《创新者的基因》 管理百年工作室解读

《创新者的基因》| 管理百年工作室解读

关于作者

这本书的作者有三位，最著名的是克莱顿·克里斯坦森。他是美国哈佛商学院的教授，“颠覆式创新”理论提出者，被称为“创新沙皇”。在“全球管理思想者50人”的榜单上，克里斯坦森多次名列全球第一。

关于本书

作者历时八年，采访和调查了众多研发出革命性新产品和服务的首创者，提取出创新者的“基因”：观察、发问、联想、交流和实验。

核心内容

创新能力只有一部分是先天因素决定的，无论是人或者是组织，都可以通过后天的努力，来提高自己的创新能力。提高创新能力有成熟的方法可循。对个人来说，需要全面发动自己的身体器官，用眼看，用口问，用脑想，用心学，动手干。对组织来说，需要找对人才，用对方法，走对方向。

你好，欢迎每天听本书。本期为你解读的书是《创新者的基因》。这本书的中文版大约250页，我会用30分钟的时间为你讲述这本书的精髓：每个人都能成为创新者，每个人都有创新基因，组织也和人一样。人和组织的创新基因中，有一部分是天生的，另一部分是可以通过“创新基因工程”改造的。人和组织可以通过眼、口、脑、心、手等器官的使用，强化自己在观察、发问、联想、交流和实验等五个方面的创新基因。

说到基因，先来讲个段子：说有个人，上世纪八十年代在大学生物化学专业学习。当时老师说到：“20世纪是生物科技的世纪”，同学们热血沸腾。2016年，这些同学返校参加活动，依然听到老师说：“21世纪是生物科技的世纪”，不禁相视一笑，纷纷打趣自己早出生了一个世纪。

这个段子某种程度上反映了生物科技的存在感。1990年启动的人类基因组计划，使基因技术取得了巨大进步——人们发现，基因在某种程度上，原来是可以通过生物技术干预并改造的。

通过生物基因的改造，可以改变人体的生理特征。那么，如果改造一下“思想基因”，能不能提升个人和组织的创新与管理能力呢？答案当然是肯定的。这，就是这本《创新者的基因》，为我们带来的洞察和思考。

作者在这本书中所提出的核心观点是：创新能力只有一部分是先天因素决定的，无论是人或者是组织，都可以通过后天的努力，来提高自己的创新能力。提高创新能力有成熟的方法可循。就个人而言，需要全面发动自己的身体器官，用眼看，用口问，用脑想，用心学，动手干。对组织来说，需要找对人才，用对方法，走对方向。

这本书的作者有三位，其中就包括大名鼎鼎的“创新沙皇”克莱顿∙克里斯坦森。克里斯坦森是美国哈佛商学院的教授，他因为提出了“颠覆式创新”理论被称作创新沙皇。在“全球管理思想者50人”的榜单上，克里斯坦森多次名列全球第一。因为他自己从事过多年的商业实 践，也创立过自己的公司，所以克里斯坦森不仅仅是提出了“颠覆式创新”的理论，而且把这个理论应用到了教育、医疗等很多领域。这本《创新者的基因》就是他在多年的理论和实践基础上的新成果。

克里斯坦森关于创新有一系列著作，其中最核心的是三本，包括每天听本书解读过的《创新者的窘境》和《创新者的解答》，还有就是这本《创新者的基因》。在《创新者的窘境》中，克里斯坦森主要指出了大企业面临的问题，就是在面对来自创新者挑战的时候，大企业为什么总是看不见用户、看不起需求、看不懂模式、学不会组织、跟不上市场。在《创新者的解答》中，克里斯坦森主要是为大企业提供了自我革新的药方，包括如何从用户、组织、产品和市场方面实现创新。在这本《创新者的基因》中，克里斯坦森进一步深入组织内部，探讨组织和员工如何改造自己的创新基因，化解创新者的窘境。

这本《创新者的基因》实际上是克里斯坦森与他的合作者在《战略创业学报》上发表的一篇论文的扩展版。为了写这篇论文和这本书，克里斯坦森与他的合作者花了8年时间，访谈和调查了包括亚马逊创始人杰夫∙贝佐斯在内的75个国家的500多名企业家和5000多名创新主管。所以说，和一些基于二手资料的创新书籍相比，这本书有非常扎实的学术基础，得出的结论也更加经得起时间的考验。

下面，我就为你详细讲述书中内容。这本书中，作者想表达的主要思想是：每个人或组织都可以通过掌握创新的方法来提高自己的创新能力。之所以作者不用“创新者的方法”，而是用“创新者的基因”作为书的标题，是因为，书中讲到的五种创新技能都和人的器官有关，也就是和人的基因密切相关。书中讲的五种创新技能是观察、发问、联想、交流和实验，这五种技能和人的眼、嘴、脑、心和手一一对应。这本书说的不是人类的哪些基因组会影响一个人的创新力，而是人和组织能通过发展哪些基本能力提高自己的创新能力。所以说，我们可以从2个大的方面理解这本书的重点：

第一个重点，个人如何改造自己的创新基因。

第二个重点，组织如何打造自己的创新基因。

好，我们先来看看第一个重点内容：个人如何改造自己的创新基因。说起个人的创新基因，我们得先回到作者的那本经典的《创新者的窘境》。那本书里说，貌似强大的大企业之所以面临被新企业颠覆的窘境，是因为大企业有五个做不到的事情。这五个事情是：看不见用户、看不起需求、看不懂模式、改不了组织、跟不上市场。

我先给你讲讲为什么大企业做不到这五个事情。所谓大企业，往往是过去很成功的企业，这些企业的成功必然有原因，必然有小伙伴和它一起成功，这些小伙伴就是这些大企业的“价值网”，而这些大企业成功后就被小伙伴或者说“价值网”给套住了。被套住之后，大企业就容易被自己积累的客户主导，就看不见新的用户了。同时，市场上刚刚出现的小需求往往不能解决大企业保持增长的需要，大企业也就看不起小的需求了。还有，基于破坏性技术的新商业模式往往和大企业的传统商业模式很不一样，老企业看不懂新模式。再者，大企业已有的机构、惯性和流程等组织因素会制约它适应新形势，改变组织惯性非常困难。最后，大企业往往会因为畏首畏尾，一步慢，步步慢，跟不上市场的发展。

实际上，克里斯坦森在《创新者的基因》这本书里，讨论的是人和组织怎么样在“基因层面”解决这五个做不到的问题。《创新者的基因》这本书的英文版有个副标题，在中文版里没有翻译出来。这个副标题翻译过来是“掌握颠覆式创新者的五种技能”。所以说，个人改造创新基因的五个方面和创新者五个做不到的事是关联的。

咱们先看第一个基因或者说是第一个技能，观察。克里斯坦森在书中举了印度塔塔集团董事长拉丹∙塔塔的故事。拉丹∙塔塔是印度最大的企业集团塔塔集团的第四代领导人。在1991年成为塔塔集团最高领导人之后，拉丹∙塔塔大力推行战略创新，塔塔集团每个大企业都重新审视自己的企业战略。1995年，塔塔集团决定进入汽车行业，主打高端汽车，但最初几年成绩不佳。后来，拉丹∙塔塔的一次用户观察改变了塔塔集团汽车业务的战略。2003年的一天，拉丹∙塔塔在街头看到一个男子骑着辆女式摩托车，冒着大雨带着妻子和两个孩子在车流中穿梭，非常危险。拉丹∙塔塔从这个观察中想到，能不能设计一款廉价的“老百姓汽车”。他组织了一些工程师，请他们设计一款低成本的四轮汽车。经过几年努力，塔塔集团推出了纳努汽车，车内没有空调系统、没有助力转向、没有收音机和副驾一侧的反光镜，没有防侧撞保护横梁，没有保险杠、轮胎中也没有内胎，只有一个雨刮器、同时配备了一个油度表、车速表和加油灯。但纳努汽车有一个优点，就是全球最低价，基本款卖2500美元，只相当于 QQ 汽车的一半价钱。这个把低价做到极致的策略，正是拉丹∙塔塔从雨中的这个观察中得到的。

观察技能有几个要点。在观察时，观察者既要注意成功运作的事物，也要注意没有成功运作的事物。在塔塔造车的例子里，拉丹∙塔塔注意的就是普通印度百姓面临的交通问题。在观察时，观察者要关注用户要完成的任务，而不是他们使用的手段。在塔塔造车的例子里，那名男子的任务是把家人安全送到目的地。在观察时，观察者要留意“意外”，而意外是管理学大师彼得·德鲁克认为的创新的首要来源。观察到意外，创新者就走到了创新的第二步，发问。

发问就是问问题，用的是创新者的口。管理学大师彼得∙德鲁克在《管理的实践》中说：“最重要、最艰难的工作从来不是找到对的答案，而是问出正确的问题。世界上最无用，甚至是最危险的情况，就是虽然答对了，但一开始就问错了。”我作为老师，也观察到，我们身边不缺能够把问题回答得很漂亮的学生，但很少有学生能问出令人惊喜的问题。

这个观察，和著名的“钱学森之问”有关。2005年，温家宝总理在看望钱学森的时候，钱老感慨说：“这么多年培养的学生，还没有哪一个的学术成就，能够跟民国时期培养的大师相比。”钱老又发问：“为什么我们的学校总是培养不出杰出的人才？”“钱学森之问”是个好问题，好问题总是问题很简明，但回答起来非常复杂。回答“钱学森之问”的一个角度是如何能让学生问出好问题。当然，要想问出好问题，必须敢于问问题，就像刚学会说话的孩子那样。

有的人之所以能够问出“颠覆式的问题”，是因为他们用“透彻”的眼睛进行了认真的观察。孩子们总是拥有透彻的观察力，世界上很多发明都来自于孩子般的问题。例如，宝丽来相机的创始人艾尔文∙兰德在和三岁女儿一起度假的时候给女儿拍照片，女儿问他，为什么不能马上看到自己的照片。这个问题启发了兰德。再比如，不管是张小龙还是马化腾，都提过产品经理需要能快速“变小白”。所谓“变小白”，就是要能变成对产品细节和技术一无所知的普通用户，通过用户“透彻”的眼睛观察产品，提出孩子般的问题。

当然，仅仅会提问还不足以创新，艾尔文∙兰德在女儿提出，为什么不能不能马上看到自己照片的问题后，很快产生了联想。联想就是创新产生的第三个步骤。兰德之所以能产生宝丽来相机的想法，是因为他脑子里储存了大量的相关信息。兰德曾在哈佛大学学习光学，后来发明了薄片偏光镜，成立了自己的公司，为美国军方生产摄影器材。女儿的提问只是激发了兰德头脑中的想法，使这些想法碎片拼接成一幅完整的蓝图。

类似的，乔布斯在斯坦福大学一次毕业演讲中谈到，人生是一串熠熠发光的珍珠项链，项链上的每颗珠子其实都不是成功的荣耀，而是一次一次“好奇与直觉带给我们的极其珍贵的经验”。乔布斯自己在短暂的大学生活中，其实没有读什么“正经的”专业课，而是跟随自己的好奇心，学了美术课等一些看起来没有什么用的课。但后来这些知识让他在设计苹果电脑字体时派上了用场。所以，当有人问乔布斯他的创造力是从哪里来的时候，他说“如果你们问创造型人才，他们是如何做到的，他们会有点惭愧。因为他们并没有真正去做什么，而只是看到了一些事物。他们能够把自身经历联系起来，合成新鲜事。他们把这个叫非同凡想。”这个非同凡想，就是苹果那句经典广告词“Think Different”。

前面说了创新的三个步骤：观察、发问和联想。这三个步骤其实都是一个人单方面的行为，自己观察、自己提问和自己联想。接下来，创新需要和外界更多地发生联系，这就是第四个步骤，交流。

社会学有一个著名的学说，叫“结构洞”。结构洞就是社会网络中的空隙，是社会网络中一个个紧密联系在一起的小圈子之间的空隙。我们大多数人都生活在自己的小圈子里，但有的人能够在小圈子之间的空隙上架起联系的桥梁，这些人能发现不同小圈子之间的差异，以及其中蕴藏的机会。结构洞上的“桥”实际上就是创业者和创新者说的“跨界”，跨界就是和不同圈子的人交流，把不同圈子的事儿联系起来。

特种部队的集体心流训练是一个交流和结构洞结合的例子。美国海豹突击队有一个训练项目，目的就是产生集体心流。比如说，一个被派去消灭恐怖分子的小分队进入建筑物后，可能面临非常复杂的情况，甚至完全无法事先预测。集体心流的体现有两点：一是队员随时进行分工，如果你发现某个方向没有人搜索，那就自动补位，不用等命令；二是每个人随时准备充当领导，如果你掌握信息优势，认为必须修改作战方案，立刻给队员下命令，不用通过传统意义上的小队长颁布命令。我们看，集体心流其实就是用心交流产生的自发反应。

最近有一项研究，分析了乔布斯在苹果公司整个技术网络中的位置，发现乔布斯总是出现在苹果公司各个主要技术群落之间的连接点上，是他把苹果公司的一些关键技术联系到了一起，直接影响了一些里程碑产品的推出。例如，2002-2007年间是苹果公司准备推出 iPhone 的关键时期。iPhone 的设计需要工业设计团队、iTunes 团队和用户界面操作系统团队的参与，正是乔布斯把这三个团队联系在一起，形成了 iPhone 软硬一体化的设计。需要补充说一句的是，这项研究所依据的是乔布斯参与的发明专利数据，也就是说，乔布斯不只是参与了苹果公司这些部门的讨论，而是实实在在地参与了这些技术和设计的开发，这就是一个高手跨界联系和交流的方式。在乔布斯所有的“名言”里，最广为人知的可能是那句“stay hungry, stay foolish”了，这句话有人翻译成“渴望永存，痴心不改”，说的就是对跨界新知识的渴望永存，与高手交流学习的痴心不改。

说完观察、发问、联想和交流，你可能认为创新者是“只想不干”或者“动口不动手”，其实才不是呢。创新最后一个关键的步骤是实验，也就是动手开练。很多人现在看书都用 Kindle，买书便宜、阅读方便，体验也很好。但亚马逊可不是第一家发明电子阅读器的公司，在亚马逊之前，最有名的电子阅读器厂家是索尼。索尼比亚马逊推出电子阅读器早3年，而且质量比亚马逊3年后推出的第一代 Kindle 性能还好。问题来了，为什么产品质量更低的 Kindle 比索尼的阅读器卖的好呢？这要先说到亚马逊创始人杰夫∙贝佐斯。

贝佐斯从小就喜欢动手操作，他小时候曾凭借一本邮购手册，购买需要的部件，就帮祖父修好了一辆拖拉机。这次经历让贝佐斯相信人们愿意通过邮购方式尝试新鲜事物，激发了他创立亚马逊的想法。贝佐斯有一个特点，他凡事都从客户的角度出发进行思考，向自己提问，“怎样做会对客户更有利？”通过观察用电子阅读器读书的用户，他发现用户要的不是高精尖的阅读器，而是丰富的图书和精准的图书推荐。于是，贝佐斯把亚马逊销售实体图书的优势和电子阅读器联系了起来，决定把电子书搞得多多的，让用户能方便地写书评。贝索斯还订购了30台索尼的电子阅读器，用来研究。贝佐斯的工程师一点点改变阅读器的性能，密切地和用户互动，通过大量实验找到了 Kindle 产品的定位。在今天的亚马逊网站上，每天都在进行大量的实验，专业人士把它们叫做“AB测试”。比如，有些用户看到的是一种界面，另一些用户看到的是另一种界面，两组用户使用情况的对比，就能帮助亚马逊决定哪种界面更好。可以看出来，贝佐斯之所以能带领亚马逊从一家网上书店发展成全球云计算和人工智能的领军企业，和他集合了观察、发问、联想、交流和实验的创新者基因有很大关系。

好了，我们来简单总结一下第一个重点：个人如何改造自己的创新基因。我们刚才举的例子虽然和好几家知名企业有关，但带领这些企业持续创新的是企业的领导者。这些创新领导者有的从小就表现出与众不同的创新者特质，但大多数创新能力是后天培养出来的。创新者技能主要包括，观察、发问、联想、交流和实验，这五种技能和人的眼、嘴、脑、心和手这五个与生俱来的器官密切相关。个人只要通过刻意练习这些技能和器官，就能强化自己的创新基因。

好了，上面为你讲述的是本书的第一个重点，个人如何改造自己的创新基因。接下来，咱们说说第二个重点，组织如何打造自己的创新基因。

人们总喜欢把组织比喻成生命体，组织之所以和生命一样，也有生老病死，一个重要的原因是组织由人组成，人是组织的细胞。组织之所以能像生命体一样有序运转，是因为组织有一定的程序，能保证有益细胞顺利繁殖，防止有害细胞过度繁殖。有些组织能延续百年，甚至更长时间，超过了人或一般生命体的寿命，主要是因为组织有自己的宗旨，就好像生命有了灵魂一样。所以说，组织要想提升创新力，需要从人、程序和宗旨三个方面提高个人能力，强化创新流程，打造创新文化。

组织创新首先要找对人。有学者专门研究过公司的“创新溢价”，就是创新能够带来公司市值高于同行的部分。学者发现，1980-1985年间，乔布斯领导下的苹果公司创新溢价是37%；1985-1998年间，没有乔布斯的苹果公司创新溢价是负30%；乔布斯回归苹果后，苹果的创新溢价经过几年低位徘徊后，在2005-2009年间上升到52%。可见，具有创新基因的领导人对企业的影响有多大。

除了企业领导人，普通员工也非常重要。通常来说，很难要求普通员工拥有像乔布斯那样强大的创新基因，但团队成员间能够取长补短，让企业的创新基因同样强大。例如，全球领先的创新设计企业 IDEO 公司着力打造多学科的专业创新团队。所谓专业，是说大多数成员都是T型人才，是那种有一定的知识广度，但同时有很深的专业深度的人才。所谓多学科，主要指三类人才。一类是在“人性因素领域”有专长的人，他们通常有较强的观察和发问能力，负责决定一个想法是否有吸引力。第二类是在“技术因素领域”有专长的人，他们通常有较强的联想和实验能力，负责决定一个想法是否有技术可行性。第三类是在“业务因素领域”有专长的人，他们通常有较强的交流能力，负责衡量一个想法的商业潜力。

组织创新还要用对方法。人都是有个性的，创新人才尤其有个性。如果组织没有正式的创新程序可以遵循，只靠具有创新基因的人是无法完成复杂的创新任务的。所以，很多领先的创新企业都有正式的创新流程。比如，亚马逊就引入了由丰田公司创立的“五个为什么”发问程序，也就是说，遇到一个问题，追问五次“为什么”。

有一次，贝佐斯和管理团队在亚马逊运营中心视察，听说中心发生了一起安全事故，一名同事在传送带上弄伤了手指。贝佐斯就走到白板前，问了五个问题，来调查事故的根本原因。

问题一：为什么同事弄伤了手指？

回答：因为他的大拇指被传送带卡住了。

问题二：为什么他的大拇指被传送带卡住了？

回答：因为他的包在传送带上，他在追他的包。

问题三：为什么他的包在传送带上？他又为什么要追他的包？

回答：因为他把包放在了传送带上，然后传送带意外开始运作。

问题四：为什么他会把包放在了传送带上？

回答：因为他把传送带当成了放包的桌子。

问题五：为什么他会把传送带当成放包的桌子？

回答：因为他工作的地方附近没有桌子可以放包和其他私人物品。

问完五个为什么，就发现事故根本原因是这名同事需要找个地方放置他的包，但是他工作的地方附近没有桌子可供放包，于是只能放在传送带上。为了避免此类安全事故再次发生，团队在合适的工作地点放置了可移动的桌子。

除了找对人和用对方法，组织创新还得建立创新文化。创新文化包括很多方面，其中有一条就是要容忍失败。大家都知道，腾讯的游戏产业做得风生水起，王者荣耀差不多成了全民游戏。在世界范围内，有一家游戏厉害的公司2016年也被腾讯收购了，这家公司叫超级细胞。作为一家强调创新文化的公司, 超级细胞会定期庆祝某款游戏被砍掉。用超级细胞 CEO 埃卡∙潘纳宁的话说，他们庆祝的不是失败本身，而是从失败中学到的东西，如果超级细胞一年都没有一款游戏失败，潘纳宁会认为他们承担的风险还不够。

在创新文化方面，得到订阅专栏《何帆大局观》的主讲人何帆教授曾总结了三个方面，除了容忍失败，还有两条，一是要打破科层制，创造一个鼓励员工创新的氛围；二是工作不能过于标准化，打造一个便于员工交流的物理空间。乔布斯离开苹果期间创立的皮克斯公司现在是全球著名的影视公司，以创意著称。为了便于创意人员交流，皮克斯总部的乔布斯大楼在每个楼层中间设计了一个巨大的公共空间，而且在最初的设计方案里，乔布斯只让在每层楼设计一个卫生间，为的是“逼迫”大家走出办公室交流。为了改造组织的创新基因，乔布斯这样的创新狂人可谓“无所不用其极”啊。

好了，我们来总结一下第二个重点：组织如何打造自己的创新基因。打造组织创新基因要做好三件事，找对人，用对法，走对路。“找对人”说的是不仅仅组织的领导人要有创新基因，还要找有创新基因的员工。如果找不到集各种创新基因于一身的员工也没有关系，可以招聘有不同创新基因的员工打造一支互补的团队。“用对法”说的是要有制度和程序，让一群有创新基因的员工不要太发散，能够真正形成互补，把力量集中到公司发展的方向上。“走对路”说的是组织要有好的创新文化，能够容忍失败，不要在创新很重要的业务时过多强调短期效益，把眼光放得更远些。

说到这儿，为你分享的主要内容就差不多了，下面，来简单总结一下为你分享的内容。这本《创新者的基因》主要说了一件事儿：如何改造自己的创新基因。分成两个重点：

第一，个人如何改造自己的创新基因。这本书给出了五个方面的个人创新基因改造方法，包括，观察、发问、联想、交流和实验，就是让我们多看、多问、多想、多沟通、多尝试。实际上，在这五种技能的背后，有一个统一的基础，就是好奇心。作为个人，只有保持好奇心，不断探索未知的疆域，才能打破无知的束缚，也才能有所创新。

第二，组织如何打造自己的创新基因。组织创新需要有人才、程序和文化三方面的保障。组织创新好比一个舞龙队，需要高矮胖瘦的各种人在龙的不同位置，需要严格的程序保证大家步调一致，也需要一个绣球在前面做引导，保证龙前进的方向。

撰稿：管理百年工作室 脑图：摩西 转述：孙潇