《好战略，坏战略》 王海解读
《好战略，坏战略》| 王海解读
关于作者
理查德·鲁梅尔特，加州大学洛杉矶分校管理学院的教授。麦肯锡把他称为是“战略中的战略家”。
关于本书
本书讲述了什么战略是坏战略，为什么坏战略普遍存在；还详细讲述了什么是好战略，如何制定一个好战略。
核心内容
一、什么坏战略，坏战略为什么普遍存在。二、什么是好战略。三、怎么制定一个好战略。
你好，欢迎每天听本书。今天为你解读的书是《好战略，坏战略》，这本书大约有26万字，我会用大概20分钟的时间，为你解读书中精华：什么是好战略，以及如何像战略家一样思考。
战略这个词，有点被泛化，好像什么都能被称为战略。商业演讲被称为营销战略，数据处理叫IT战略，企业兼并叫增长战略，哪怕有公司积压了东西，降价处理，也会说这是低价战略。还有人把战略当成是打鸡血、喊口号，动不动就来一个洗脑式早会，让员工集体大喊：我们的战略是在什么什么行业做到全球第一。如果说一个词的意思已经广泛到无所不包的地步，那这个词也就没什么意义了。
那什么才是真正的战略，好战略应该有什么特征呢？战略家是怎么思考的？这些问题，就是《好战略，坏战略》这本书要讲的内容。
在说主要内容之前，咱们先来了解一下这本书的作者：理查德·鲁梅尔特。他是加州大学洛杉矶分校管理学院的教授。麦肯锡把他称为“战略中的战略家”，可见鲁梅尔特在战略界的地位。他还被《经济学人》评为“当今25位对管理理念和公司行为最具世界影响力的思想家之一”。
了解了作者的江湖地位，咱们正式进入主要内容。我会分三部分来解读这本书。在说好战略之前，第一部分咱们来说说什么是坏战略，以及为什么坏战略普遍存在？第二部分来说说什么是好战略？最后一部分说说怎么制定一个好战略？
咱们先来看看什么是坏战略，以及为什么坏战略普遍存在？查理·芒格经常用逆向思维来思考问题，他说过一句话：要是我知道自己会死在哪儿就好了，如果知道，我就永远不会去那个地方。这句话能体现芒格的智慧，如果你想做成某件事，就先想想它的反面，然避免走向反面。我们也来借鉴一下芒格的思考方式，在说好战略之前，先看看什么是坏战略？
作者书里列举了坏战略的四个特征，我们一个一个来说。
第一个是说空话。所谓的空话，就是一些伪装成战略理念的没有信息含量的话。如果一家公司的战略，故意用一些晦涩难懂的词语或者是概念，那基本上可以判断这是一个坏战略。举一个例子，有一家零售银行的战略是这样的：我们的基本战略，是发挥以客户为中心的中介作用。仔细推敲一下，你就会发现这是一句废话。所谓的“发挥中介作用”，就是吸纳储户的存款，然后再把这些存款贷出去。这不就是一家银行该做的事情吗？所以这家银行的战略用大白话说，就是：我们的基本战略是成为一家银行。这就没什么信息含量。一个好战略，要做到让专业知识和深刻洞察变得清晰易懂，像这种故作高深的说法，是坏战略的典型特征。
坏战略的第二个特征，是不能直面挑战。也就是说，战略要解决的问题，不是现在真正面临的问题。来看一个案例，联合收割机公司曾经就制定过一个和实际问题不匹配的坏战略。这个战略包括五个独立的战略规划，包括农业设备业务要达到30亿美元、卡车制造业务要达到40亿美元等等。总之就是每一项业务的市场份额都要提高，成本都要削减。这个战略的问题，在于它没有关注公司真正要面对的问题。联合收割机公司的业绩之所以疲软，主要是因为劳资关系非常糟糕，员工们的工作效率低下。在这种情况下，公司削减了行政管理的成本，虽然账面利润是提高了，但并没有真正解决公司的实际问题，也就是员工工作效率的问题。这样的战略在长期来看，就一定是一个坏战略。把问题定义准确，然后直面挑战的战略，这样的战略才有效。
来看坏战略的第三个特征，把目标当成战略。很多战略只是泛泛地谈到了未来的美好愿望，没有具体的、可执行的计划，这样的战略也属于坏战略。作者有一次给一家图形艺术公司做咨询。这家公司的老板说，他们公司的战略很简单，叫“20／20计划”，就是每年公司收入增长20%，利润率达到20%。为了达到这个目标，我们会给客户提供优质服务，员工都要努力奋斗云云。
听了这个老板的慷慨陈词之后，作者就问他，“20／20计划”只是一个财务目标，为了实现这个目标，你有什么具体的方案吗？这个老板又重申了一次他们的宏伟目标和必胜意志，但是并没有具体的行动方案。像这种打鸡血、喊口号式的战略，就是一个失败的战略。战略目标都是针对具体的事情或任务而制定的，而不是空泛的大好前景，商业竞争不仅仅是力量与意志的竞争，还是眼光和能力的竞争。所以不能用信念代替行动，用愿景代替方案。
坏战略的最后一个特征，就是糟糕的战略目标。如果战略目标没有解决关键问题，或者各个战略目标之间是相互冲突的，这就属于糟糕的战略目标。比如大杂烩式的目标，有些公司在开战略会议的时候，会把各个利益方提出的要求都一股脑地放在公司的战略计划当中，等发现战略目标太多，根本没法完成的时候，就在战略目标前面加上“长期”两个字，因为这样可以暂时不去管这些目标了。除了大杂烩式的目标，还有不切实际的目标，比如“先挣它一个亿”，这对于有些人来说是小目标，但对于我们普通人来说，这个目标就太遥不可及了。好的战略目标，应该把精力和资源集中在一个或者少数几个关键目标上，而且这个关键目标一旦实现，就能带来一系列的优势和成果。
上面说的就是四个坏战略的特征，分别是说空话、不能直面挑战、把目标当成战略，以及糟糕的战略目标。看起来似乎也没那么复杂，还是可以避免的，那为什么坏战略还是普遍存在呢？
主要有这么两个原因。一个是因为不敢放弃。要制定好战略，需要在不同的备选方案里做出取舍，选择一些目标，放弃其他目标。但只要放弃的目标会牵涉某些人的利益，就必然会遭到反对，尤其是在大型组织里，更是阻力重重。面对这种情况，组织往往就会选择一个大杂烩式的战略。这样做不需要认真地分析，不需要严密的逻辑，最重要的是不需要放弃，这样谁都不惹，表面上看起来一团和气，制定的战略也面面俱到、谁都满意，但实际上这种什么都想要的战略，就是一个坏战略。
坏战略普遍存在还有一个原因，那就是使用所谓的“战略模板”来制定公司战略。这些战略模板会有很多空格，你只要填上愿景、使命、价值这些内容，一个战略就算是制定完成了。这样可以省去很多思考的时间，避免了协调多方利益的痛苦。但这种千篇一律的模板，根本没有考虑到自己公司的具体情况，这样制定出来的战略可想而知，很可能是一个坏战略。
咱们说到了坏战略的四个特征，分别是：说空话、不能直面挑战、把目标当成战略，以及糟糕的战略目标。还说到了坏战略之所以普遍存在，是因为制定好战略会牵涉各方的利益，要有很多艰难的抉择，还要充分考虑到自己公司的具体情况，基于以上种种困难，很多公司都会选择逃避这些难题，最后制定一个坏战略。
说完了坏战略，我们来看看什么是好战略。好战略有三个特征，分别是：战略聚焦、扬长避短和战术协同。下面咱们一个一个来说。
先来看第一个，战略聚焦。战略聚焦的第一步就是“放弃”。我们前面说了，大杂烩式的目标是坏战略的特征。战略不是列出你的愿望清单，然后把源平均分配到每个愿望上，而是协同你的关键资源，选择实现一些重要目标，放弃其他目标。真正有效的好战略，从来都不是使用所有的资源去达成所有的目标，而是选择关键目标，次要目标都要让路。
举个例子。1991年的海湾战争，美军开展了“沙漠风暴”行动，使用“正面假装进攻、侧面包抄”这样一个看起来很简单的战略，骗过了萨达姆，击溃了54万伊拉克兵力，而美军第一天只伤亡了8个人。很多人觉得这样的战略非常简单，谁都能想到，但这个战略难就难在它高度聚焦。当时为了执行“正面假装进攻、侧面包抄”这个战略，放弃了很多其他的目标，比如让8000名海军陆战队士兵在战舰上白白等着，让美军精英的空降师来转移伊拉克兵的注意力，还否决了空军提出的同时攻打巴格达的计划。总之，这个战略放弃了一大堆的资源，放弃了一大堆其他目标，压制了所有不符合主要战略的提议。这种割舍和聚焦，才是这个战略真正厉害的地方。
当你聚焦关键资源，去攻击少数的正确目标的时候，往往就能获得意想不到的胜利。相反的，如果想要同时实现多个互相冲突的目标，就会陷入被动，最终鸡飞蛋打，一个也实现不了。这种战略聚焦成功的案例，在商业上也经常遇见，比如脑白金的广告“今年过年不收礼，收礼只收脑白金”，这个广告词被很多人吐槽，但它真的很有效，这就是战略聚焦的威力。
好战略的第二个特征，是扬长避短。不要想着通过弥补劣势，去和别人的优势竞争，更不要用自己的劣势去攻击对手的优势。想办法找到一个对自己有利的战场，在这个战场里，优势能得到充分发挥，劣势变得不再重要。战略要实现扬长避短，才可能以弱胜强。
《圣经》里面有个“大卫战胜歌利亚”的故事。说的是身体弱小的大卫，战胜了巨人歌利亚。在大卫出征前，周围人都知道大卫太过于弱小，都劝他穿上厚重的盔甲。但是大卫知道，穿盔甲是在弥补自己身材小的劣势，但这个劣势怎么弥补，都不可能强过巨人歌利亚。所以大卫真正要做的是想办法找到一个有利战场，发挥自己灵活、速度快、投射准的优势。基于这样的分析，大卫反其道而行，脱下了盔甲，最大化了自己的速度优势，选择了远程投石攻击，最终战胜了歌利亚。
这个故事就是扬长避短的典型案例，在远程攻击这个战场里，歌利亚虽然身材高大、攻击力强，但这些优势一点都发挥不出来，甚至成为了他的劣势，高大的身材更容易被击中。但对于大卫来说，身材小、速度快的优势却能最大化地发挥。所以说，找到对自己的有利战场，把对手的优势变成劣势，这就是扬长避短的战略。
好战略的最后一个特征，是战术协同。战略中最关键的一步，就是让战术行动能够协同战略。如果战术不能协同战略，战略就会变成一句口号。
比如有一家定位于安全出行的专车公司，搞过一个专车司机讲笑话的活动。这个活动获得了很好的传播效果，发布的微信公众号文章有几百万的阅读量和十几万的评论转发。但如果从战略的角度来看，这次活动其实是失败的。首先这个打法没有实现战术协同，这家专车公司的定位是“专业安全的专车服务”，但让司机讲笑话这个战术，和整体战略是不匹配的。其次，这个活动也没有扬长避短，这家专车公司的优势是“自家车辆、专业司机”，但对于讲笑话这类有趣的活动，并不擅长。这就像是大卫和歌利亚拼身体，是很不明智的决策。
战略不是一句口号，不是会议文件，不是一个PPT，而是企业一切行动的指导方针。战略定出来，就意味着一切的活动都要协同战略，否则，缺乏战术协同的战略，就会沦为一句口号。像上面说到的专车公司，它的战略定位既然是“安全专车”，这就意味着所有战术打法，都要强化“安全”这个定位，也就意味着所有不符合这个定位的营销活动，全都需要被压制。
以上就是第二部分内容。咱们说到了好战略的三个特征，一个好战略首先要做到战略聚焦，有侧重有取舍，不能什么都想要。其次还要扬长避短，用自己的优势攻击对手的劣势。最后要实现战术协同，各种打法之间不能产生内在的冲突。
下面我们来说最后一部分内容，怎么制定一个好战略。要制定一个好战略，你先要学会像一个战略家一样思考。所谓的战略家，就是具备战略眼光，比别人看得更长远。他们能突破自己的认知局限，保持一个冷静、理智、批判的头脑。所以想要和战略家一样思考，就要学会克服认知局限，克服目光短浅，敢于对自己的想法进行批判。
在进行战略思考的时候，人们很容易掉进三个认知局限的大坑。第一个坑是被一开始的想法锁死。在面对复杂且紧急的状况的时候，人们很容易被大脑里冒出的第一个念头绑架。然后接下来的思考，就会找更多的证据来证明这个想法是对的，而不是批判它。这就像是一个人在波涛汹涌的大海里游泳，一旦抓住一块木头，就再也舍不得放手了。但在大多数情况下，尤其是复杂的局面，第一想法往往是不靠谱的。
第二个坑是从众心理。就是别人干什么我就干什么，完全不顾这些动作和自己公司的实际情况匹不匹配。要知道，没有万能的通用战略，在战略选择上，很有可能是“甲之蜜糖乙之砒霜”。前面咱们说了，好战略要做到扬长避短和战术协同，一旦开始跟随别人的动作，往往就会乱了阵脚，动作变形。
第三个坑是内在视角。意思就是人们经常高估自己的实力，相信自己成功的概率远高于结果，觉得自己比普通人更有才华，更精明能干。但这种认知极有可能是错的。对一件事情的认知，要看它的基本概率，要客观理性地看待自己的实力。
说完像战略家一样思考，再来说说怎么制定一个好战略呢？战略家们在制定战略的时候，也是有方法的，这个方法有三个步骤，分别是：调查分析、指导方针和连贯性的活动。我们来详细地说一下这三个步骤。
先来看第一步，调查分析。调查分析的方法千千万，但目的只有一个，就是搞清楚目前发生了什么。确定了当前形势之后，你就可以根据历史上相似的情况做出相应判断。好的战略分析报告，要做到拨云见日，清楚局势里的关键问题。不仅要对局势做出解释，还能帮助人们确定下一步该采取什么行动。
调查分析完成之后，就要进行第二步，制定指导方针。要提出整体性的战略。好的指导方针就像是高速公路上的护栏，作用在于引导并且约束人们的活动。指导方针不是目标或者愿景，也不是对于理想状态的终极构想，而是某种处理问题的方法。一个好的指导方针，能预见竞争对手的行动，并提出应对的策略；还能指导企业把精力集中在关键问题上，调动优势资源。
根据调查分析制定好行动方针之后，最后一步是根据行动方针，来设计具体的打法，形成一套连贯性的动作。各个战术行动之间不能发生内部冲突，所有战术要根据指导方针来进行取舍和修改，要具备连贯性。战略是针对整体行动的，不是针对具体的某件事情。所以战略应该具有连贯性，协调本身就能创造优势。
不管是什么领域制定战略，都要遵循这三个步骤，比如说大夫看病，第一步就是调查分析，搞清楚病人的病情。第二步决定采取哪种治疗手段，这是指导方针。除了治疗之外，还要配合用药，患者要合理饮食、做恢复运动等等，这些就是第三步连贯性的活动。
商业领域制定战略，一样是三步走。第一步是调查分析，搞清楚现在的市场形势。第二步是根据形势来决定策略，制定整体性的指导方针。最后一步就是给战略中的各个动作分配资源，找投资、招人才、做营销，这些动作一定要紧密配合，形成一套连贯的打法。
战略制定只要按着这三步走下来，就能尽可能地开阔我们的眼界，避免短视，制定一个相对靠谱的战略。不过制定战略的时候人们都头脑清醒，但在执行过程中很有可能就开始偏离航线了。怎么才能在执行过程中，避免认知局限的干扰呢？我们再来说一个方法：列清单。
先来说一个故事。1890年，匹兹堡举办了一个鸡尾酒会，美国的钢铁大王卡内基参加了这个酒会，别人给他引荐了管理学大师泰勒，当时泰勒还没那么出名，卡内基有点怀疑地和泰勒说：年轻人，如果你能告诉我一些有用的管理学方面的知识，我就给你一万美元的支票。在1890年一万美元可不是一个小数目。泰勒和卡内基说，我建议您列出10件要做的最重要的事情，然后从第一件开始做。据说一周之后，泰勒收到了一万美元的支票。
列清单这么简单的事情，怎么能换取卡内基一万美元的支票呢？其实列清单得到的不仅仅是一张清单，重点在于列清单的这个过程。在这个过程中，我们会开始思考，对于现在的情况来说，什么才是当下最重要的事情，战略聚焦点应该在哪儿？自己的优势在哪儿？有没有被对手带偏，忽略了扬长避短？还可以回顾一下最近的战术打法，有没有协同战略。总之，列清单是一个克服我们认知局限的基本方法，在列清单的过程中，我们可以把事情按照轻重缓急排序，实现战略聚焦，明确目标提高执行力。
总结一下这一部分，所谓的战略眼光，就是看得更长远。制定战略分为三个步骤，分别是调查分析、制定指导方针和制定连贯性的战术动作。在战略的执行过程中，列清单可以很好地帮助我们跳出认知局限，回到战略目标上来。
说到这，这本书的主要内容就说得差不多了，最后给你回顾一下。
第一部分咱们说到了坏战略的四个特征，分别是：说空话、不能直面挑战、把目标当成战略，以及糟糕的战略目标。制定好战略是困难的，要有很多艰难的选择，还要牵涉各种利益团体，所以很多公司都会选择逃避问题，最后很可能会制定一个坏战略。
第二部分咱们说到了好战略要有所侧重、有取舍，不能什么都想要，还要扬长避短，用自己的优势攻击对手的劣势。最重要的是要实现战略协同，各种打法之间不能产生内在的冲突。
最后一部分咱们说的是怎么像一个战略家一样思考。所谓的战略眼光，就是看得更长远。制定战略的三个步骤，可以帮助我们开阔视野，制定出一个靠谱的战略。在执行过程中，列清单能促进我们思考，能帮助我们跳出认知的局限。
撰稿：王海 脑图：摩西 转述：孙潇