《探询式领导》 成甲解读
《探询式领导》| 成甲解读
关于作者
作者迈克尔·马奎特，美国乔治华盛顿大学教授，国际行动学习协会的主席，联合国人文学院的“政策技术和学习体系”领域的高级顾问。他一直致力于人力资源领域，研究如何开发人的领导能力，美国培训与发展协会曾给他颁发“年度最佳国际实践奖奖项”，他还为波音、IBM、微软等世界500强企业，以及国际货币组织，美国国防部、卫生部等机构提供咨询和服务。
关于本书
本书通过对191位成功的企业领袖成功关键的研究，以及和22位成功运用提问技巧的高层管理者进行深入的探讨和交流，揭示了提问的惊人力量，告诉我们如何通过提问来建立领导力，以及改善与其他个人、团队以及组织之间的工作模式。
核心内容
第一、为什么要用提问的方式进行领导？
第二、怎样能提出一个好的问题？
第三、如何把好问题变成工作的生产力？
你好，欢迎每天听本书。今天我们分享的书叫《探询式领导》，副标题是“如何通过问题发现正确的解决方案”，这本书的作者是迈克尔·马奎特。
马奎特本人是美国乔治·华盛顿大学的教授，同时也是国际行动学习协会的主席，他的专业就是人力资源，研究如何开发人的领导能力。在这个领域他写了20多本专业书籍，发表过100多篇专业文章，获得了很多奖项，比如美国培训与发展协会就给他颁发过“年度最佳国际实践奖”。他现在担任了联合国人文学院的政策技术和学习体系领域的高级顾问，同时还在为波音、IBM、微软这样的世界500强企业，以及国际货币组织，美国国防部、卫生部等机构提供咨询和服务。这本书就是他在多年实践经验中，对如何能够成为一个优秀的领导者提供的建议。
具体而言，这本书探讨了这样一个问题，那就是如何通过向别人提问来让自己成为一个优秀的领导者。作者把这个方法称为“探询式领导”，就是指当我们遇到问题的时候，不需要每件事都事必躬亲，自己做决策，而是通过向团队成员提出问题的方式，让他们自己思考，互相分享彼此的观点和见解，从而共同寻求解决方案。
具体怎么做呢？这就是本期节目要讲的内容，大概分为三个部分：一、为什么要用提问的方式进行领导？二、怎么样能提出一个好的问题？三、如何把好问题变成工作的生产力？
先看第一个问题，为什么要用提问的方式来进行领导？
在聊这个话题之前，我们先问这样一个问题。假设公司有这么两个领导，第一个领导做事特别果断，经验丰富，能力强，你有什么问题一找他，他立刻能告诉你应该怎么做，给你列出步骤，层层清晰。不仅遇到的问题他能给你答案，有时候工作中你都没有意识到的问题，他也能提前帮你想到，可谓是非常负责任的领导。而另一位领导，那就是工作、开会的时候，你问他什么问题，他都不会很快给你答案，总是问那你觉得怎么样啊？你有什么好的想法呀？这个问题你准备怎么处理呢？遇到问题的时候他总是向员工提问。那么这两个领导你更喜欢哪一个呢？
可能大多数人会认为，那当然是第一个领导了。领导嘛，本来就是要给员工提供支持和帮助的，员工正是因为不懂才去问他的嘛。第二个领导啥事都推给别人，不能快速给出指导，那就是缺乏领导力的表现。如果有一天你是一个团队当中的领导，你觉得自己更倾向于前者，直接给出答案的领导，还是像后者，做一个遇到事情总是问员工的领导？如果你选择的是第一种，那么你可能要小心了，作者可完全不同意你的意见。为什么被大多数人心目中认可的一个经验丰富而且能够直接给员工指导的领导，作者反而认为不是一个优秀的领导呢？那是因为第一种领导虽然表面上看起来很厉害，形象很高大，决策很英明，这种领导方式短期来看是有效的，长期来看却会导致一个很严重的问题。
首先，从领导的角度看，总是这么做会让领导患上“命令依赖症”，认为自己就是给员工提供答案的角色，而这样使领导总是处于救火的状态，无法真正履行领导的全局统筹责任；而且，当领导总是习惯于直接给员工答案，那么他就很难发现自己不了解的情况，从而让解决方案埋下隐患。从员工的角度看，有这么一个总是给出解决方案的领导，长期来看，也不是什么好事。一方面，领导把问题答案都给了，那么员工就会患上“答案依赖症”，慢慢地就丧失了自己尝试解决问题的动力，进步就会很慢。
另一方面，员工在这种情况下也会逐渐失去工作主动性。他会想，领导的经验很丰富，能力也比我强，我能想到的问题领导肯定能想得到，我想不到的问题领导也能比我想得到，那么我只要听领导的安排，把工作做好就可以了，我不需要想更多的事情。所以，一旦领导养成了总是命令，而不是提问的工作习惯，那么，无论对领导和员工而言，都是很糟糕的工作方式，对组织的发展也可能带来非常严重的后果。
比如世人皆知的事件，1986年美国挑战者号宇宙飞船发射升空73秒钟之后爆炸坠毁，机上的七名宇航员全部丧生。问题发生在哪里？经过大量的事后调查，最直接的原因就是有一个 O 形的密封橡胶圈性能不达标，结果使气体泄漏，机舱的燃料舱爆炸，最终导致悲剧发生。你可能会觉得，像宇宙飞船这么庞大的工程，有时候难免有一些细节容易被忽略，注意不到，虽然很难过但是可能也在所难免。可是让人震惊的是，事实上在挑战者号宇宙飞船升空两年之前，生产这个橡胶圈的公司就已经发现了这个橡胶圈存在的问题，而且他们公司还专门为此做了大量的测试，证实当气温低于11.7摄氏度的时候，这个橡胶圈的隐患更大。而令人奇怪的是，挑战者号当天的发射温度只有2.2摄氏度，也就是说完全不在安全发射条件范围内，但为什么最后飞船又能够获准发射呢？
原来，就是因为，坐在会议桌前的决策者们，他们总是习惯于拍板拿主意，而很少问问题。其中一些决策者想当然地认为，宇宙飞船这么重大的工程，小问题一定会有人解决；另一些人虽然在那天早上进门的时候就已经决心要在会上提出这个问题，但是进了屋子开会后又没勇气说出来，他觉得最终拍板的人经验丰富，自己在这么多人面前多嘴提意见并不合适。结果一个明明已经发现的安全隐患，却没有采取合适的措施处理，导致灾难发生。
再比如大家熟知的泰坦尼克号的沉没，其实也并非全是意外。事实上，这艘船在设计和建造的过程中，就有设计师和造船工人对船体的结构提出过疑问，但是没有一个人敢当着领导的面说出来。而1961年，美国总统肯尼迪在总统会议上决定要派人偷袭古巴的时候，现场有专家认为偷袭计划非常不完善，但是也没有人敢说出来，结果导致美军1400多名入侵者寡不敌众，1200人投降，剩下的全部阵亡。像这样，团队成员中明明有人发现了，察觉到问题，但是却没人敢于说出来，从而导致灾难的情况其实非常多。为什么没人敢说出来呢？就是因为领导没有能够在团队中建立提问、了解情况的机制。
所以，这种坚持什么都由自己做决策才是好领导的想法是很危险的。因为即使能力再高的领导者，也有自己的经验局限。一个人的能力总是有限的，而且很多问题都是在一线发生的，作为领导者要处理很多管理的事情，往往就不了解一线的情况，所以去处理，去做决策的时候就带有更大的风险。有时候明明好的解决方案就在你的团队当中，但你却永远不知道。
书中举了这么一个例子，有一家服装厂，他们的领导层在一起开会，讨论一款睡袍生产过程中总是出现的一个问题。他们尝试了各种各样的方法都没有把这个问题解决，非常苦恼。结果站在门外无意中听到他们讨论的领班助理小姑娘却想，你们要是问我就好了，因为我每天和这些人打交道，我知道这个问题该怎么解决。可是因为没有人问过她，所以这个问题一直困扰着公司。这件事情给这个门外的小女孩儿带来很大的触动，她在想如果有一天自己成为领导，决不会想当然地认为自己当了领导就能够解决一切的问题，要想办法去发挥自己员工的积极性。后来她成为了一家公司的 CEO，而她总结自己一生的经验认为，她取得的成就当中有很大一部分原因，那就是来自于她相信下属和同事的能力，并且挖掘了他们的能力。
管理学大师彼得·德鲁克曾说，过去的领导者或许只需会下达命令，给出指示即可，但是毫无疑问，未来的领导者必须善于提出问题。现在激烈的社会竞争中，组织面临的问题已经越来越复杂，没有人能够独自一人就掌握解决这些问题所需要的所有知识和信息。戴尔公司的创始人和 CEO 迈克尔·戴尔就非常重视提问的价值。他说，多问问题是打开通往新想法、新观点的大门，最终能增强组织的竞争优势。因此，如果你是一个领导者，不要再仅仅依靠自己的能力、经验来命令式地管理团队，而要更多地关注你的同事、你的团队成员，用提问的方式来帮助大家探索更好的解决方案。
这就涉及到了第二个问题，既然要通过提问来管理，那怎么样才能提出一个好的问题呢？
很多人可能会觉得，提问这个事很简单，我们每天都在提问，可是问题并不在于我们有没有提问，或者提问的数量多不多，而在于我们的问题是否足够好。什么是好问题呢？在作者看来，一个好问题它应当是一个有效的问题。事实上问题大概可以分为两种：一种是有效问题，一种是无效问题。而大多数人提出的问题常常属于无效问题。
哪些问题是无效问题呢？你有没有这样的经历，当你在工作中项目进度没有如期完成或者工作失误的时候，就会有人向你提问：怎么会这样？怎么就没有按项目进度开始？过程中为什么没跟领导汇报？这样的问题大家一定都听过。感受一下，当你听到这样问题的时候会不会感到紧张、焦虑，想要立刻证明自己这么做是有原因的。这种会让人产生焦虑、紧张和逃避感受的问题就属于无效的问题。可能提问的人真的只是想了解一下情况，没别的意思，但是听的人却感受到了是一种指责、是一种威胁。在这种情况下，成员就会产生消极的情绪，我们听不到他们内心真实的想法，就更谈不上和他们一起寻找更好的解决方案。
那怎么样才能提出一个有效的问题呢？作者给出了一个非常简单的判断方法，那就是看看你的问题究竟是赋予人能量还是在消除人的能量。赋能还是去能，是判断问题是否有效的关键。比如前面说的问题就属于去能的问题，那些问题打击了别人的自信心和积极性。最有名的一个赋能问题应该是美国总统肯尼迪在就职演说中，号召全美国人问自己一个问题，那就是“不要问这个国家能为你做什么，而问你能为国家做些什么”。我想任何一个美国人听到这句话的时候都会感到热血沸腾。事实上，短短的这一个问题却激励了整整一代美国人，让人们重新思考自己的价值观、人生观，而变得更加乐于奉献，而非索取。
一个赋能的有效问题，能够让人产生积极的心态，能够调动大家的积极性，更好地完成任务。理解了这一点，我们就知道，假如你作为一个公司的领导或者是一个团队中的成员，在遇到项目延期或者工作失误的时候，就不要去问为什么进度没完成，为什么出错了，这些去能的无效问题，你要问赋能的问题，比如：你觉得现在项目遇到的这个问题主要原因是在哪里？在制定此前这个方案的时候有没有困惑？你觉得接下来的工作哪一部分最容易实现，哪部分不太容易实现？你觉得要解决这个问题，团队需要给你提供什么样的支持？想想看，你如果听到这样的问题，可能就能够调动自己的热情，去想办法解决问题，也更能够坦诚地去交流问题。
美国佛罗里达州坦帕市的前市长帕姆·约里奥，就是一个靠提问来领导团队的人。这位市长经常让他的团队成员问自己两个问题：第一个问题是我该怎么做，才能帮助别人成为一个更好的领导者？第二个问题是，你会宽恕你生命中遇到的每一个人吗？前一个问题帮助他的团队成员去理解，我们的工作并不只是为了自己，还是在帮助别人去成长，从而让自己的心态更加平和。而后一个问题其实是让团队能够集聚力量，因为在工作中免不了会和大家有争吵或者是误解，而我们学会宽恕别人，就能够让整个团队的合作意识不断地增强。帕姆·约里奥就是靠这两个问题领导了他的团队。
很多时候，好的问题还能够增进你和员工之间的信任关系。当员工或同事遇到问题来找你的时候，不要着急着回答，你可以尝试用作者推荐的这三个问题来处理。
第一个问题是：我有什么可以帮你的？尽管别人来找你就是要找你帮忙的，但是你问这么一句，仍然能够起到非常显著的效果。一方面，提问的人感受到了你的尊重，另一方面，这个问题也在促使对方理清自己的问题和需求。很多时候，人们需要的只是希望领导能够支持自己去实施自己的想法。
当员工或同事说出他的请求之后，你就问第二个问题：你打算怎么做？这个问题其实就是在鼓励员工和同事，自己寻求解决方案。人们往往在回答这个问题的时候，会发现自己的思维漏洞或者解决方案。
当员工或同事分享了自己想要采取的行动后，你就问第三个问题：别人会怎么做？比如你的竞争者会怎么做？你的领导会怎么做？这个问题能够激发员工和同事换一个角度看待自己的问题，更好的答案自然就产生了。大多数情况下，员工带着问题来找你，你提了这三个问题之后，员工自己就能找到解决问题的思路，自信而又充满动力地去解决问题了。这三个问题就是一组典型的赋能好问题。
当然，有时候你面临的情况可能确实很棘手，比如你的问题可能会伤及一些人的面子或者可能让别人很不舒服，这时候你可能就不知道应该如何提出一个能够给别人能量的问题了。作者说，如果很难办你就坚持一个原则：坦诚。如果你不确定自己的问题是否合适，那就真诚地向对方坦白。你可以如实地说，“我不知道该怎样问你这个问题，我不确定是否合适，但是我真的很想知道，究竟是什么原因造成了这次工作的失误。”这样的问题，能够缓和对方的抵触情绪。同时，你的坦诚也应该尽最大努力让对方感受到，你是想和他一起面对问题，寻求解决方案，而不是找替罪羊，这样，就能够更好地让团队成员有勇气面对挑战和困难。所以说，能够提出一个好的问题，对于一个领导者而言是多么重要的事情。
不过要成为一个优秀的领导者，仅仅是知道怎么样提出一个好问题还不够，还要知道怎么样能够把好问题变成工作中的生产力，这就是这期节目要和大家分享的第三个内容。
作者说，虽然探询式领导的核心环节在于提问，可是要让提问这件事情发挥真正的作用，却要注意两个关键的环节。第一个环节就是积极倾听。我们都想提升自己提问的能力，可是却没想过提问的能力是建立在倾听的基础之上。想象一下，如果你在公司开会的时候，大家发现有一位重要客户拖欠的欠款已经非常高了，超出大家的意料，而如果这个欠款无法拿回来的话，整个公司的生存都要出现问题，这个时候必须让整个团队团结起来，去把欠款要回来，如果你是公司的领导，你会怎么做？给大家加油鼓劲，给大家安排任务如何分工处理，这种英雄式的做法当然听起来非常果敢、非常热血沸腾。但更好的方法可能是，大家把问题列出来，然后每个人谈谈自己的感受和想法，有什么应对措施，所有人都把自己的担心和自己认为的解决方案说出来以后，领导者再提出自己的一些想法来让大家选择。
比起前一种方法而言，你可能提了一个很好的解决方案，但是你并不知道大家心中是怎么想的，还有没有更好的方案，所以在执行的过程中很可能军心不稳。而在后一种方案中，所有人都把自己的担心和关心进行充分的表达，而大家也知道所采取的各种策略都是值得信任的，那么整个团队的应变能力反而是更强了。这样一来，你就能够在会议上提出更好的问题去鼓励大家，让大家寻求更合理的解决方案，而整个过程你能提出好问题的关键，就是因为你充分地倾听了大家的想法。所以能让一个好的问题产生生产力的第一个关键，就是去倾听别人的想法，从而让自己的问题更有效。正如管理学大师彼得·德鲁克说的，“沟通最重要的是要听出对方没有说出来的内容。”作为一个领导者，在和员工合作的时候，不要急于打断他们或者直接帮他们解决问题，而是要仔细倾听员工，为员工自己独立解决问题创造条件，这就是积极倾听的力量。
除了积极倾听以外，让提问更有效的第二个关键环节就是，采取后续行动。为什么采取后续行动很重要呢？那是因为每一个坦诚而深刻地回答了我们问题的人，其实都有权利知道我们会怎么样处理他们提供的信息。正如作者在书中说的，如果我们提出问题，但之后没有采取进一步行动的话，那么很快就会让别人认为自己是缺乏诚意和不可信的，迟早会让自己陷入困境。一旦你在员工中有一种只是走走过场提问的印象，那么下一次你就听不到真正的意见和回答了。作者引用了一位企业家的观点：“在别人回答之后采取进一步行动，是对回答者的一种回报”。我们需要对他们的回答给予反馈，并采取后续行动，让他们看到自己回答所带来的好处。
美国海军有一位舰长叫迈克尔·阿布拉肖夫，他就是一个非常善于提问的领导者，而且非常好地应用了积极倾听和后续行动这两个关键点，取得了巨大的成就。先看看他获得了什么成就。迈克尔·阿布拉肖夫在美国的最新式军舰之一本福德号上担任舰长，在他任职的20个月当中，本福德号只用了预算的75%，为海军节约了140万美元。而与此同时，他的战舰各项作战指标达到了太平洋舰队历史上的最高水平。通常而言，一个战舰的部署训练周期要52天，而他的官兵却只需要19天。一般来说，有三分之一的新兵在服役的第一个阶段还没有结束就会离开，第二个阶段只有54%的人能留下来，而阿布拉肖夫的舰队上100%的官兵继续参加了第二个阶段的训练。除此之外，他的舰船上，下属官兵晋升比例是海军平均值的2.5倍。
如此惊人的成就是如何取得的呢？按照阿布拉肖夫自己的说法，他所做的无非就是不断提问，认真倾听，根据大家的信息采取行动。我们常说新官上任三把火，可是阿布拉肖夫舰长上任的时候却没有颁布任何命令，他反而跟舰艇上300名官兵的每一个人都进行了15到20分钟的面谈，面谈中他都问三个问题：第一，你喜欢这个军舰上的哪一点？第二，你最不喜欢哪一点？第三，如果可以的话你希望做出什么样的改变？通过这样的提问，舰长意识到过去已有的作业流程其实存在非常大的问题，他必须进行全面的改革。每当有军官或者水兵来找他，希望他批准某件事或在某个文件上签字的时候，他问的第一个问题总是，“我们为什么要这么做？”而一旦大家提出更好的解决方案，舰长就真心地采纳大家的意见，迅速地改变流程，让大家看到自己的意见受到了格外的重视。这些看似简单的做法却让这个海军舰队发生了翻天覆地的变化，这就是通过提问建立探询式领导的案例典范。
上面这些就是这本书今天要给大家分享的核心内容，总结一下。
首先，我们过去总是认为，作为一个领导者，他的责任就是帮助员工解决问题，给出指导，但是作者认为其实这样的做法风险很大，每个人都有自己的经验局限，只有发挥一线的员工和同事的才智，才能真正地让这个团队有战斗力，而这一切应当从提问开始。
第二，提问要从好的问题开始，好的问题应当是有效的问题。判断一个问题是否有效，要看它是在赋予人能量还是在消除人的能量。只有不断提出赋予人能量的问题，才能够调动和激励整个团队不断去寻找解决方案。
第三，仅仅知道什么是好的问题还不够，还要学会积极倾听，去理解大家心中的困惑，然后积极地付诸后续行动，让大家知道自己的意见真正被重视并且得到了践行，这样我们才能真正建立起自己的探询式领导力。
多说一句，这本《探询式领导》是从一个我们日常管理中很细小的角度，养成提出好问题的习惯入手，来探究管理行为对组织绩效的影响。不过，要提出好的问题，除了前面说的方法外，提问者本身的批判性思考能力也很重要。我们讲过批判性思维领域经典著作《学会提问》那本书，讲的就是如何用正确的问题来建立批判性思考能力，感兴趣的朋友可以听听。
撰稿、讲述：成甲 脑图：摩西