《如坐针毡》 刘怡解读

《如坐针针》|刘怡解读

你好，欢迎每天听本书，我是刘怡。今天我要为你讲的书，是一部名人回忆录，书名叫《如坐针毡》。它的作者杰夫·伊梅尔特，从2001年到2017年，是美国通用电气公司的董事长兼CEO。论知名度，伊梅尔特在他执掌通用电气的16年里，曾3次被美国权威的《巴伦周刊》评为“全球最佳CEO”，还入选过《时代》杂志的“百大影响力人物”榜单。论社会地位，伊梅尔特当过奥巴马政府的就业委员会主席，对美国走出2008年金融危机的冲击起过重要作用。论个人财富，伊梅尔特的年薪常年位居美国企业高管前五位，16年时间，他从通用电气领走了2亿多美元的工资，妥妥一个“打工皇帝”。这样一位成功人士，为什么会把自己的回忆录命名为“如坐针毡”呢？且听我细细道来。

如果我问你，给什么样的企业家当接班人，日子最不好过，不同的人或许会有不同的答案。但有一点是肯定的：假如前任老板是一位商业奇才，是改变了整个市场的革命性人物，那他的继任者不管有多出色，都会被外界品头论足，挑出各种毛病。乔布斯的接班人库克，还有微软的第三任CEO纳德拉，都逃不脱这种宿命。本书作者伊梅尔特也不例外。他的前任，那可是传奇CEO杰克·韦尔奇。韦尔奇在20年时间里，把通用电气的营收提升了4倍，股价和市值拉高了30多倍，这在全世界都是首屈一指的纪录。更别提，韦尔奇还是管理学大师，在公司内外拥有一大批“粉丝”。虽然伊梅尔特是韦尔奇亲手挑选的接班人，但连他自己都不相信，他能让公司复制韦尔奇时代的商业神话。

更要命的是，伊梅尔特这个人，运气还非常差。他上任第二天，就赶上了“9·11”事件，通用电气的航空和保险两大业务板块双双遭遇重创。在内部排查中，伊梅尔特还发现：韦尔奇给公司留下的家底，有40%的收益来自金融业务，这个比例也太高了，风险与日俱增。他下决心要给通用电气“瘦身”，剥离非实体产业。但改革刚进行了一半，美国就遇上2008年金融危机。身背巨债的通用电气因为融资困难，股价遭遇腰斩，一度濒临财务“爆雷”。虽然伊梅尔特使出浑身解数，让公司摆脱了困境，但他自己主推的业务多元化和全球发展试验，财务表现并不理想。和韦尔奇时代相比，通用电气的股价下跌了1/3，市值缩水近一半。这直接导致伊梅尔特在2017年，从通用电气黯然离任。

通用电气内部，流传过这么一句嘲讽的话：“韦尔奇花20年时间打下的江山，伊梅尔特用16年就败光了。”不过，企业经营都是以成败论英雄，灰头土脸的伊梅尔特，起初并不打算回应。但2018年，当他受邀在斯坦福大学商学院讲课时，一大半的学生都在问：通用电气到底出了什么问题？你在领导这家公司时，遭遇了哪些挫败？这让伊梅尔特觉得，自己应该系统地复盘他执掌通用电气的16年历程，既给公众，也给自己一个交代。于是，2021年，他拉上商业作家埃米·华莱士，共同执笔写出了这本《如坐针毡》，2022年被翻译成中文。耐克、微软、凯鹏华盈等多家跨国大公司的CEO，都推荐了这本书。毕竟，愿意坦诚直面自己的失败，并做出总结的企业家，从来就不多。

伊梅尔特自己讲，他写这本书，有三层用意。一是作为亲历者，回顾自己做出的重大决策，检讨它们的成败得失。二是作为分析家，客观评价21世纪初的通用电气，揭示它由盛转衰的内外因。三是作为老职场人，审视自己在担任领导者时，用到了哪些技能，又获得了哪些新感悟。所以，你读这本书，也有三种读法：既可以把它当成商业故事集，又可以把它看作管理学教材，还可以活学活用书里的职场指南。伊梅尔特开玩笑说：“假如你像我一样，既不是天才，也没有好运气，那这本书一定适合你。”不仅如此，本书提出的一系列问题，比如“好点子和好时机哪个更重要”，还有“危机关头如何奋力自救”，其实对职场以外的人生，同样有价值。相信本书也会丰富你的个人思考。

接下来，我就分三部分，为你介绍本书的主要内容。首先，我们来看一下，伊梅尔特在2001年刚上任时，遇到了哪些挑战，他是怎样做出应对的。在第二部分里，我会带你回顾伊梅尔特对通用电气的改造，以及他在2008年金融海啸中的表现。最后，我再为你总结一下，伊梅尔特这16年CEO生涯的成败，还有他自己提炼的领导力心得。

全书一开篇，作者伊梅尔特先讲述了一个真实的故事。2001年夏天，他即将上任通用电气CEO，忙里偷闲去打高尔夫球。有位陌生球友听说他在通用电气工作，立即搭话说：“嚯，通用电气！那可是杰克·韦尔奇！哪个小可怜要是接了他的班，日子可不好过。”接下来的4个小时，伊梅尔特身边知道他真实身份的球友，一直在拿这番评论调侃他。从这里你会发现：在21世纪初的美国，韦尔奇的名字已经和通用电气牢牢绑定了。接班人必然活在他的阴影下。

这里先简单介绍一下通用电气公司和韦尔奇。通用电气简称GE，气是“气体”的“气”。它是爱迪生在1892年创办的，本行是造发电机和电灯泡，1896年就在纽交所上市了。进入20世纪，通用电气的业务扩展到航空、化工、通信、金融和媒体，变成了一家综合型企业。1981年它的市值是120亿美元。正是在这一年，杰克·韦尔奇出任公司CEO。韦尔奇是化工销售员出身，市场嗅觉敏锐，管理风格说一不二。他针对通用电气人浮于事的状况，展开大刀阔斧的裁员和成本优化计划，提升了公司的股价表现。进入20世纪90年代，韦尔奇又抓住全球化的机遇，在海外完成了600多项收购，通用电气的市值一路上升到4000亿美元。管理学上的许多著名概念，比如末位淘汰制、六西格玛品控和“股东价值最大化”，都是韦尔奇率先在通用电气发扬光大的。他也因此被《财富》杂志评为“世纪最佳经理人”。

要接班这样一位商界传奇，别说外人看着揪心，韦尔奇自己心里也有点没谱。因此，早在1998年，他就从公司的年轻董事里挑出3位候选人，深度考察了他们三年，这才选定了本书作者伊梅尔特。伊梅尔特是1982年加入公司的“老通用人”，最初执掌的就是韦尔奇起家的化工业务。他的责任心、沟通能力和行动力都不成问题。但在经营理念上，伊梅尔特和韦尔奇却有着重大分歧。

伊梅尔特自己是这么解释的：正式上任前，他接见了通用电气的600多位高管，发现其中财务人员的数量是工程师的5倍。在公司最大的四个业务板块——电力、航空、金融和媒体中，金融业务贡献了40%的营收和利润，股价主要就是靠它撑起来的。在一般人的印象里，通用电气是一家科技和制造类企业；但从内部视角看，它的根基和话语权，完全掌握在金融部门手里。为了让母公司的财报尽可能地好看，金融部门对所有长线投资都不支持。举个例子：通用电气的医疗部门，一直想收购几家精准医疗领域的初创公司，觉得它们的市场前景很好。但金融部门认为，这类收购在短期内会增加财务成本，继续做大还得追加投资，股东会不满意，因此一直卡着不让通过。结果，通用电气作为美国第五大公司，专利保有量居然连全国前20名都排不进。公司的实体业务也因此表现平平。

伊梅尔特还认为，韦尔奇在通用电气的黄金年代，重视业务管理多过创新。这样做的好处是能迅速提升效率，缺点是后劲不足，缺少清晰的发展方向。而当“效率至上论”和过度金融化结合起来之后，公司的业务重点就变成了短期套利，它的风险是很大的。伊梅尔特下决心，要把金融部门的营收下调到整个公司的30%，将更多资源投入到实体产业上。但他走马上任才两天，就发生了“9·11”事件。通用电气的股价在一个星期里下跌了20%，700多亿美元就这么灰飞烟灭了。这也是伊梅尔特CEO生涯的第一场大危机。

你可能会好奇，“9·11”事件，怎么就冲击到了通用电气的股价呢？这还得从通用电气的金融业务说起。早在“二战”之前，通用电气就开始经营小额贷款业务。普通人和小企业可以用贷款额度，购买该公司出品的家电和电力设备；公司赚到的利润，则被用来支持内部的大型研发项目，比如飞机发动机和火车头。到20世纪80年代为止，这块业务一直运行正常，营收占母公司的20%。但紧接着，事情开始变味了。美国经济从20世纪90年代开始，进入了低利率、高增长的10年繁荣期，市面上可以用低成本借到的钱越来越多。韦尔奇的海外并购布局，就是这种大环境直接促成的。通用电气的金融部门在市场行情刺激下，开始全面出击。他们给信用卡做担保，加杠杆收购保险公司，对外放贷做“影子银行”，还直接投资商业地产项目。赚到的利润呢，没有反哺实体业务，而是用作股息分红和收购新的金融资产。通用电气的市值，就这样在短期内被人为撑大了。

在通用电气的金融业务里，有一个重要的板块是航空租赁。它也是过度金融化绑架实体企业的一个典型案例。注意了，通用电气自己并不生产飞机，它只给波音和空客两大巨头供应发动机。但是想多卖发动机，就得把商用飞机市场做大。不过，20世纪90年代，全世界有许多新成立的航空公司，家底还很薄，做不到大量采购新飞机。通用电气的金融部门就想了个“两头赚”的主意。他们用自己的钱，买了1200架客机，成立了美国最大的飞机租赁企业。航空公司可以用通用电气发放的贷款，从他们手里租飞机，来运营新航线。要是想买新飞机了，通用电气也提供融资。像“9·11”事件中，撞上世贸中心北塔的美航11号班机，就是用通用电气的贷款买下的。讽刺的是，世贸中心地块有一栋写字楼，也是在通用电气名下买的保险。等于说，通用电气借出去的钱，反过来让公司蒙受了无妄之灾。

麻烦还不止这些。“9·11”事件过后，全世界出现了一波民航停飞潮。许多从通用电气手里租了飞机的航空公司，现金流出了大问题。他们要么还不上贷款，要么打算退租。为了稳住这批客户，防止他们财务“爆雷”，伊梅尔特在3个月时间里，发放了几百亿美元的新贷款。他还在美国政府面前，为中小航空公司提供信用担保，这才勉强维持住了局面。这些工作很不轻松，也不是伊梅尔特的专长，但他必须硬着头皮去做。伊梅尔特解释说：领导者和普通员工最大的区别，是他没有恐惧的权利。因为恐惧不仅会影响员工的情绪，还会传染给客户，造成连锁反应。领导者必须主动消化恐惧，拿出危机管控对策。这个过程非常孤独，没有人能分担，却是伊梅尔特CEO生涯的第一课。

不过，光是管控危机还不够。处理完“9·11”事件的余波，伊梅尔特立即决定，把金融业务从通用电气的母体剥离出去，逢高变现。他在书里解释说：一家追求长期发展的公司，应当把注意力放在业务创新和稳定的增长上。但21世纪初的通用电气，在被过度膨胀的金融业务绑架之后，已经变得极为短视。不仅如此，金融部门还抽走了其他业务线的资金，并且在盲目扩张中，给公司招来了不必要的风险。就像是一只小狗，尾巴比躯干重好几倍，那脑袋再怎么灵活也不顶事。为了完成这次大手术，伊梅尔特在2002年，清洗了金融部门的一把手内登。金融部门最优质的资产——金沃斯保险公司，也在2004年独立上市，控股权卖给了贝莱德等投资管理公司。但当伊梅尔特打算把金融部门的“负资产”长期护理保险业务也处理掉时，却遭遇了巨大的压力。反对他最凶的，就是老上司杰克·韦尔奇。

伊梅尔特开玩笑说，他和韦尔奇的关系，有点像女婿和岳母。通用电气是两个人共同的挚爱，但他们爱这家公司的方式不一样。韦尔奇虽然退休了，可他在通用电气内部，依然拥有巨大的影响力。他的崇拜者不允许这位传奇经理人的遗产，被伊梅尔特颠覆掉。另外，NBC电视台也是通用电气旗下的产业，它的高管和韦尔奇关系很好。据伊梅尔特统计，在他当CEO的16年里，韦尔奇上了50多次NBC的节目。公司每发布一次财报，每卖出一项金融资产，韦尔奇都会横挑鼻子竖挑眼。有一回他甚至说：“我真想找把枪，把伊梅尔特干掉。”在巨大的舆论压力下，伊梅尔特暂时放缓了出售金融资产的速度。正是他的这次犹豫，在2008年让通用电气付出了惨重的代价。

好，刚刚我们回顾了伊梅尔特上任之初，通用电气遭遇的危机，以及他做出的战略调整。接下来，我们把目光转向通用电气的实体产业。一直以来，韦尔奇的追随者喜欢宣传一种论调：通用电气的传统业务部门，比如电力设备，市场已经饱和了。美国在未来15年，都不需要新的燃气涡轮发电机。所以不搞金融，公司就没有出路。但伊梅尔特的感受却很不一样。上任后，他到埃及出差，发现当地存在巨大的电力缺口。亚洲、东欧等新兴市场，发电需求也相当旺盛。据他估算，在美国、日本和西欧之外，存在一个500亿美元的电力设备市场，绝对是利好消息。更何况，21世纪初的中国和东南亚，航空市场也在蓬勃发展。即使剥离了金融，通用电气的传统业务依旧大有可为。

不过，和竞争对手三菱重工相比，通用电气最初的全球化布局，非常粗糙。伊梅尔特回忆说，在韦尔奇时代，通用电气管理层对全球化的理解，就是收购加外包。对海外业务所在的国家，他们是既不了解，也不上心。2001年9月，伊梅尔特第一次以CEO的身份访问中国。他震惊地发现：通用电气中国分公司的20位高管，平时只有两个人住在中国大陆，而中国大陆却是通用电气的航空和电力部门最新、最大的收入来源。接下来的18个月里，伊梅尔特又对整个公司的流程做了检查，他意识到：通用电气有185位高管，有权审批和中国相关的业务，但他们没有一个人常驻中国。伊梅尔特不禁质问说：“我们怎么能让那么多对业务所在国一无所知的人，掌握至关重要的决策权！”

问题是找到了，怎么着手改呢？伊梅尔特烧起了“三把火”。第一把火，是海外公司管理层的本地化。在非洲人口第一大国尼日利亚，通用电气把95%的高管换成了本地人。他们不仅熟悉市场规则，还摆脱了欧美跨国企业在非洲的殖民主义色彩，给当地政府留下了好印象。光是2014年，尼日利亚分公司就拿到了10亿美元的新订单。在中国，伊梅尔特提拔审计经理出身的段小缨出任材料和医疗部门的一把手，还让7位中国籍高管进入了母公司的管理层。伊梅尔特在书中说，他希望用这种方式，让中国客户看到通用电气对全球化的诚意。这比打再多的广告都管用。

第二把火，是精简管理框架。在韦尔奇时代，通用电气虽然重视品控和生产效率，但从CEO到基层员工，中间隔了13个层级。每当公司上马一项新业务，至少有七八个部门有权发表意见；而提要求的人和实际做事的人，根本就是两个群体。伊梅尔特质问说：“我们每天开那么多会，写那么多报告，到底是为了提升业绩，还是不想担责任？”他决定去掉几个中间层级，让一线大团队直接对CEO汇报。比如，通用电气的能源部门，就被拆成了发电、油气、服务三个板块，每个板块对自己的业务有充分的决定权。据伊梅尔特估算，光是这一项改革，就给母公司节省了10亿美元的流程成本。在中国、日本等重要的海外分公司，伊梅尔特也把决定权下放到本地管理团队，让他们踢开官僚流程，只管对手头的核心业务负责。公司的传统业务线经过这番改造，重新焕发了活力，对海外业务也更投入了。

第三把火，是改变传统业务的定位，从单纯的设备供应商升级为综合型服务商。这方面的典型，是通用电气在中国的航空业务。过去，通用电气就是个卖发动机的，其他事情他们管不着。但伊梅尔特注意到，中国正在自主研发商用飞机；这个项目除了发动机，还涉及航空电子设备、工程师培训和海外销售，这些环节都是通用电气的强项。因此，他力主通用电气和中国商飞合作，建立合资公司，用通用电气的人脉、经验和设备争取本地业务。伊梅尔特管这种做法叫“在中国，为中国（市场）服务”，它对海外业务的长期增长是有价值的。在美国本土，伊梅尔特也给航空部门拨出15亿美元，参与波音公司的“梦想客机”787型项目，从研发阶段开始，就把通用电气的发动机和航电设备跟787型绑定。这种做法虽然影响了短期财报，但在未来30年，可以为公司取得12%的回报，绝对是值得的。

伊梅尔特自豪地表示，2001年他上任时，通用电气超过2/3的客户来自美国本土。经过他的全球化改造，到2017年，海外市场对公司营收的贡献已经突破70%。在韦尔奇时代被视为累赘和负资产的传统制造部门，每年能从海外挣回700亿美元，有26个海外分公司的年收入超过10亿美元：这无疑是长期主义的胜利。另外，伊梅尔特还在医疗和新能源行业大举投资，并卖掉了高成本、低回报率的媒体资产，这些决定对通用电气的业绩也起了正面作用。

不过，当伊梅尔特在2017年退休时，很少有人表扬他的这些业绩。这是怎么回事呢？原来，就在伊梅尔特CEO生涯的中期，2008年，他和通用电气一起经历了金融海啸的冲击。他在危机期间的一些决策，遭到口诛笔伐，永久性地影响了他的风评。这里我就给你详细说说。

前面提到，伊梅尔特从2001年开始，就筹划剥离通用电气的金融业务，也取得了一些进展。但一来，推崇韦尔奇模式的高管反对这项调整；二来，伊梅尔特自己规划的传统业务升级，也需要资金，需要金融板块“输血”。因此，通用电气的金融部门虽然陆续卖掉了上百亿美元的资产，但基本盘还是很大。据伊梅尔特估算，2008年时，通用电气的金融资产多达6980亿美元。如果它是一家银行，那规模在美国能排到第5位。但他们也有5450亿美元的负债，旗下有次贷经纪公司，还给一些负债累累的企业发放过巨额贷款。而我们知道，引爆2008年金融危机的导火索，就是美国房地产行业的次贷泡沫。泡沫刚破灭的时候，通用电气还能稳坐钓鱼台。但到了2008年9月，雷曼兄弟破产了，通用电气也遇到了一个始料未及的问题：他们在市场上借不到钱了，手头的金融资产也卖不出去。

这里要解释一个技术细节。通用电气的金融业务，之所以能在20世纪90年代迅速膨胀，靠的是滚动商业票据这种工具。银行和投资人低息把钱借给通用电气，通用电气再发行商业票据和债券，在市场上“买买买”。因为通用电气的名头足够响亮，谁都愿意借钱给它。不过，金融海啸开始以后，金主们变得谨慎了。他们问伊梅尔特：你们有900亿美元的短期债务要还，不会撑不住吧？通用电气的股价，也出现了断崖式下跌。为了避免商业票据违约，出现债务“爆雷”，伊梅尔特向“股神”巴菲特求助，由巴菲特和高盛集团牵头，发行了150亿美元的新股，初步稳住了局面。

然而，麻烦还没完。2008年10月，美国政府宣布出手，为困境中的银行业提供担保。但通用电气的金融部门不属于银行，吃不到政策红利。去掉发行新股的收入，它的短期债务还有600多亿美元。要是借不到钱，公司的资金流动性就会出问题。为了说服负责救助项目的美国财政部和联邦存款保险公司，伊梅尔特带着一份资产报表，在首都华盛顿蹲守了整整三个星期。有几次，他差点就被财政部的警卫赶出了大楼。经过反复游说，通用电气最终要到了“救命钱”——美国财政部同意给它1300亿美元的临时贷款担保额度。但这笔钱也是有代价的。

金融海啸退潮之后，美国政府开始秋后算账了。2013年，美联储派出的监管人员进驻了通用电气的金融部门。据伊梅尔特回忆，当时政府提出的整改计划，打印成甘特图，足足有6米长。但他们在2008年，是靠政府担保才渡过难关的，此时只能全盘接受。从2013年开始，通用电气的金融部门在伊梅尔特指示下，加快了出售资产的速度。但既然人人都知道，他们要给公司“瘦身”，那价格显然不会太好看。从2014年到2016年，通用电气在金融部门的出售和重组中，损失了2800多亿美元的资产，相当于总资产的44%。这次“失血”，也把伊梅尔特钉在了耻辱柱上。

伊梅尔特感慨地说，外人总以为，商业世界最难的事情是发现好点子。但从他的经验看，行动的时机可能比行动的内容更重要。就像去金融化这个决定，他在2001年就做出了，动作却慢了半拍。等到2008年市场行情逆转，即使公司本身被救回来了，卖掉剩余的金融资产也得“大出血”。但伊梅尔特又辩解说，既然坏事已经发生了，那就得回到危机管控的思路，迅速采取行动。因为再不完美的行动，也好过逡巡不前，让时间白白流失。

好，刚刚我们回顾了伊梅尔特对通用电气的改造，以及他在金融海啸前后做出的重大决策。这两件事，从结果来看是一成一败。只不过，去金融化的代价太大了，它严重冲击了伊梅尔特的个人声望，让他在董事会面前，渐渐失去了话语权。比如，伊梅尔特非常重视数字化转型，为此成立了一家专门的分公司。但董事会对此兴趣寥寥，后来干脆把数字化部门卖掉了。2015年，伊梅尔特又力主收购法国巨无霸企业阿尔斯通公司的电力部门。但在实际操作中，负责谈判的高管博尔兹，希望伊梅尔特承诺：只要他完成交易，就可以当上通用电气的下一任CEO。伊梅尔特不肯答应，于是公司管理层陷入了内讧。结果，收购虽然如期完成，博尔兹却离开了。买下的业务因为受到新能源的冲击，表现也很不理想。在这种情况下，通用电气的董事会最终放弃了伊梅尔特，让他在2017年自然离任。而伊梅尔特自己选定的接班人弗兰纳里，也只在公司多待了一年时间。

2021年，通用电气最终宣布：由于公司整体业务再度陷入困境，整个公司将被拆分成三家上市企业，分别专注于航空、健康和能源产业。到这一年为止，韦尔奇离任时留下的股价，已经跌去了70%。鉴于伊梅尔特退休之后，通用电气并没有找到新的收入增长点，人们对这位失败的CEO，也多了几分同情和理解。不过，伊梅尔特倒不觉得他的CEO生涯有那么失败。他在书中总结说，自己在那16年里，做对了三件事：一是面对危机，敢于挺身而出，承担责任；二是基于系统化思维，勇于开拓新业务和新市场；三是“让大公司变小”，优化管理结构。但他也承认，自己做错了两件事。一是迫于压力，错过了去金融化最好的时机；二是对老员工过分挑剔，最终损害了自己的权威。

对那些有志于在职场中更进一步，特别是希望担当领导者角色的后辈，伊梅尔特也给出了一些忠告，主要是三个关键词：责任、改变、信任。他解释说，领导者永远是一份“高处不胜寒”的工作，没有标准模板。但它总会需要敢于担当的勇气，这是责任。他要有心理和技术上的准备，让现状变得更好，这是改变。他要赢得下属的尊重和认同，这是信任。只有具备了这三项素质，领导者才能披挂上阵，朝着未知的风险勇敢前行。

好了，关于这本《如坐针毡》的主要内容，就为你介绍到这里。

在本书结尾处，伊梅尔特提出了一个公式：真相=事实+背景。他承认，自己的CEO生涯并不成功，无法赢得韦尔奇那样的盛誉。但他也辩解说，失败的一部分责任，源自更大的时代背景。他本人至少努力过，尝试过，也相对坦然地接受了结局。站在旁观者的角度，我们会发现：伊梅尔特对创新和长期主义的坚持，无疑是明智的。但他在处理时机问题和人际关系时，也存在明显的缺陷，这是他未能功成身退的原因。而我们普通人，从伊梅尔特里的经历中，也可以汲取关于成长、决策和领导力的丰富教益。毕竟，事业可以有成败，个人的成长却是永恒的。

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划重点

1.伊梅尔特认为，自己的16年CEO生涯，做对了三件事：一是面对“9·11”事件和2008年金融危机，敢于挺身而出，承担责任；二是基于系统化思维，为公司开拓了新业务和海外新市场；三是“让大公司变小”，优化管理结构。

2.艰难的去金融化过程，贯穿在伊梅尔特的整个CEO生涯中。20世纪90年代美国经济的繁荣期，成就了韦尔奇的盛名。而他留下的负面遗产，却需要伊梅尔特来善后。

3.对希望担当领导者角色的职场人，伊梅尔特有三个关键词：责任、改变、信任。

4.伊梅尔特对创新和长期主义的坚持，无疑是明智的。但他在处理时机问题和人际关系时，也存在明显的缺陷，这是他未能功成身退的原因。