《永恒的活火》 钱言解读
《永恒的活火》| 钱言解读
前言
你好，欢迎每天听本书，今天为你解读的是《永恒的活火》。
介绍这本书，首先不能不提作者张瑞敏。他是一位优秀的企业家，他执掌的海尔集团是中国最有影响力的企业之一。虽然这些年随着新经济业态的变化，海尔的地位已经不再那么显赫，但它仍然是中国企业的一个标杆。要知道，海尔曾经连续14年被评为全球家电行业的第一品牌，到2023年仍然是中国市值和收入最高的前三名家电企业之一，净利润更是名列榜首。
另外，张瑞敏2023年被授予了“全球50大管理思想家”的终身成就奖。这个奖的分量如何，看看之前拿奖的人就知道了，包括“现代竞争战略之父”迈克尔·波特、“现代营销科学之父”菲利普·科特勒、“管理哲学之父”查尔斯·汉迪等等。它被誉为“管理思想界的奥斯卡”。可以说，海尔是当代中国的一个标杆性企业，张瑞敏是当今世界的一位领袖级企业家。我认为光凭这一点，这本书就值得一读。
抛开作者的身份不谈，这本书主要讲什么呢？如果用一句话概括，它说的是企业如何“永生”。当然，这里的“永生”是打引号的。它要探讨的是企业管理中的一个老大难问题：企业如何在多变的环境中长久地生存。
这个问题当然已经有很多作品和理论在探讨了。但张瑞敏的探讨不是为了提出某种理论，而是出于对企业发展的忧虑。他在工作中经常思考，全世界的企业为什么很少长寿，为什么很多优秀企业发展到一定高度后就会走下坡路；比如日本曾经有很多世界顶级的企业，为什么换一个接班人，很多企业就不行了。他重视这些问题是居安思危，也是企业长期生存的需要。所以，他能把一些尖端的管理理念直接应用到海尔的组织设计与流程再造中，让理论与实践高度贴近，反复磨合，不断进化。这是他的见解能受到学术界重视的原因。
张瑞敏思考的这些问题，当然也是每个有远见的领导者要考虑的。他对这些问题的解答可以概括为一个概念：人单合一。这个概念的内涵很丰富，也很独特。比如从用户需求来看，它相信企业不是由产品定义的，而是由用户的反应决定的。从组织形态来看，它认为大不是美，小也不是美，能够成为生态系统的企业才是美。从企业文化来看，它相信企业的“文艺复兴”应该是把对CEO的崇拜转化为每个人对自我价值的崇拜，等等。这些独特的观念，会给不同的人带来不同的启发。
如果你是一名创业者，你可能会发现，在当下遇到的很多问题，张瑞敏在很多年前就给出了答案。如果你是管理者，你会觉得是在跟一位阅历深厚的前辈对话，能提升自己的管理思维和境界。如果你是普通人，你会发现，张瑞敏强调企业发展的目标是理解人、尊重人，释放人的潜力，让每个人的价值最大化。我们可以从中汲取个人成长的智慧和力量。接下来，我就围绕张瑞敏提出的“人单合一”模式，从上面提到的用户需求、组织形态和企业文化三个方面，来为你解读这本书。
企业不是由产品定义的，而是由用户反应决定的
首先我们来看，张瑞敏是如何看待用户，以及海尔是如何满足用户需求的。
说到用户需求，做企业没有不重视的。因为用户是企业收入的来源，企业只有通过满足用户的需求才能生存。不过更重要的问题在于，企业怎么才能动态地、持续地发现和满足用户的需求？
过去人们通常认为，企业只有通过生产高质量的产品，与其他企业竞争，才能持续赢得用户。但在张瑞敏看来，企业不是由产品定义的，而是由用户定义的。他信奉“没有对手，只有用户”。海尔从来不去盯着谁是自己的对手，而盯着用户的需求，通过与用户互动来适应市场的变化。
比如，海尔最重要的管理模式创新是“人单合一”。人，指的是企业员工；单，指的是用户需求。“人单合一”就是让企业员工和用户需求连成一体；赋予员工自主决策的权力，让每个员工都直接面对用户，为用户创造价值。这就体现了要与用户深度接触、随时适应市场变化的特点。
“人单合一”是怎么产生的呢？正像前面提到，张瑞敏在领导海尔的过程中经常思考，为什么企业很难长期生存，往往发展到一定高度就会走下坡路，甚至换一个接班人就不行了：他担心海尔也会出现这样的问题。他认为，企业必须破除金字塔式的管理结构，变成一个生态系统，这样不管交给谁来管理，也不管谁来接班，系统都会继续运行下去。
那么“人单合一”具体怎么做呢？要知道，“人单合一”是为了对抗“大企业病”而提出的，因此基本思路就是尽可能减少管理层级。它与传统管理模式最大的区别就在于，它要打破企业与市场的边界，让每个员工都变成企业内部网络和外部市场的联接点。换句话说，不仅销售人员要直接面对用户，企业内部的不同岗位和部门之间也是彼此的用户，用交易的方式来驱动管理。这样企业就没有了内部和外部之分，而是变成了一个与市场联接的生态组织。它能让所有人都感受到市场的压力，促使所有部门围绕用户需求展开工作。
举个例子。海尔曾经把自己的冰箱分成四类，A类产品最赚钱，B类产品次之，C类产品是不亏损的，D类产品是不赚钱的。这样的话，销售人员可能光卖A类、B类产品，不卖C类、D类产品。那么谁来承担责任呢？首先是研发人员和企划人员。因为产品是他们做出来的，在推向市场的时候，调研报告说一定赚钱；但推到市场后没有人买，他们就要承担损失。营销人员也一样，他不是卖得动就卖，卖不动就降价，而是货进了以后，如果形成库存，他就要负责。这样研发、制造、营销三个部门就绑在了一起，直接面对市场，接受用户的检验。用张瑞敏的话说，就是把使用胡萝卜和大棒的权力都交给用户。
你可能知道，丰田的全面质量管理追求的是“零缺陷”，强调把产品质量做到极致；而海尔追求的是与用户“零距离”，它要求企业尽量贴近用户，根据用户反馈不断调整自己。那么，为什么海尔要强调与用户的联接，而不是像丰田一样追求极致的质量呢？
因为时代变了。在工业革命时期，企业的目标是把产品做好，那时候高质量产品就是用户满意的保证。但在信息时代，用户不仅看重产品的功能和质量，更看重产品带来的体验。比如，现在的用户不只是买一台冰箱，他们希望这台冰箱能连接有机食品供应商，帮他们提供健康的饮食方案。这时候如果企业仍然只关注产品本身，可能就会像很多日本企业一样，尽管质量优秀，在市场上却越来越难。
因此海尔又提倡另一种营销方式——场景化定制，它可以把多个产品组合在一起，围绕用户需求构造出新的场景，把用户需求转化为新的商业模式。
比如，海尔的衣联网原本只卖洗衣机，但现在已经整合了13个行业的产品和服务。用户不仅在上面买洗衣机，还买衣服、鞋子、洗涤剂等等。因为衣联网会告诉他，什么衣服适合用什么洗涤剂，什么洗涤剂适合用什么洗衣机等等，这大大提升了用户的体验。
再比如阳台场景。最初用户只是把洗衣机放在阳台，但现在需求多样化了。有人想要健身阳台，有人想要喝茶阳台，甚至是绿化阳台等等。海尔通过产品配套，就能满足这些个性化的需求。
再比如，“智慧家庭”更是一个典型的家电应用场景。它不是卖单个的冰箱、洗衣机，而是涵盖了各种生活场景，包括厨房、浴室的智能设备。这种“一站式”解决问题的场景定制能给用户带来极大的便利。在上海的海尔体验中心，平均每个顾客购买场景的消费额高达二十多万元，这说明用户愿意为完整的生活体验买单。
通过场景化定制，企业从单纯提供产品转向提供完整的体验。不仅如此，它还建立了一个能够持续跟踪用户需求的机制，能更好地发现和满足动态的需求。
比如，海尔的“量子小店”并不直接销售产品，而是提供多种服务场景。之所以叫“量子小店”，是因为量子的特性是不确定性，代表用户需求的变化和不可预知。企业要与用户持续互动，才知道用户真正需要什么。这种小店通常面积不大，设在社区里，它不摆放产品，但用户可以通过大屏幕查看服务场景。在用户需要的时候，店铺可以随时提供个性化的服务和解决方案。
比如青岛有一家量子小店，店长是个退伍军人，熟悉社区环境。有一天凌晨2点，一位女用户家里水管爆裂，向他紧急求助。尽管时间很晚，店长还是赶到她家，修好了水管。这位女士之所以那么晚敢给他打电话，就是因为认识他、信任他。上海有一个独居老太太，甚至将家里的钥匙交给量子小店的店长，因为她的子女不在身边，家里有什么事第一个想到的就是他。这种信任关系不仅帮助企业了解用户的潜在需求，能够及时提供个性化的解决方案，并且还为未来提供更多服务奠定了基础。
说到这儿可以小结一下。海尔对待用户需求有三个努力方向：一是尽量贴近用户，从追求高质量的产品到建立零距离的关系；二是场景化定制，从满足用户的单一需求到提供完整的体验；三是动态地满足需求，把一次性的交易变成长期、终身的用户。
总之，企业的存在不是为了打倒竞争对手，而是为了满足用户需求。但是企业永远不知道用户到底有哪些需求，所以就要不断去和用户交互。这就是张瑞敏所说的“没有对手，只有用户”。当企业把所有关注点都放在用户身上时，市场也会给出应有的回报。到2021年底，海尔旗下孵化的加速成长企业有183家，准备上市的有18家，已经产生了5家独角兽企业、4家上市公司。这可以说就是海尔推行“人单合一”，密切接触用户，不断适应市场变化带来的成果。
当然，“人单合一”要想发挥作用，光有理念和目标还不行，还必须通过具体的组织架构来实施，在这方面海尔也做了很多努力和尝试。
把企业变成开放的生态系统，以及网络化的创业平台
这就是接下来我们要说的，海尔在组织架构方面有哪些变化。
但在正式介绍之前，我们首先要了解一点：海尔的组织架构变革是很不容易的。按照张瑞敏的说法，每年到海尔来学习的企业有成千上万，但真正能够推行海尔模式的企业凤毛麟角。
这是为什么呢？其实前面说过，“人单合一”的重点在于打破传统的科层制，推行与用户交互的扁平化管理。这种结构能释放员工的创新活力，但也要求企业领导彻底放权，是大多数企业难以接受的。
我们都知道，传统的科层制就像一个“正三角”，领导在上边，指令层层下达，员工只能被动执行。而张瑞敏的改革思路是把这个三角形倒过来，让员工在上面，领导在下面提供支持。这意味着领导不再是发号施令的人，而是帮助员工创造价值的人。
在改革中，海尔去掉了12000名中层干部，这些人要么选择加入新的创业单元，要么离开企业。甚至连财务和人力部门也大幅缩减，原本几千人的团队裁到不足100人，很多重复性的工作被信息化系统取代了。结果当然是因为削减了冗余的管理层级，使企业更加灵活、高效。但我们可以想象，它要克服多大的困难和阻力。
很多企业到海尔学习后，都感叹：海尔模式好，但没法学。因为“人单合一”要求下放决策权、用人权、分配权，让小团队自主决策。对大多数企业来说，放弃这些权力意味着失去对员工的控制，简直不可想象。也正因为如此，海尔的管理模式很少有人能复制。
当然，不能复制的东西不等于没有参考价值。海尔在人事架构上的改革虽然难以效仿，它在组织变革中秉承的理念却是非常值得借鉴的。
张瑞敏认为，科层制能让管理统一有序，也会抑制人的创造力，企业做大之后往往会得“大企业病”。如果企业想要长期发展，关键就是要打破科层制，变成自组织的网络平台。它允许创业项目在平台上自由生长，有些项目可能会失败，但另一些会茁壮成长，保持基业长青。
他还受到军队变革的启发。比如，美国军队就采用了某些网络节点式的组织形式，前线士兵随时可以根据战场情况做出决定，而不是一级一级向上汇报。既然军队能转型，为什么企业不可以？他认为，像游击队那样灵活反应、随时决策，才是最有生命力的组织形式。
凯文·凯利有句名言，“所有的企业都难逃一死，所有的城市都近乎不朽”。因为企业往往不是一个开放的生态系统，而城市则是一个系统。因此张瑞敏希望把海尔打造成像热带雨林一样的生态系统，能包容不同生物的进化成长，而不是一个封闭的、有围墙的花园。
所以，企业不仅要内部去科层化，还要开放外部，形成一个协同进化的生态系统。只有这样，组织才能不断适应变化，保持长久的活力。正如张瑞敏所说：大不是美，小也不是美，能成长为生态圈的企业才是美。
那么，企业靠什么来构造一个有活力的生态圈呢？这就要说到海尔的基本业务单元了。
海尔的业务单元有很多称呼，最初叫做“创客”，后来叫做“小微”，现在又变成了“链群”。因为“人单合一”从2005年诞生后也在不断进化，已经从最初的1.0阶段发展到现在的4.0阶段，所以它们的名称也有变化。但不管怎么变，它们的定位都是构造商业生态系统的网络节点。
经过组织结构调整，海尔变成了创业平台，员工可以自主组成一个个小微团队。每个小微大约有8个人左右，他们拥有原本属于CEO的决策权、用人权和分配权，收入与他们自己创造的市场价值直接挂钩，完全取决于满足用户需求的能力。
小微团队没有传统的上级指挥，只有用户，一切以创造用户价值为中心。小微可以自由组合，形成链群，灵活响应市场需求。举个例子，原来市场需要的产品由总部管理，层层下达，流程繁琐。而现在，面向市场的小微与负责生产的小微组成链群，就可以直接协商，快速行动。这个模式让产品销量的增长率从原来的8%提升到30%以上。
以前开发新产品需要层层审批，现在由小微和链群自主决定。只要有市场需求，他们就能快速投入资源，并承担风险。如果产品成功，收益超出的部分由小微成员共享；如果失败，亏损也由小微负责。这种“对赌”机制促使小微更加敏捷地应对市场变化。
以海尔的洗衣机小微为例，过去开发一代新产品需要半年甚至一年，而在小微模式下，他们用了两年时间开发了六代新产品。他们通过与用户持续互动，快速迭代产品，有的产品在上市当天就卖出了40万台。这种销售额为小微成员带来了直接的增值分享，因为他们为用户创造了价值，就能共享这份回报。相比传统企业中员工只能拿固定工资，在小微里，员工看到自己创造的价值能直接转化为收益，大大激发了他们的积极性和创造力。
总之，在张瑞敏看来，企业结构不管怎么复杂、怎么变化，再造流程的关键还是人。所有企业的问题都能归结为组织和个人目标不一致。他希望通过消灭科层制，创建灵活自主的小微团队，把企业变成一个开放的生态系统、一个网络化的创业平台，让企业能够生生不息，让员工充分实现自我的价值。
回过头看，海尔的组织架构变革是非常大胆和超前的。这个过程其实非常艰难，它不断受到外界的质疑，以至于他们也无法确定究竟能不能成功，会不会失败。那么他们是靠什么来坚定信心和克服困难的呢？
企业发展的核心在于“解放人性”
这就是接下来我们要说的，海尔模式背后的企业文化是什么，或者说，张瑞敏是如何看待企业和个人发展的。
乍一听，这好像是两个问题，但其实，它们是紧密相连的。一个企业的文化，总是和领导者的价值观分不开的，尤其是在根本性的问题上，领导者的价值观直接决定了企业的方向和运行方式。所以，要真正理解海尔的企业文化，必须先了解张瑞敏的价值观。
在企业发展上，张瑞敏的思考主要体现在三点：如何看待领导、如何看待员工、如何看待人性。
首先，关于领导者，张瑞敏当然认同他们对企业发展的重要性，但他也发现，传统的管理模式在接班人问题上存在很大隐患。
就像之前提到的，张瑞敏提出“人单合一”，是为了寻找企业长久发展的方法。他发现很多企业的衰败，根本原因就是接班人问题，像通用电气、阿尔卡特、朗讯这些大企业都碰到了这个问题。即便选出的接班人能力不错，但他们缺少创始人的激情，这种创业精神是无法靠培训学会的。接班人最多只是创始人思维的复制品，很难真正超越。而一旦企业做大，就容易陷入“大企业病”，比如机构臃肿、官僚主义严重、和用户脱节，最终导致企业走向困境。所以张瑞敏认为，想让企业持续发展，首先要改变组织结构，其次要让每个人都成为创业者。
但每个人都能成为创业者吗？张瑞敏相信这一点。在他看来，每个员工都有成为企业家的潜力。
有一件事让张瑞敏感触很深。很多年前，车间里有个工人表现特别好。大家都觉得他是想多挣钱，于是领导决定奖励他一些钱。但出乎意料的是，这个工人说：“能不能不给我钱，换成在《海尔人》杂志上表扬我一次？”这件事让张瑞敏意识到，职位高低不重要，每个人都渴望被尊重和认可。很多人真正看重的，不是物质奖励，而是个人价值的肯定；每个人都有创造价值和努力创新的巨大潜力。
张瑞敏的这种看法反映了他对人性的深刻理解。他认为，企业发展的核心在于“解放人性”，这也应该是企业管理的最终目标。
过去的管理理论，无论是X理论、Y理论还是Z理论，最终都绕不过人性的问题。张瑞敏的看法是，没有所谓人性本善或者人性本恶之分，关键在于企业提供什么样的环境，员工就会成为什么样的人。因此，企业管理的核心在于如何解放人性，最大化地释放每个人的潜能。
他认为，传统的管理模式过于强调效率和质量，却往往忽视了人的价值。他借鉴文艺复兴的精神强调，企业应从人的角度出发，解放员工的创造力。员工不应该被视为实现商业目标的工具，而是企业发展的核心。管理变革应该让员工成为自主驱动的“自主人”，不仅为企业工作，更是为自己的成长和创造力负责。企业的“文艺复兴”，就是要把对CEO的崇拜转化为每个人对自我价值的崇拜。
说到这里，也就明白为什么张瑞敏如此坚定地推行“人单合一”了。
因为“人单合一”把企业看作一个生态系统，而不是简单由螺丝钉和零件组成的机器。企业的成功不仅体现在赚钱上，更重要的是能否帮助每个人发挥出最大的价值。企业的生态发展意味着个人和集体共同成长，个人价值的实现会推动整个生态系统的繁荣。要知道，每个人都渴望被尊重和认可，但不一定会直接表达出来。而海尔的“人单合一”，就是通过激发每个人的潜力，给他们展示自我价值的机会，让所有员工都能感受到尊重，并通过个人的成功带动整个企业的发展。
反过来，我们就能明白，为什么在“人单合一”模式中，建立自我驱动的机制至关重要。
这种机制要求每个员工都能发挥自主性和创造力，同时自发组织起来，形成协同效应，推动企业不断创新。正如德鲁克所说，每个人都应该成为自己的CEO。自我驱动机制就像“量子管理”中的量子自我，每个人既是独立的自我，又是为他的自我。独立的自我，意味着员工不是对领导负责，而是对用户负责，创新也是为了用户。而“为他的自我”强调员工可以为了共同的目标自发合作，协同完成任务，就像水母捕食一样充满了默契。
这样看来，优秀的领导者不仅自己要具备企业家精神，还要让每个员工都拥有这种精神。能让所有人成为企业家，才是真正的企业家精神。
总之，从企业文化的角度看，“人单合一”的出发点是为了尊重人、解放人。它通过释放每个人的潜力，让人的价值最大化，实现更高的尊严。在众多管理模式中，“人单合一”才是把人的价值最大化作为核心。所以“人单合一”不仅是一种管理模式，也是一种文化观念；它不仅适用于企业，也适用于更大的范围，为更多的社会组织提供借鉴。
结语
说到这儿，关于这本书的解读就接近尾声了，来回顾一下。这本《永恒的活火》是著名企业家张瑞敏的对话录，它完整呈现了过去近20年，张瑞敏对于企业如何能长期生存的探索，以及海尔创建“人单合一”管理模式的历程。
在今天的解读中，我们首先介绍了“人单合一”的目标，重点讨论了如何满足用户需求。海尔通过与用户保持零距离接触，实时获取反馈，不断调整产品和服务，动态满足用户的需求。此外，还通过场景化定制，既满足了当前需求，还不断发掘新的需求场景，保持了长期增长。
进一步地，我们展示了“人单合一”的实施路径，重点讨论如何通过组织变革来提升企业的创新力与灵活性。海尔打破传统的层级结构，采用自组织的扁平化管理，让员工拥有自主发展空间；并通过小微团队的自发合作，构建了一个灵活的生态系统，让企业和员工能够随着市场变化不断进化，共同成长。
最后，我们剖析了“人单合一”的本质，重点讨论了如何通过解放人性来塑造企业文化。张瑞敏强调，员工不应该被看作企业的工具，而应该被视为发展的目的。企业领导者的任务是激发每个人的企业家精神，让每个人充分发挥自身潜力，努力实现自身价值最大化，这样才能形成持续创新的动力。
总之，借助这些理念和变革，海尔能够在用户需求、组织架构和企业文化上形成良性循环，通过层层递进的方式推动企业不断发展。
最后听到这里，可能有人觉得，“人单合一”的理念太超前了，甚至有点理想化。也可能有人怀疑，像这么理想化的模式能落地吗？真管用吗？学得了吗？在这里，我不打算用数字来说明海尔的商业成就和国际影响。我想强调的是，海尔企业文化中最重要、最难学的可能不是如何争取成功，而是如何迎接失败。
在张瑞敏看来，企业永远没有成功这回事。所有的成功和成就都像是在沙滩上留下的脚印，不管脚印有多么大、多么深，海浪一来，一切都没有了。在做成一件事后，就要准备迎接下一个挑战。所以海尔官宣的企业文化叫“自以为非”，而不是“自以为是”。因为一旦自认为成功，自认为正确，进步就会停止，企业也会陷入困境。这种文化才能促使企业始终处于自我革新和不断进化的状态。
好，以上就是这本书的解读。你可以点击音频下方的“文稿”按钮，查收我们为你准备的全文和脑图；还可以点击右上角的“分享”按钮，把它免费分享给你的朋友；最后还附上了这本书的电子书链接，欢迎你去拓展阅读。恭喜你，又听完了一本书。
划重点
1.企业的存在不是为了打倒竞争对手，而是为了满足用户需求，但是企业永远不知道用户到底有哪些需求，所以就要不断去和用户交互。
2.企业不仅要内部去科层化，还要开放外部，形成一个协同进化的生态系统。只有这样，组织才能不断适应变化，保持长久的活力。
3.没有所谓人性本善或人性本恶之分，企业提供什么样的环境，员工就会成为什么样的人。企业管理的核心在于如何解放人性，充分发挥每个人的潜力。