《再造卓越》 管理百年工作室解读
《再造卓越》| 管理百年工作室解读
关于作者
吉姆·柯林斯，斯坦福大学的管理学教授，著有超级畅销书《基业长青》《从优秀到卓越》和《选择卓越》。《基业长青》曾经入选福布斯20世纪20本最佳商业畅销书排行榜。在有管理学界奥斯卡奖之称的“全球最具影响力50大思想家”评选中，柯林斯入选了从2001年到2017年所有年度的榜单，是这个竞争非常激烈的榜单上少数的几棵“常青树”。
关于本书
《再造卓越》认真分析了11家在历史上从辉煌到衰落的企业，并对这些企业的历史进行了深刻剖析，向我们揭示了企业衰落的五个阶段：狂妄自大、盲目扩张、漠视危机、寻找救命稻草和遭人遗忘或濒临灭亡。如果对于上述五个阶段能做到了然于胸，那么领导者就能极大地降低企业衰退的几率。
核心内容
即使最伟大的企业也会时刻面临危机，危机在企业快速成长的时候已经开始潜伏，在企业成熟的时候开始显现，在企业衰退的时候开始恶化。伟大的企业之所以伟大，就在于它们能够自我革新，在危机恶化前进入危机逆转期，转危为安，再造卓越。企业避免衰落和实现基业长青的唯一办法，就是在创新中克服自身的局限和弱点。
你好，欢迎你每天听本书。本期音频解读的书是《再造卓越》。这是一本讨论伟大企业为何会衰退，以及为什么有的企业能再次崛起的书，我会用30分钟左右的时间为你讲述这本书的精髓：即使最伟大的企业也会时刻面临危机，但是伟大的企业能够自我革新，在危机恶化前进入危机逆转期，转危为安，再造卓越。
2017年6月13日，美国第一大电信运营商威瑞森电信（Verizon）宣布以44.8亿美元收购雅虎的核心业务。这意味着雅虎这家曾经在巅峰期市值千亿美元，影响整个硅谷乃至互联网的先驱公司正式落幕。略有讽刺意味的是，雅虎持有阿里巴巴15.5%的股份，按阿里巴巴2017年11月底的市值计算，这部分资产高达760亿美元，远超雅虎核心资产的售价。
有媒体刊登了一张雅虎创始人杨致远和阿里巴巴创始人马云早年的合影，评论说，当初的小弟已经成长为大哥，而当年的大哥却沦为小弟了。为什么雅虎这家曾经的互联网时代“领路人”没落到如此地步？历史上，类似于雅虎的大企业不在少数，这些企业的衰落经历了哪些阶段？衰落是否可以避免？这些问题都可以在这本书中找到答案。
这本书从企业生命周期的视角，把大企业的衰落过程分为狂妄自大、盲目扩张、漠视危机、寻找救命稻草和濒临死亡等五个阶段，进而把有些能够成功摆脱衰落命运的企业归入复苏和重生阶段。这本书的写作目的，不是为了说明企业都难以摆脱衰落的命运，而是为了说明企业避免衰落和实现基业长青的唯一办法，就是在创新中克服自身的局限和弱点。在企业发展过程中，虽然最终的衰落是不可避免的，但阶段性的衰落是可以逆转的。正像生命体通过新陈代谢和衰老做斗争一样，不断地通过创新减缓甚至逆转衰落的过程，是企业发展过程中的重要而永恒的命题。
这本书的作者是吉姆·柯林斯，他是斯坦福大学的管理学教授，也是《基业长青》、《从优秀到卓越》和《选择卓越》等几本超级畅销书的作者。他的《基业长青》入选了福布斯20世纪20本最佳商业畅销书排行榜，而这本《再造卓越》全球销售超过500万册。因为这一系列的著作，在有管理学界奥斯卡奖之称的“全球最具影响力50大思想家”评选中，柯林斯入选了从2001年到2017年所有年度的榜单，是这个竞争非常激烈的榜单上少数的几棵“常青树”。
这本《再造卓越》关注的问题是大企业为什么会衰落，这本书和柯林斯的其他几本著作形成了一个完整的体系。如果我们把企业的发展分为创业期、成长期、成熟期和衰退转型期。那么，《选择卓越》关注的是创业期的企业如何因为做出了正确的选择而成就了卓越，《从优秀到卓越》讨论的是成长期的企业如何从优秀到卓越快速成长，《基业长青》分析的是成熟期的企业如何保持基业长青，而这本《再造卓越》关注的是卓越企业为什么会衰落以及如何战胜衰落而再造卓越。柯林斯的这四本书在得到“每天听本书”栏目里都有解读版，你可以找到这几本书，一起听一听，思考一下企业在生命周期不同阶段发展的规律。
下面，我将为你详细讲述书中内容。这本书中，作者想表达的主要思想是，虽然死亡只是生命历程最后的一个时点，但衰落的过程早在生命最青春的时候就开始了。对于企业而言，衰落的危机在企业的青春期已经潜伏下来了，在企业的中年期开始显现，在企业的老年期开始恶化。然而，有些企业在进入老年期之前可以成功地逆转危机的恶化，再造卓越。
我们可以从3个方面理解这本书的重点： 第一个重点，狂妄自大和盲目扩张，是危机潜伏期企业的两个主要特征。 第二个重点，盲目漠视危机、乱抓救命稻草和被市场遗忘，是危机显现和恶化期企业衰落的三个阶段。 第三个重点，重识用户、激活组织、产品品类创新和开拓蓝海市场是企业再造卓越的四个手段。
好，我们先来看看第一个重点内容：狂妄自大和盲目扩张是危机潜伏期企业的两个主要特征。
唐太宗李世民说，“天欲其亡，必令其狂，利令智昏，鼠目寸光”，唐朝初年，突厥经常南下侵犯，唐太宗决心消灭突厥，但在出兵之前，唐太宗曾派人送财物给突厥，助长其骄傲的气势。唐太宗说这句话的意思就是：想要打败突厥，一定要先让他骄傲自满，骄傲可以使敌人失去理智，变得目光短浅。这个道理不仅唐太宗说过，古希腊历史学家希罗多德也说过一句类似的名言：“上帝要让一个人灭亡，一定会先让他疯狂。”
然而，历史上，很多企业都是在迅猛发展的时候犯了狂妄自大和盲目扩张的毛病。危机潜伏期的企业往往会在用户、组织、产品和市场等四个方面犯狂妄自大和盲目扩张的毛病。用户方面，由于业务快速发展，企业用户数量迅速上升。伴随着用户数量迅猛增长的，往往不是企业对用户更深入的理解，而是把用户简单地作为统计数字，失去了对用户需求变化的敏感性。组织方面，随着绩效的上升，企业领导开始变得自负，官僚风气日益滋生，员工中的自大情绪开始蔓延，精英员工流失，只有相对平庸的员工才愿意继续留在企业。
产品方面，随着主营业务规模的上升，产品质量出现波动，伴随着业务的多元化，一些没有市场竞争力的业务开始出现在企业的业务组合里。市场方面，企业往往把成功归结于自身的能力，而不是时机和运气。同时，由于盲目自信，企业在市场上往往贸然出击，和竞争对手之间形成多点竞争，造成腹背受敌的局面。
下面，咱们通过摩托罗拉的例子，看看危机潜伏期的企业在用户、组织、产品和市场等四个方面特点的具体表现。
2011年8月，谷歌以125亿美元的价格收购了摩托罗拉移动，获得了摩托罗拉所有的移动业务和1.7万项专利。又过了三年，2014年10月，联想宣布以29亿美元从谷歌手里收购了摩托罗拉智能手机业务，获得了3500名员工、2000项专利，以及全球50多家运营商的合作关系。摩托罗拉这个曾经的全球手机霸主是如何走到被连续转手出让的地步的呢？
为了解答这个问题，我们先看看在摩托罗拉历史上非常重要的“铱星计划”。铱星计划是摩托罗拉在1987年提出的一个“革命性”的移动通讯解决方案，但后来因为摩托罗拉的自负和自大而失败。1987年“铱星计划”被提出时，移动电话的全球普及率还非常低，通话地域有限，而且最先商用的 GSM 网间漫游和切换也时常因技术原因而发生掉线、失真等故障。
于是，摩托罗拉提出了宏伟的铱星计划，也就是搭建一个低轨道卫星网络，覆盖包括南北极及各大海域的整个地球，使人类在地球上任何“能见到天空的地方”都可以进行无缝隙的永不中断的通信联络，打造真正意义上的全球通。
从1987年底到1988年底，摩托罗拉在铱星项目技术与商业可行性论证上仅仅花了1年时间，便匆匆上马。事后证明，摩托罗拉既没有预见到第二代数字移动通讯会很快以非常简单的技术手段解决网络漫游问题，它也没有意识到一个常识，就是手机用户绝大多数时候是在建筑物内或车内通话，而不是那些人迹罕至的地方。早在1990年代初，就有一位运营商的高管提醒过摩托罗拉，用户要使用这种电话，必须先找到一个在电话天线和卫星之间没有障碍物的地点，运营商不可能卖出这种电话。但摩托罗拉完全没有理会这些问题。
摩托罗拉也高估了自己实现铱星计划的效率。原计划于1995年投入运营的铱星系统，由于技术太复杂和融资等方面的原因，直到1998年11月才投入运营。在这期间，全球移动电话的普及率快速提升。摩托罗拉原本预期到1998年底拥有5万用户，但却仅有1万用户愿意买单。1999年3月，铱星公司申请破产保护，此时，距离66颗卫星投入使用还不足半年。这是美国当时历史上最大的破产事件，摩托罗拉在“铱星计划”中损失50亿美元。
如果说“铱星计划”反映了摩托罗拉在产品规划和组织管理方面的自负，那么，下面我们要讲摩托罗拉错失发展智能手机业务时机的例子，反映了企业在用户需求和市场竞争关系方面的自大。
刀锋是摩托罗拉在2004年推出的一款手机，摩托罗拉对刀锋最初的预测销量是100万，而最终全球累计销量突破了1亿。刀锋的热销显然影响了摩托罗拉对手机行业发展趋势的判断。在摩托罗拉如日中天的时候，乔布斯正在领导苹果公司开发 iPhone 手机。摩托罗拉的时任 CEO 爱德华·詹德和乔布斯是很好的朋友。应苹果公司的邀请，虽然摩托罗拉推出了和 iTunes 配套的 Rokr 手机，但詹德评价说， Rokr 手机只是一个早上跑步时带在身边的玩意儿，而刀锋才适用于白天的商务环境。
2007年初，在 iPhone 发布后，媒体问詹德摩托罗拉会如何对付苹果及 iPhone时，詹德反击说：“你应该问他们要如何对付我们。”但片刻之后他又说：“请不要报导我这句话。不过， iPhone 将激励我们继续过去一直在进行的努力。”于是，摩托罗拉继续忽视来自智能手机的挑战。
2008年，詹德卸任摩托罗拉的 CEO 。继任 CEO 格雷格·布朗在2009年接受《商业周刊》采访时说：摩托罗拉的衰败源于盲目自大和对用户意见的忽略。布朗认为，成功是发展的最大障碍之一，成功让人们变得致盲目自大，而且还会催生一些过时、老套的做事方法。布朗说，多年的成功让摩托罗拉养成了 “自内向外”而非“自外向内”看待事情的习惯，盲目地认为自己最了解用户需求，因此，就无法以不带偏见的方式来听取用户的建议。摩托罗拉原本应当把更多的注意力放在用户体验上，而不是过多的关注手机外形。自大让摩托罗拉没能跟上用户的节奏，更不用说满足用户的需求了。
好了，我们来总结一下第一个重点：狂妄自大和盲目扩张是危机潜伏期企业的两个主要特征。股票市场上有一个比较常见的现象，就是并购消息公布以后，并购方的股价往往会下跌，而被并购方的股价往往会上涨。管理学把这类现象背后的机制叫做“自负假说”。这个理论认为，企业管理阶层往往高估了自身的管理能力，在规划改造目标企业时过分乐观，以致在资本市场上大规模高价收购其它企业，把财富转移给了目标企业的股东，但最后无法成功完成对目标企业的整合，从而导致并购失败。
“自负假说”的想法最初来自于希腊神话。河神克菲索斯和仙女拉乌里翁的儿子纳尔基索斯非常英俊，但冷漠无情，又傲慢自负。他除了自己以外谁都不爱，认为只有自己值得爱，于是他受到爱情女神残酷的惩罚——爱上了自己的影子。最后，他的体力消耗殆尽死去了，在他倒下的地方长出了水仙花。
好了，上面为你讲述的是本书的第一个重点，狂妄自大和盲目扩张是危机潜伏期企业的两个主要特征。
接下来，咱们说说第二个重点，盲目漠视危机、乱抓救命稻草和被市场遗忘，是危机显现和恶化期企业衰落的三个阶段。
我们可以把这三个阶段比喻成先失天时，再失人和，最后丢掉地利。天时指的是企业发展过程中的关键时机，人和指的是企业发展过程中的关键人物，地利指的是企业的核心业务。下面咱们通过雅虎的例子，看看危机显现和恶化期的企业是如何痛失天时、人和以及地利的。
雅虎从1994年创立，不到两年就上市了，到2000年市值就达到了1250亿美元，而当时的美国两大汽车巨头通用和福特，市值也不过500亿美元。在这段时间，雅虎的业务大幅扩张，涵盖了搜索、新闻、电子邮箱、投资等多个方面。主页有多种语言版本，业务遍及全球多个国家，企业员工也迅速超过了1万人。
虽然自身的业务在不断扩张，但成效一般。而雅虎在发展过程中痛失了两次绝佳的并购机遇，第一次是收购谷歌的机会，第二次是收购Facebook的机会。
1997年，谷歌创始人拉里·佩奇找到雅虎，希望雅虎能够收购他们开发的搜索引擎谷歌。由于谷歌采用了完全不同的算法，搜索技术远超雅虎。但是，雅虎并没有同意收购谷歌，而是为了节约搜索业务成本，把雅虎的核心搜索功能交给谷歌完成，亲自扶植起了谷歌做搜索服务，眼睁睁地看着谷歌发展壮大，一步步蚕食了自己的市场。
2006年， Facebook 的创始人扎克伯格找到雅虎，希望雅虎能够用10亿美元收购 Facebook ，但是雅虎却坚信自己的雅虎邮箱完全可以替代 Facebook 的功能。在互联网时代之后，移动互联网开始快速发展，人们对于信息的需求开始上升成为对于社交的需求，然而雅虎也没能看到这一点，再一次错失机遇。
除了错失收购两家后来成为全球最有价值的互联网企业之外，雅虎还失去了把自己卖个好价钱的机会。2008年，由于董事会认定报价“太低”，雅虎拒绝了微软开出的500亿美元收购报价。当2017年雅虎核心业务被威瑞森电信收购是，成交价仅为44.8亿美元。
除了天时，雅虎衰落的第二个因素是人和。在全球成功互联网公司中，主导企业发展的通常都是创始人，然而雅虎却长期由职业经理人主导。
雅虎在1994年由杨致远和大卫·费罗创立，1995年1月，蒂姆·库格尔就被任命为雅虎的 CEO ，直到2001年因公司股价下跌近90%而辞职。随后，特里·塞梅尔被任命为雅虎的 CEO ，直到2007年因和谷歌之间的差距日益增大而辞职。2007年，创始人杨致远就任 CEO ，但仅在1年半后，就因与微软并购交易失败，股价一路下跌而辞职。随后接任雅虎 CEO 的卡罗尔·巴茨也因没有完成帮助雅虎东山再起的使命而在2年半后被解雇。接替巴茨担任雅虎 CEO 的是斯科特·汤普森，但这位老兄仅在4个月后就因为学历信息不准确而引咎辞职。随后，玛丽莎·梅耶尔就任雅虎 CEO 。梅耶尔是硅谷的明星级高管，是谷歌的第一位产品经理和首位女工程师，曾任谷歌副总裁。
雅虎在22年间换了7任CEO，走马灯一样的换将并没能给雅虎带来卓越的领导力。反而是因为在危机时刻像乱抓救命稻草一样仓皇换将，造成了公司业务思路不连续和战略方向不断摇摆。
雅虎的人和问题不仅仅存在于领导层面，也存在于员工层面。从企业文化方面看，雅虎早期提倡家庭文化，公司通常被描述为一个“大家庭”，那里的人们很快乐，没有压力，有很多的“自由”去发现和探索。但是，随着公司的成长，雅虎没有形成有战斗力的企业文化和价值观。2012年至2016年间担任雅虎CEO的玛丽莎·梅耶尔曾试图改变雅虎公司被滥用的在家办公的“家庭友好”政策，但她失败了。过于散漫的工作氛围制约了雅虎的创新能力，使得公司在激烈的市场竞争中屡屡败下阵来。
有趣的是，硅谷另外一家以强势企业文化著称的网飞公司从雅虎挖走了很多员工。网飞公司的企业文化以强调结果导向著称，声称只雇佣“完全成熟的成年人”。来自雅虎的IT精英们在网飞把公司视为“专业团队”，而不是“家庭”，这些员工对网飞公司的发展做出了很大的贡献。
除了天时与人和，雅虎在核心业务的发展方面也举棋不定，没有确立起主业方面的优势，失去了地利。自从雅虎创立以来，互联网产业一直处于高速发展阶段，优秀的互联网企业都立足于长远战略，基于自身的技术优势，一方面通过强化技术能力来垒高城墙，另一方面通过收购以牢牢把握市场领先者地位和开拓新领域，进而打造形态丰富、自我造血能力强的生态系统。
而雅虎作为门户网站的开创者，一开始就通过广告盈利赚得盆满钵满，这也导致它在后来的发展中过于重视短期收入而忽视了长期的战略利益。2000年，雅虎与刚创立不久的谷歌签订合作协议，弃用自身的搜索技术而采用谷歌的搜索技术，此后又帮助谷歌进行搜索技术推广，这种策略虽然短期内给雅虎带来了巨大的流量和广告收入，但是用户很快就流向谷歌了，2004年谷歌的收入就赶上了雅虎，而到了2015年，谷歌的营业收入已经是雅虎的15倍多。
雅虎不仅帮助了谷歌，此后又和微软达成搜索业务合作协议，慷慨地帮助Bing成为美国第二大搜索，而自己则从老二沦为老三。雅虎在和谷歌与微软的协议中，看重的是搜索广告营收分成比例等短期利益，而把搜索领域的核心市场、技术人才和用户数据拱手相让给谷歌和微软，导致起家于搜索的雅虎却败于搜索。
在雅虎的发展过程中，一直纠结于“公司应该专注于媒体内容还是工具和技术”这个问题。2012年，玛丽莎·梅耶尔就任雅虎CEO，选择了专注于工具和技术。为此，梅耶尔在上任之后，进行了近50次并购。这些并购一共花费了22 亿美元，并不算是大手笔。由于交易数量过多，有些小规模的交易雅虎甚至没有对外发布。由于业务方向过于分散，这些并购并没有给雅虎的核心业务带来协同效应，最终，大多数被并购的团队都放弃了原来的业务，被并入了雅虎原有的部门中。在专注于媒体内容还是工具和技术之间的举棋不定，严重影响了雅虎的发展，让公司从互联网时代的“先驱”成为了“先烈”。
好了，我们总结一下第二个重点，盲目漠视危机、乱抓救命稻草和被市场遗忘，是危机显现和恶化期企业衰落的三个阶段。首先，企业漠视危机的存在，导致用户流失和需求减少。其次，随着危机的加深，员工的士气开始变得低落，企业高层像走马灯一样换人，期盼救世主的降临。第三，在产品方面，企业目光短浅，不敢做产品战略创新，把焦点放在短线产品上。最后，企业频繁并购重组，但发展的方向和市场趋势相违背。企业在衰落加速的过程中，先失做大做强的天时，再丢掉内部管理的人和，最后连主营业务的地利都将失去。
上面为你讲述的是本书的第二个重点，盲目漠视危机、乱抓救命稻草和被市场遗忘，是危机显现和恶化期企业衰落的三个阶段。
接下来，咱们说说第三个重点，重识用户、激活组织、产品品类创新和开拓蓝海市场是企业再造卓越的四个手段。
我们先来看看全球玩具巨头乐高是如何在互联网大潮中应对来自电子游戏、电子玩具等高科技产品的挑战，成功逆转危机的。十多年前，乐高经历了公司发展史上最严重的一次危机。2003年乐高的销量开始大幅下跌，仅在2003年第三季度，公司的销量与上一年同期相比就下降了接近8亿美元，圣诞节的销量也远低于公司的预测。
乐高管理层指派刚上任的战略发展部负责人对问题进行诊断，最终的结论是成功带来的自大和盲目扩张埋下了危机的种子。例如，出于对电子玩具冲击的担心，乐高于1998年收购了智威娱乐，开发的主要产品是儿童平板，也就是一种让孩子们通过在摄像头前移动物体操控电脑游戏的电子玩具。乐高最初预计儿童平板在第一年就能达到5亿丹麦克朗的销售额，结果却是几乎一个都没卖出去。
于是，乐高从推动组织变革，激活组织活力开始入手。2005年，乐高成立了全新的“概念实验室”，概念实验室和公司其他部门隔绝开来，位于远离公司主设计团队的一幢大楼里。实验室成为一个独立的“前端”团队，专注于追求全新的乐高体验。实验室的管理人员和员工都有一个重要的共同之处：他们都是从小就开始玩乐高积木，所以非常了解如何开发富有创意的乐高作品。
团队想出了一句简明扼要的话来表达旧乐高和新乐高之间的张力：概念实验室将构思出“明显是乐高，却前所未有的产品”。“明显是乐高”传达了这样的信息：新系列必须具有塑料积木的精神，必须无缝融入乐高的体系，必须能够吸引5到9岁的核心客户群。在这些界限的范围内，实验室的设计师就能够自由地想象和探索“前所未有”的概念。
概念实验室从重新认识用户需求开始，发起了一个名为“发现乐趣”的项目。这个项目的目的是深入了解21世纪的儿童，并揭示乐高未能满足的需求和愿望。概念实验室的设计师们在英国、美国和德国进行了家访，并详细地记录了乐高游戏在现实世界的状况。设计师在早上就到达受访家庭，然后观察这个家庭早上的活动。小孩去上学后，团队会采访家长。当天结束时，团队会跟孩子们玩，或在一旁观察。
通过对用户需求的深入理解和无数轮的游戏测试，开发团队发现玩具的社交属性，能解决新的家庭中孩子普遍偏少、父母陪伴孩子时间不足等问题。于是，乐高团队开发了一个新的品类：《乐高棋盘游戏》。
乐高于2009年首次推出《乐高棋盘游戏》，并且一次性推出了10款，在市场上造成“大爆炸”的效应。《乐高棋盘游戏》迅速在圣诞节最热门玩具榜上攀升。乐高原来是希望《乐高棋盘游戏》能够占据全球儿童棋盘游戏市场平均10%的份额，但它的表现远超预期，迅速占据了所售区域13%到45%的份额。
自从乐高开启再造卓越计划，公司的销售收入从2005年的70亿丹麦克朗，上升至2016年的379亿丹麦克朗。乐高官方表示，“乐高城市”、“乐高幻影忍者”、“乐高好朋友”和“乐高机械”等系列新产品2016年销售业绩不俗。
好了，我们总结一下第三个重点，重识用户、激活组织、产品品类创新和开拓蓝海市场是企业再造卓越的四个手段。首先，企业重新认识用户需求，挖掘用户的潜在需求和升级需求。其次，企业推动组织变革，激活组织活力，重拾创始人精神。第三，企业固本开元，在加强本业的同时进行产品的品类创新。第四，企业积极探索新的市场，利用大企业的优势开拓新的蓝海市场。
为你分享的主要内容差不多就到这儿了，下面来简单回顾一下为你分享的内容。这本《再造卓越》主要说了三个方面。
第一，企业在危机潜伏期往往有两个主要特征：狂妄自大和盲目扩张。成功使人自大，自大使人盲目，而盲目扩张为后续危机的显现和恶化埋下苦果。
第二，企业衰落危机的加速有三个阶段，分别是漠视危机，乱抓救命稻草和被市场遗忘。继盲目扩张之后，企业继续选择盲目漠视危机，一旦危机显现，容易惊慌失措，到处乱抓救命稻草，导致阵脚大乱，失去立身之本，最终被市场遗忘。
第三，能够再造卓越的企业往往从四个方面入手逆转危机，包括：重新认识用户需求，挖掘用户的潜在需求；推动组织变革，激活组织活力；加强本业的同时进行产品的品类创新；积极探索新的蓝海市场等。
我们用摩托罗拉和雅虎两家企业作为例子，说明企业在危机潜伏期和危机恶化期容易出现的问题，并不意味着这两家企业一无是处。相反，摩托罗拉和雅虎都曾经是非常伟大的企业，为人类的商业文明开创了新的天地。
我们用乐高作为例子，说明企业如何逆转危机，再造卓越，这也并不意味着乐高就不会再次面临危机。根据乐高公司2017年9月初宣布的财务数据，2017年1月到6月，乐高收入下降了5%，利润也出现了略微的下滑。为适应增长放缓，乐高还宣布，在2017年年底前将在全球范围内裁撤1400个工作岗位，约占公司员工总数的8%。
明代万历年间的文人吕新吾曾经作了一个“身家盛衰循环图”说明了兴衰聚散的原理，他说，一个人因为穷困而悔悟，因悔悟而学习勤劳耐苦，因勤苦而知道节俭，由节俭而逐渐富足。富足以后，则产生骄傲满足，过着豪华奢侈的生活，然后招来灾祸病变，而又终归穷困。这个因果循环好像是在说，富不过三代是家族难以逃脱的宿命。
同样，对于企业而言，成功是失败之母，伟大的企业终究难逃失败。但是，总有一些卓越的企业能够多次从危险中把握机会，转危为安，再造卓越。在商业文明演化的进程中，企业和一切生命一样，永远走在与危机作斗争、努力延长自身生命周期的路上。
撰稿：路江涌 脑图：摩西 转述：徐惟杰