《卓有成效的组织》 徐玲解读
《卓有成效的组织》| 徐玲解读
关于作者
亨利·明茨伯格，西方著名管理学大师。在管理学江湖上，如果说德鲁克是张三丰，一代宗师，厚重磅礴；那么明茨伯格就是黄药师，离经叛道，狂傲不羁。
关于本书
这本书是明茨伯格的代表作之一，也是他本人最得意的一部作品。本书提出的组织的五重结构，已经成为组织理论的常识。学习组织理论，这是一本绕不过去的经典。
核心内容
五种经典的组织结构：简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制结构和变形虫结构。
没有哪一种结构永远是好的，所谓好的结构，就是和组织的内外环境最匹配的结构。
你好，欢迎每天听本书，我是徐玲。这期音频为你解读的是《卓有成效的组织》，它的作者，是西方著名管理学家亨利·明茨伯格。如果你关注管理学领域，我猜这个名字你应该听说过。
在管理学江湖上，如果说德鲁克是张三丰，一代宗师，厚重磅礴；那么明茨伯格就是黄药师，离经叛道，狂傲不羁。比如，明茨伯格专门写了一本书，来挖苦讽刺商学院开的MBA课程。他说：“MBA以错误的方式培训了错误的人，并且得到了错误的结果。”他还说，读MBA的学生都应该在自己脑门上印一个骷髅头和一副交叉骨架，下面写上：“本人不能胜任管理工作。”
额，老先生比较毒舌，如果你是MBA，千万别往心里去，他不是针对你，他是针对教授MBA的管理学同行。明茨伯格不但怼同行，连前辈大师也照怼不误。你看德鲁克，“现代管理学之父”，比明茨伯格大整整30岁，但明茨伯格不管这些，经常和德鲁克唱对台戏。
比如，德鲁克说，管理者就像交响乐团的指挥，把各种嘈杂的乐器声融为一体，合奏出和谐动听的音乐。明茨伯格说，扯淡。你去看指挥家演出时的样子，很大程度上是在表演，台下的乐手们几乎不看他。而且，台上的指挥家很有可能是临时客座来的。你见过哪个公司有客座的管理者？
你看，明茨伯格就是这样一个喜欢怼天怼地的怪老头。有人说，德鲁克去世后，当今世上可真正称为管理学大师的人物，就只剩下明茨伯格了。我猜，他大概会觉得有些孤独吧。到2020年初，明茨伯格已经80多了，老先生仍然每天坚持写作。
今天要讲的这本《卓有成效的组织》，首次出版于1982年，是明茨伯格自己最得意的作品。这本书的中文版在国内多次再版，我现在为你解读的版本是2020年3月的最新版。说实话，每次看到这个书名，我都忍不住想笑。我们知道，德鲁克写过一本人人都听过的畅销经典，叫《卓有成效的管理者》。明茨伯格的这本《卓有成效的组织》，不是明摆着蹭热度吗？一边怼德鲁克，一边蹭人家热度，有点不地道吧？
且慢，我们错怪他了。明茨伯格这本书的英文原名叫做“Structure In Five”，直译过来就是“五重结构”，是指组织的五种构成方式。至于中文译名为什么叫“卓有成效的组织”，那只能问引进这本书的出版社了。
好，八卦就聊到这儿，下面进入正题。
前面说了，这本书是讨论组织结构的。我们知道，组织理论是管理学中非常重要的一部分。比如，欧洲管理学大师马利克说，真正重要的管理任务只有五项，就是目标、组织、决策、监督和员工发展。其中，组织问题，不但是管理五大任务之一，而且它实际上也会影响其他四大任务的完成效果。
再比如，美国质量管理大师戴明，就是提出了计划-执行-检查-行动的“戴明环”的那个人，他说，如果组织绩效不佳，80%以上的原因，是组织的流程和系统出了毛病，而不是员工个人的问题。
你看，组织结构这么重要，但是，我们往往对组织结构有一些刻板印象，认为某些类型的组织结构是好的，而某些类型的组织结构是坏的。比如，我们可能会认为，层级制组织一定是效率低下的，而扁平化组织一定是高效的；我们还可能会认为，官僚制组织一定是集权的，而事业部制一定是分权的。这个事业部制呢，我们在后文中会展开来细说。
注意啊，在明茨伯格看来，前面说的这些我们以为的“常识”，统统是错的。事实上，每一种组织结构都有它特定的适用条件，没有哪一种组织结构是普遍适用的。这里的关键在于，组织结构和组织面临的内外环境是否匹配。匹配度高，组织就能高效运转，这就是好的组织结构；如果匹配不上，组织效率必然低下，这就是坏的组织结构。
这样说起来有点抽象，下面，我们从一种最简单的组织形态说起，明茨伯格把它称为“简单结构”。简单结构很好理解，就是组织基本不分层级，也不分部门，组织大小事务，全都由老板一个人说了算。老板一般是富有人格魅力和领袖气质的人，能吸引一帮兄弟跟着他打天下。
简单结构有很多优点，比如，一人决策的效率很高，所以组织的反应速度很快、身段非常灵活；组织内部的沟通很顺畅，有啥事在办公室里喊一嗓子就行；组织成员之间关系紧密，彼此有强烈的认同感；等等。对大多数初创企业来说，采用简单结构是很有竞争力的。
不过，随着组织慢慢长大，达到一定规模，成员之间就不再相互熟识，简单结构就转不动了。这时候，企业就必须从靠老板个人管理，变成靠制度管理。常见的动作是：从外部引入职业经理人，出台一系列的规章制度，对员工进行定岗、定级，等等。注意，明茨伯格认为，这些措施，本质上就是让组织从简单结构走向官僚制结构。
一说起官僚制，我们肯定不会有啥好印象，它基本上就是僵化组织的代名词。比如，它有着严格的等级制，一切都要按照条条框框来办事，对工作实行彻底的分工和标准化，等等。一般认为，官僚制会导致集权和效率低下。但，真的是这样吗？
先来说集权问题。明茨伯格说，集权和分权，就像大和小一样，并不是绝对化的概念，而是要看谁跟谁比。官僚制跟事业部制相比，也许是更集权一点；但官僚制跟前面讲的简单结构相比，就是一种更分权的结构。道理很简单，原来是老板一个人说了算，现在权力被逐级下放给了各级经理人；另外，各种规章制度和工作的标准化，替代了老板对员工的直接监督。
事实上，在一个官僚制组织当中，如果削弱层级制度和工作标准化规定，组织反而会变得更加集权。这是有真实案例的。在20世纪七八十年代，“产业民主”这个口号在欧洲非常受欢迎。它提倡工人直接参与企业决策、由工人来选举公司董事、限制管理者的权力、建立更多的内部沟通渠道等等。
结果如何呢？在这轮运动中，中层管理者的权力确实遭到了削弱，很多规章制度也确实被打破，但公司的经营决策权并没有落到工人手里，而是进一步汇聚到了管理高层，因为工人对这些领域既不熟悉、也不感兴趣。最后的结果是，实行“产业民主”、试图去官僚化的企业，往往是最集权的企业。没想到吧？
不过，现实中确实有一种特殊的官僚组织，很接近理想中的民主、分权形态，典型代表就是医院和高校。明茨伯格把这类组织叫做“专业式官僚结构”， 而把前面说的那种从事大规模生产的组织叫做“机械式官僚结构”。这两类组织看上去非常不同，但它们都属于官僚制，原因在于，他们的工作都是标准化的，区别只是复杂程度不一样。
比如，一位资深外科医生说，“跟我学做手术”和“跟我学烤面包”差不多，一台复杂手术，大概可以分为10~15个连续步骤，每个步骤中又有2~5个关键点。这样一来，总共有30~40个关键词，在手术当天要在脑袋里过一遍。成为一名技术精湛的外科医生，要花5年以上时间来训练，对这些要点进行反复练习，从而唤起“自然而然的条件反射”。
明茨伯格说，所谓知识和技术的“专业化”，本质上就等于标准化。要是你不同意这一点，可以想象一下这样的场景：当你被推进手术室的时候，一位护士对你说：“放心好了，主刀的是一位特别有创意的医生！”这时候，你是啥感受？
当然了，由于医生和教授们工作的复杂性，想要彻底标准化是不可能的，个人的经验判断非常重要。所以，他们享有很大的工作自主权，而且，他们对组织事务也有很大的发言权。在机械式官僚结构中，如果领导说：跳！那员工会问：跳多高？而在专业式官僚结构中，如果领导说：跳！那医生和教授们会反问领导：为什么要跳？
但要注意，在专业式官僚结构中，也不是说每个人都拥有相同的权力，而是权力随着知识走。主任医生、普通医生、护士的权力不是相等的。本质上，“专业化官僚结构”实行的是“精英民主”，而非“大众民主”。
说到这儿我们就明白了，为什么不能笼统地说官僚制到底是集权还是分权。
下面再来看关于官僚制的另一个刻板印象，就是效率低下。你看，凡事都要层层审批、照章办理，可不就效率低了吗？别着急下结论，我先问你一个问题：麦当劳的效率高吗？当然高，不然它成不了全球第一的快餐连锁品牌。
但要注意，麦当劳是不折不扣的“机械式官僚结构”：它的员工工作手册足足有600页厚，其中详细规定了炸薯条的厚度、翻动馅饼的顺序、保存食物的时间等所有细节。同样的道理，那些实现了大规模生产的大型工业企业，基本上都是采用的官僚结构。它们的生产效率比传统手工作坊提升了几十上百倍。
事实上，人类发明官僚制度，就是为了提升效率。著名历史学家尤瓦尔·赫拉利，在《人类简史》中讲了官僚制度的起源，很有意思。我们知道，西方文明起源于两河流域，那里的苏美尔人把楔形文字刻在泥板上，用来记录契约、税务、债务信息。当你只有几块泥板的时候，不是问题；但是，当你有了成千上万块泥板，整整堆满三间屋子的时候，你去哪儿找两年前签下的那份契约？
所以，你必须发明出一套严格的规章制度，把这些泥板按正确的方式归类、编目、检索；同时，你还必须训练专人，让他们学会用正确的方式来抄写、储存、管理泥板。你看，这就出现了最早的官僚制度和官僚阶层。可以说，没有官僚制度，几大文明古国就不可能出现。
事实上，德国大学者韦伯在发明“官僚制”（Bureaucracy）这个词的时候，认为这是一种“理想”结构。这里的理想并不是指完美，而是指它的纯粹，它是纯粹为了效率而生的。
既然如此，那为什么后来，官僚制会给人留下笨拙、低效的印象呢？其实，如果把官僚结构看成是一部精密设计的机器，那么，这部机器最大的优点，是运转效率很高；但它最大的缺点，是只能专用、不能通用。也就是说，官僚结构一旦成形，就很难再变化、调整。在外部环境很稳定时，这不是问题；而一旦外部环境的复杂性和不确定性增加，官僚结构的弱点就凸显出来了：反应迟钝、尾大不掉。我们之所以会感觉官僚结构效率低下，就是因为，它不再适应这个复杂而动荡的世界了。
这时候，“机械式官僚结构”会转入下一个形态，也就是事业部制结构。
相比官僚结构，事业部制是一种很年轻的组织结构，它是在1920年代，由通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆发明的，到现在正好一个世纪。在整整一个世纪中，直到今天，事业部制都是大型工业企业的标准结构。
事业部制结构跟官僚结构有什么不同呢？在传统的“机械式官僚结构”中，企业按照职能部门来划分，比如当时的大型铁路公司，分为运输部、交通部、采购部等多个职能部门，每个部门垂直向下管理。这就好像是一个个的深井，信息在深井中上下流动。只有公司的战略高层能够把所有信息综合起来，做出关键的经营决策。
而事业部制不同。它不是按照职能来划分，而是按照产品线或者地域来划分。就拿斯隆时期的通用汽车来说。通用汽车的产品种类高达几百种，从汽车整车到各种零部件、从柴油发动机到飞机引擎等等。这些产品分属30个不同的事业部，每个事业部都是独立核算的实体，事业部经理在采购、生产、销售、员工任免等方面具有很大的自主决策权。总部战略高层只负责几件事情：一是制定公司整体战略，二是对各事业部经理进行考评和任免；三是为事业部的发展募集资金。
因为这种权力结构，事业部制被普遍认为是“分权”的。事实上，德鲁克在《公司的概念》这本书里，就把通用汽车的事业部制看成是标准的分权结构。但明茨伯格不同意这种说法。前面说了，没有绝对的集权分权，要看谁跟谁比。跟庞大的“机械式官僚结构”比，事业部制可能是要相对分权一些；但是，如果跟控股集团公司相比，事业部制反而是更加集权的。
实际上，在斯隆改革之前，通用汽车就是一个控股集团公司，它旗下的别克、雪佛兰、凯迪拉克等，是一个个相对独立的企业，它们与通用总部之间只有财务关系。而斯隆的改革，恰恰是把一个结构松散的控股公司，变成了一个相对集权的事业部制结构，等于是把企业老总变成了事业部经理，这反而是削弱了他们的权力。
由于德鲁克对通用汽车的事业部制结构非常推崇，事业部制很快就在美国商界流行起来。包括福特汽车、通用电气等一大批企业，都开始实行事业部制；同时，美国大企业开始非常热衷于企业并购。明茨伯格认为，事业部制在其中起到了推波助澜的作用。
为了覆盖多元化的市场，企业实行了事业部制；而实行事业部制本身，又会鼓励企业进一步地走向多元化。如果总部可以通过并购，很轻松地增加事业部，那么它们就会设置越来越多的事业部。在明茨伯格看来，美国工业界出现的并购浪潮，其实就是一个巨大的权力游戏，企业的首席执行官们相互较劲，看谁能构建起最庞大的商业帝国。
在这种背景下，明茨伯格认为，要讨论事业部制结构是否高效，其实不应拿它和机械式官僚组织相比，而应该拿它和独立企业相比。还拿通用汽车来举例。到底是通用汽车这个统一企业的效率更高，还是把它拆分成雪佛兰、别克、凯迪拉克等独立企业，效率更高？这个还真不好说。
有人认为，事业部制其实是为了解决外部资本市场的低效问题。企业发展需要资金，但无论是向银行借钱，还是发行债券、股票，都手续复杂、流程漫长。如果收购这些企业，成立事业部制，那么总部的战略高层就可以灵活、迅速地在各事业部之间调配资金。和外部投资者相比，总部对各事业部的业务、业绩和潜力更加了解。
不过，也有人认为，这种方法所付出的成本太高。多元化投资有这样几种模式：第一，直接收购一家企业。通常，在被收购企业的市场价值之外，还要另付15%的溢价。第二，收购一个多样化的共有基金，这时候，只需要支付7%~9%的佣金。第三，以个人股东身份进行投资组合的多元化，这时候，只需要支付1.5%~3.5%的佣金就可以了。而且，个人股东可以随时用脚投票，根据企业的业绩表现来买进卖出；而你一旦收购了一家企业，想要判断是应该继续持有还是卖出，那可就太难了。
所以，事业部制到底是提高了资金配置效率，还是降低了资金配置效率，真不好说。还有，有人认为，事业部制可以降低各个事业部面临的市场风险，毕竟，大浪打来时，大船比小船更安全。但是，也有人认为，事业部制反而是放大了风险：你这个部门本来经营得好好的，突然隔壁部门出现巨亏，拖垮了整个公司，这种事情也是常有的。
总体来说，明茨伯格对事业部制的评价并不高。他认为，事业部制既不如机械式官僚结构那样稳定，又不像独立企业那样灵活，是一种中间状态。而且，事业部制虽然号称“分权”，但它本质上是属于工业时代的组织结构，并不适用于当下的创新经济。
那么，什么组织结构适用于创新经济时代呢？这就要说到书里介绍的最后一种结构，叫做“变形虫结构”。变形虫的英文是amoeba，音译过来就是“阿米巴”。“日本经营之圣”稻盛和夫在2000年初写了一本书，叫《阿米巴经营》，“阿米巴”概念马上就在中国火了起来，很多企业都在学。
变形虫结构有什么特点呢？前面讲的机械式官僚结构、专业式官僚结构和事业部制结构，都是层级分明的树状结构；只有简单结构是网状的，但这张网只有一个中央节点，就是老板；变形虫结构也是网状，但它是多中心、多节点的。想要给变形虫结构画一张严谨的组织结构图，是不可能的，因为它没有严格的层级关系、没有固定的指挥链条、也没有清晰的任务分工。组织结构随时随地都在跟随任务而变化，所以叫“变形虫”。
比如，1960年代，美国宇航局（NASA）在实施阿波罗计划期间，就是典型的变形虫结构。这个团队的成员都是各自领域的专家，但他们的工作方式，跟专业式官僚结构里的专家是不一样的。医生和教授基本上是独立工作，医生和医生之间，教授和教授之间，需要团队协作的时候很少；而且前面说了，医生和教授的工作是相对标准化的。而在NASA，各个不同领域的专家，必须组成密切协作的项目组，共同攻克难关；他们的工作也不是标准化的，而是必须不断寻找新方法、新手段、新路径。
除了NASA，所有致力于创新和创意的组织，比如科技公司、咨询顾问类公司、影视制作公司等，都可以采用变形虫结构。这种结构的好处，就是极其灵活，能够在高度不确定的环境中，敏捷应对新的挑战。如果你感兴趣，可以去听我解读的一本书，叫《赋能》，讲的是驻伊拉克美军，是怎样从一个严丝合缝的机械式官僚结构，变成一个自我生长的变形虫结构的。关于变形虫结构的优点，很多人都讨论过，这里我就不赘述了。
明茨伯格眼光最独到的地方，恰恰在于，当所有人都只看到变形虫结构的优点时，他注意到了潜在的缺点。在明茨伯格写这本书的1980年代，变形虫结构已经成为美国商界的一种时尚，不管什么企业都想跟风转型。比如，有一个集装箱公司，本来经营得好好的，非要赶时髦把自己弄成变形虫结构，结果业绩反而不如原来。这是为什么呢？
明茨伯格认为，一个组织应该选择什么结构，很大程度上要取决于组织所面临的具体情况。现在，你在头脑里想象一个矩阵，横轴是操作的难易程度，从左到右越来越难，纵轴是环境的稳定程度，从上到下越来越稳定。如果操作简单、环境稳定，就像那家集装箱公司一样，那么最适合采用机械式官僚结构；如果操作简单、环境动荡，比如一般的初创企业，那么最适合采用简单结构；如果操作复杂、环境稳定，比如学校和医院，那么最适合采用专业式官僚结构；如果操作复杂、环境动荡，比如高科技企业，那么最适合变形虫结构。
换句话说，变形虫结构并不适合所有企业，更不是一种“放之四海而皆准”的真理。说到这儿，明茨伯格顺便讽刺了一下当时的商界氛围。他说：“巴黎有时尚沙龙，纽约也有自己的时尚办公室——咨询公司总忙着把最新潮的组织结构推销给客户。结果，企业的组织结构就跟女人的裙子一样，款式一年一换。”
那么，变形虫结构的潜在问题是什么呢？其实，它的优点，同时也就是它的缺点。比如，权力关系和沟通线路不清晰；成员在项目组之间频繁调动，忠诚度比较低；不知道应该打动谁，才有利于个人的晋升；等等。很多人并不适应这种流动、混乱的环境，尤其是那些做事情喜欢有清晰边界的人。
此外，还有一个更严重的问题。在明茨伯格看来，正是因为变形虫结构没有严格的层级关系和制度规范，它反而是所有组织结构当中，内部竞争最激烈、办公室政治最严重、最充满社会达尔文主义的。他说，每个专家在内心深处都是个人主义者，把一群专家放在一个工作组里密切协作，就好像是一篮子螃蟹，它们相互撕扯，都想爬到对方的头上。哎，没办法，这老先生是真的毒舌。
现在我们来回顾一下刚才讲的五种组织结构：简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制结构和变形虫结构。现在你明白了，为什么这本书的英文名叫做“Structure In Five”。我们理解组织结构时，需要掌握这五种最典型的结构。明茨伯格一再强调，没有哪一种结构永远是好的，所谓好的结构，就是和组织的内外环境最匹配的结构。即使是我们认为最僵化、落后的机械式官僚结构，在可见的未来也不会消失，它仍然有用武之地。
还要注意的是，这五种结构是高度的理论抽象模型；只要是理论抽象，就一定会对现实加以简化，甚至是部分歪曲。就像现实世界中没有绝对的圆形或三角形，现实世界中也没有哪家企业严格符合五种结构之一。实际的组织结构总是这五种类型的混合。所以说，理论是不是和现实完全吻合，不重要，只要理论能够帮助我们理解现实就可以了，这就是我们学习理论的目的所在。
撰稿、讲述：徐玲 脑图：摩西脑图工作室
划重点
1.没有哪一种组织结构永远是好的。所谓好的结构，就是和组织的内外环境最匹配的结构。
2.如果操作简单、环境稳定，比如麦当劳，那么最适合机械式官僚结构；如果操作简单、环境动荡，比如一般的初创企业，那么最适合简单结构；如果操作复杂、环境稳定，比如学校和医院，那么最适合专业式官僚结构；如果操作复杂、环境动荡，比如高科技企业，那么最适合变形虫结构。