能兼容，迅雷看看也就坐失了成为爱奇艺或优酷的机会。
好，这部分我们讲了，产品成熟阶段，可以通过产品矩阵来驱动用户增长。好的产品矩阵要包括流量产品、利润产品和形象产品；还可以通过发现用户的衍生痛点，来实现“藤蔓式增长”。
好了，关于黄永鹏的用户增长方法，我们就介绍到这里，下面简单回顾一下。
用户增长的基础，是精准界定用户痛点。界定痛点有三个维度，分别是用户、场景、问题。用户不同，场景不同，遇到的问题不同，解决方案也不一样。产品起步阶段，要先通过最小可行性产品来验证痛点，然后通过聚焦核心业务、不断强化痛点来驱动用户增长。到了产品成熟阶段，可以通过产品矩阵来驱动用户增长。好的产品矩阵要包括流量产品、利润产品和形象产品；还可以通过发现用户的衍生痛点，来实现“藤蔓式增长”。
如果你对用户增长方法感兴趣，还可以去听梁宁老师的课程《产品思维30讲》和《增长思维30讲》，相信你会更有收获。
撰稿、讲述：徐玲 脑图：摩西脑图工作室
划重点
1.精准界定用户痛点，是用户增长最重要的基础。
2.产品起步阶段，要先通过最小可行性产品来验证痛点，然后通过聚焦核心业务、不断强化痛点来驱动用户增长。
3.好的产品矩阵要包括流量产品、利润产品和形象产品；还可以通过发现用户的衍生痛点，来实现“藤蔓式增长”。