《公司进化论》 管理百年工作室解读
《公司进化论》| 管理百年工作室解读
关于作者
杰弗里·摩尔，在高科技行业鼎鼎大名，他提出了“新摩尔定律”，入选了“全球50位思想者”，成立的鸿沟咨询公司为惠普、微软、甲骨文等公司提供高科技产品营销咨询。他的著作已经成为哈佛、斯坦福等许多商学院的必读书。
关于本书
《公司进化论》这本书从创新的角度切入，把企业创新的生命周期分为五个阶段，详细分析了企业在不同阶段应该采取何种创新战略。在技术创新阶段，企业应该采取技术领先战略；在市场成长阶段，企业应该采取产品创新战略；在市场成熟阶段，企业应该采取效率提升战略；在市场衰退阶段，企业应该采取品类革新战略；在市场消亡阶段，企业应该采取获利退出战略。五个阶段，五种创新战略，简单明了。
核心内容
本书思想核心是：商业世界和物竞天择的自然界类似，为了在弱肉强食的商业世界里存活下来，公司必须保持持续的创新状态，在创新过程中克服公司的惯性，动态地利用公司资源建设核心能力和外围能力，并在不同的发展阶段进行不同类型的创新。
你好，欢迎你每天听本书。今天要解读的是《公司进化论》，这本书的副标题是“伟大企业如何持续创新”。这本书的中文版大约30万字，我会用24分钟左右的时间为你讲述书中精髓：为了在弱肉强食的商业世界里存活下来，商业公司应该如何在不同发展阶段里保持创新活力。
在科技界，有个非常有名的“摩尔定律”。它是因特尔公司的创始人之一戈登·摩尔提出来的。这个定律，实际上也是个预言，说的是：在保持价格不变的前提下，芯片上可容纳的元器件数量，大约每隔18-24个月增加一倍。
自从1965年摩尔定律被提出后，芯片行业一直循着这个规律发展，直到最近才遇到挑战。2016年2月，全球知名学术刊物《自然》杂志发表文章称：由于制造技术和材料等方面的限制，芯片性能提升的速度已经开始放缓，全球知名半导体厂商们已经不再把摩尔定律当作目标。你看，在半导体科技行业，芯片制造技术有着自己的生命周期。那么从宏观角度来看，对于一般商业公司而言，在业务发展和产品创新方面，也会遇到种种周期性问题。这就是今天为你分享的这本《公司进化论》所要探讨的话题。
这本《公司进化论》的作者也姓摩尔，他叫杰弗里·摩尔，同样也非常有名。这位杰弗里·摩尔曾选入“全球50位思想者”，他主要为国际知名企业提供咨询，并且为一些声名显赫的商业领袖——比如思科公司的 CEO 约翰·钱伯斯担任私人商业顾问。
这位杰弗里·摩尔曾写过本非常著名的书，叫《跨越鸿沟》。在那本书里，他特别提出了一个叫做“技术采纳生命周期定律”的概念，后来也被人们称为“新摩尔定律”——它主要说的是：新技术产品被用户接受时会有一个过程，最先接受新技术的用户叫做创新者，接着是早期采用者，随后是早期大众，然后是晚期大众，最后是落后者。而在早期采用者和早期大众之间，会有一个鸿沟，那么新技术要想被主流用户接受，首先要成功跨越这个鸿沟才行。对这本书感兴趣的朋友，可以在得到每天听本书栏目找到这本书的解读音频。
那么今天的这本《公司进化论》，是杰弗里·摩尔在《跨越鸿沟》一书的基础上继续扩展而成，你也可以把这本书看做是《跨越鸿沟》的姊妹篇。在本书中，作者继续提出了另一个重要概念，叫做“品类成熟生命周期”，并在其基础上，分析了企业在不同发展阶段的创新规律。
下面，我就来为你详细讲述。杰弗里·摩尔认为：商业世界和物竞天择的自然界类似，为了在弱肉强食的商业世界里存活下来，公司必须保持持续的创新状态，在创新过程中克服公司的惯性，动态地利用公司资源建设核心能力和外围能力，并在不同的发展阶段进行不同类型的创新。
我们以从三个方面理解本书的重点：第一个重点，是品类成熟生命周期这个概念；第二个重点，是企业不同发展阶段的创新管理；第三个重点，是如何在企业的外围业务和核心业务之间调配资源，实现可持续创新。
说起生命周期，一定是由一个一个阶段组成的。品类成熟生命周期可以分为五个阶段，分别是技术创新阶段、市场成长阶段、市场成熟阶段、市场衰退阶段、市场消亡阶段。
品类成熟生命周期的第一个阶段是技术创新阶段，说的主要是一个技术从出现到被市场接纳的过程，这里有一个专门的名词，叫技术采纳生命周期，也就是咱们前面提到的新摩尔定律。杰弗里·摩尔的另外一本书《跨越鸿沟》主要说的就是这个事儿，咱们在这里只做简要介绍。
简单来说，一项技术从出现到被市场完全接受，有一个发展过程。创新的技术往往都是从一个特定的小众需求开始切入，在满足小众需求的过程中不断完善，找到技术和市场的匹配点。但创新的技术要想从满足小众需求发展到能满足大众需求，需要跨越一个鸿沟。之所以有这个鸿沟，是因为小众需求和大众需求有很多方面都不同。要想跨越鸿沟，一个可靠的方式是，瞄准鸿沟另一边儿的某个利基市场，解决这个利基市场里面用户的痛点需求。
举个例子，大疆创新在创业之初看不清市场前景，只是在“我爱模型”之类的航模爱好者论坛里兜售直升机模型需要的零配件。创业的前几年，大疆就这样以小作坊的方式运转。2010年，大疆从一位新西兰代理商那里得到一条信息：她一个月卖出200个一种叫平衡环的零配件，95%的客户都把平衡环安装在多轴飞行器上。创始人汪滔敏锐地意识到：大疆也许应该成为一家提供商业用途成品飞行控制的厂商。凭借在过去几年积累的技术，几个月之内大疆就制造出了成品，迅速占领了70%的市场份额。在这个例子里，大疆就是跨越了航模爱好者的小众需求和个人飞行器使用者的大众需求之间的鸿沟。
品类成熟生命周期的第二个阶段是市场成长阶段，说的是创新技术实现产品化之后，新的产品和服务会迎来一个快速增长的阶段。例如，苹果公司的 iPhone 手机2007年引入市场后迅速跨越了需求鸿沟,在2008至2014年持续实现倍数增长,销量从2007年的136万部激增至1.25亿部。
品类成熟生命周期的第三个阶段是市场成熟阶段，说的是经历了一段高速增长的产品和服务的增长势头逐渐缓慢下来，竞争开始加剧。例如，苹果公司的 iPhone 手机年销量在2012至2014年间的年增长率下降到了10%。
品类成熟生命周期的第四个阶段是市场衰退阶段，说的是经历了一段低速增长的产品和服务开始出现负增长。例如，在2015至2016年间，苹果的 iPhone 手机销量下降了超过五个百分点。如果企业在市场衰退阶段不能及时进行革新，那么就会进入品类成熟生命周期的第五个阶段，也就是市场消亡阶段。
对于每个企业来说，企业提供的产品和服务应该是一个基于品类成熟生命周期的组合，这些在不同生命周期的产品和服务一起组成一个健康的生命体。《公司进化论》这本书里举了思科公司的例子。
在2005年，思科提供的产品品类就包括，处在技术创新阶段的虚拟数据中心业务、在市场成长阶段的无线网络业务、在市场成熟阶段的网络交换机和路由器业务，以及在市场衰退阶段的非网络协议支持业务。思科公司之所以在品类成熟生命周期各个阶段都保持一定数量的业务，是因为这些业务组合对企业实现可持续创新非常重要。具体的，我们在接下来的第二个重点里详细说。
总结一下第一个重点，品类成熟生命周期是每一种产品和服务都逃脱不了的发展规律，就像自然界的生命体都有出生、成长、成熟、衰退和死亡等阶段一样。在现代社会里，品类成熟生命周期还有变得越来越短的趋势，也就是说，一个新的品类从出现到退出市场大都经历着比工业革命早期出现的品类短得多的生命周期。例如，有线电话自打出现之后经历了100年的发展才在无线电话的冲击下进入了衰退期，而强大如“重新定义了手机”的 iPhone 在上市后的十年间就已经出现了销量下降的现象。从这本《公司进化论》的书名中，我们可以深刻地体会到，创新管理的核心就是遵循自然规律。
上面为你讲述的就是本书的第一个重点，品类成熟生命周期的概念。接下来，咱们说说企业不同发展阶段的创新管理。
正因为品类成熟有生命周期，所以企业对不同发展阶段的产品要进行差别化的创新管理。《公司进化论》这本书主要讨论了三个阶段的企业创管理。这三个阶段是市场成长阶段、市场成熟阶段和市场衰退阶段。这三个阶段创新管理的关键词分别是，产品领先、效率提升和品类革新。也就是说，在市场成长阶段，企业应该关注和保持产品的领先状态；在市场成熟阶段，应该从提升用户服务品质和提高运营效率入手；在市场衰退阶段，企业主要的任务是进行品类革新。
咱们先看看市场成长阶段的创新管理。市场成长阶段的创新管理可以从四种子类型的创新入手，这四种子类型创新的重要性，随市场的不断成长也在不断变化。第一个子类型是技术突破性创新，就是在市场上第一次采用某种突破性技术。比如说，“得到”上前一段时间介绍的《光变》这本书里提到的液晶显示技术。20世纪60年代，美国无线电公司第一次尝试把液晶这种材料和显示技术结合起来，就是在显示行业的一次重大技术突破性创新。
第二个子类型是技术应用性创新，就是在市场上第一次真正把创新技术应用于解决。比如说，液晶显示技术发明后，由于其显示效果差、色调单一，美国无线电公司并没能把这项技术应用真正利用起来。反倒是日本的手表企业“精工”把液晶显示技术用到电子表的生产，造出了液晶显示的电子表。
第三个子类型是产品创新，就是产品的性价比得到大幅度提高，得到市场的普遍认可。比如说，随着液晶显示技术的成熟，液晶屏开始应用到笔记本电脑上。1992年，IBM 公司推出了后来鼎鼎大名的 ThinkPad 笔记本电脑系列，它的第一个产品700C，就采用10.4英寸的彩色液晶显示屏。笔记本电脑的显示屏是液晶的第一个“杀手级应用”，市场一下子被引爆了。
第四个子类型是技术平台创新，就是技术已经成为市场的主流，被应用到各行各业，成为一种支持其他创新的技术平台。还说液晶显示技术，日本和韩国企业的大量投入，使得液晶显示技术迅速成为主流显示技术，价格大幅度下降，开始被应用到台式显示器、电视、手机等各种产品上。现在，一个电子产品如果没有块显示屏，简直就不好意思和其他的电子产品打招呼。
说完品类成长阶段的创新管理，咱们来看看品类成熟阶段的创新管理。品类成熟阶段的创新管理主要发生在两个方面，一个是用户服务方面的创新，另一个是产品运营方面的创新。用户服务方面的创新包括营销创新和体验创新，等等。产品运营方面的创新包括技术工程创新和生产流程创新，等等。
我们先说说营销创新和体验创新。在品类成熟阶段，竞争开始变得非常激烈，仅仅靠技术方面的独特性是无法维持企业的优势地位的。所以说，企业必须进行技术创新之外的服务创新。
我们还用液晶产业发展的例子。在平板显示技术领域，日本各大企业想的都是和别人差异化，掌握独门绝技。松下和日立主攻等离子技术；佳能和东芝研发一种名为 SED 的显示技术；索尼研究场致发光技术；三洋则专攻 OLED 技术。但韩国企业在营销创新和体验创新方面更胜一筹，使得消费者在比较日韩企业平板电视的时候更倾向于选择价格便宜、体验好的韩国产品。大家熟悉的定位理论实际上说的就是这个事儿，就是在竞争激烈的产业里，企业要想方设法占领某个品类在用户心智中的地位。好比是，王老吉/加多宝在凉茶品类中的定位，或者说红牛在提神饮料品类中的地位，都是靠营销创新和体验创新达到目标的。
在品类成熟阶段的创新管理中，技术工程创新和生产流程创新也非常重要。技术工程创新和生产流程创新都不属于纯粹的技术创新，而是在产业化大生产过程中边干边摸索出来的工程创新。在《液晶演义》系列节目中，罗振宇把企业的创新分为实验室技术和工厂技术，这个工厂技术说的就是技术工程创新和生产流程创新。所谓工厂技术，在某个产业进入成熟阶段后会变得非常重要，因为过硬的工厂技术能大幅度降低生产成本和提高生产效率。
在液晶产业中，无尘生产就是个典型的工厂技术。因为，在实验室里很容易做到无尘生产，但在巨大的厂房里能否做到无尘生产关系到产品的良品率。中国液晶产业龙头企业京东方，就是通过多年的技术改造和现场管理，才把良品率从开始的60%提高到95%以上的。
另一个良品率的例子是手机，2016年10月份，小米发布了概念手机小米 MIX ，但直到2017年4月的米粉节，小米才能刚刚做到小米 MIX 的现货充足供应，这里面的关键原因就是良品率。据说，小米 MIX 手机刚投产时的良品率不到10%，经过了半年的工厂技术和流程创新，才达到量产的要求。
关于企业不同发展阶段的创新管理，我们最后看看市场衰退阶段的品类革新。《公司进化论》这本书里主要提到了两种市场衰退阶段的品类革新，有机革新和并购革新。有机革新说的是，有的企业在市场进入衰退阶段后，仍然保留着关键的技术领先能力。这些有技术领先能力的企业可以利用领先的技术能力，从衰退的品类转移到新兴的品类中。
这方面的一个经典例子是，1985年发生在时任因特尔公司 COO 的安迪·格鲁夫和创始人戈登·摩尔之间的对话。当时，随着越来越多的日本厂家加入，因特尔发现自己的主业 DRAM 已经开始进入衰退阶段。格鲁夫问摩尔：“如果我们被踢出董事会，来了一位新 CEO，你认为他会做些什么？”摩尔毫不犹豫地回答道：“退出存储器业务!”后来，管理层下定决心，毅然退出存储器业务，把研发与生产资源投入到芯片业务中。
并购革新是企业通过外部的并购，获得进入新兴产业的通道，从而摆脱原来所在的衰退产业。这方面的代表性例子是通用电气。世界上历史最为悠久的股票指数是道琼斯指数。道琼斯工业指数首次在1896年5月26日公布，它象征着美国工业中最重要的12种股票的平均数。至今为止，在这12种成份股中，只有通用电气仍然留在指数中。通用电气之所以长盛不衰，一个重要原因是这家公司不断通过并购和剥离，进入新兴业务和退出衰退业务。有“全球第一 CEO ”“美国当代最成功最伟大的企业家”等称号的杰克·韦尔奇就曾是通用电气的董事长兼 CEO 。
我们总结一下第二个重点，企业不同发展阶段的创新管理。很多讲创新的书都只强调一种创新方式，例如，微创新、颠覆式创新等。实际上，企业在不同发展阶段需要在不同的方面，用不同的方式进行创新。在市场成长阶段，坚持产品领先的创新战略，在市场成熟阶段，实施效率提升的创新战略，在市场衰退阶段，采用品类革新的创新战略。正所谓，到什么山上唱什么歌，只有根据企业发展不同阶段的实际情况管理创新，才能保持持续的生命力。
上面为你讲述的就是本书的第二个重点，企业不同发展阶段的创新管理。接下来，咱们说说如何在企业的外围业务和核心业务间调配资源，实现可持续创新。
学过管理学的朋友应该对核心竞争力这个词非常熟悉。核心竞争力说的是企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的能力。但是，企业到底怎么才能保持核心竞争力，怎么才能保持核心竞争力的“竞争力”，这是其他的书籍没有怎么讨论过的问题。这本《公司进化论》给了我们比较明确的解答。
我们每个人都有自己的习惯，这些习惯有可能成为我们成长的阻碍。《公司进化论》把企业当作生命体来看待，认为企业在发展过程中会形成和人相似的“惯性”。如何克服企业的组织惯性，实现可持续创新呢？这本书给出了一个“从外围提取资源重新应用于核心”的解决方案。
说完了核心竞争力，那什么是“外围”呢？外围是和核心相对应的概念，说的是为了实现企业的目标而做的大部分事情。如果我们把企业比作一座城堡，核心就是城堡中心的宫殿，外围就是宫殿周边的围墙、护城河、甚至是周围的农庄。
和实体的城堡不一样的是，企业这座城堡的核心与外围是相对的和动态变化的。说它们是相对的，指的是企业的差异化定位决定了它们以什么为核心，以什么为外围。例如，淘宝就是以高效的卖家和买家匹配实现商品数量最大化为核心，以物流配送等为外围；而京东就是以高效的物流配送为核心，以商品的数量为外围。说核心与外围是动态变化的，指的是如今的外围就是过去的核心所留下的遗产。当前的核心最终会成为外围，进一步迫使企业去发明新的核心，每一个循环都会带来水涨船高，这就是公司进化的来源。
举个例子，手机出现的初期，能实现移动通话是核心，漂亮的外观是外围；随着通讯技术的成熟，漂亮的设计、彩色屏幕、照相功能逐渐加入核心功能；等到 iPhone 出现，通话功能变成了外围，而计算功能和人机交互变成了核心；随着手机的进一步演化，也许有一天，人机直接交互功能变成了外围，手机和其他智能设备的交互会变成核心。当产业的核心与外围发生变化时，如果企业跟不上变化，就可能被淘汰。当年，诺基亚高管嘲笑 iPhone 通话质量不佳时，应该是没有意识到自己产品的核心竞争力已经变成了行业的外围功能了。
关于如何从外围提取资源重新应用于核心，《公司进化论》这本书分了两个步骤进行了论述。第一步是从外围提取资源，第二步是把资源重新应用于核心。从外围提取资源的关键是识别应该从哪些外围提取资源。我们刚才说了，外围好比城堡的城墙，不能一股脑地把城墙都拆了去修宫殿，需要选择哪些能拆和需要拆的城墙，而这些能拆和需要拆的就是不符合企业发展方向的外围。
举个例子，2015年，通用电气宣布了一个重组计划，包括回购多达500亿美元股票，在未来两年出售约300亿美元的地产资产，并剥离通用金融的更多业务，这意味着公司正在转型为一家“更单纯的”工业企业。通用电气总裁兼 CEO 伊梅尔特在新闻发布会上表示：这是通用电气战略的重要步骤，公司将更加专注于打造自己在高端制造业的核心竞争优势。
从外围提取资源后，就该把资源重新应用于核心了。这件事儿说起来容易，做起来难。我觉得作者在这部分的讨论是这本书的一个亮点。企业怎么才能把“解放”出来的资源最好地利用起来呢？作者认为，直接把外围的资源用来发展未来核心业务的做法有巨大的风险，很多企业都死在了转型的路上。
这背后的原因其实很简单。首先，我们得理解，事儿都是要由人来做的。企业从外围提取的资源中包括原来利用这些资源的人，而这些人通常是没有能力直接做企业未来核心的事儿的。那该怎么办呢？作者提出了依次上垒的概念。这是打垒球的术语，意思是队员按照自己的位置，按顺序移动到下一个位置。
具体来说，可以把企业现有的事儿分为两类：旧的核心事和旧的外围事；企业现有的人也分为两类：旧的核心人和旧的外围人。企业要做新的核心事，那新的核心人从哪里来呢？除了外部招聘之外，应该让旧的核心人来做新的核心事，让旧的外围人来做旧的核心事。这种做法和田忌赛马的故事有点类似，本质上是让合适的人（或马）干合适的事儿。
我们总结一下第三个重点，如何在企业的外围业务和核心业务间调配资源，实现可持续创新。这本书给出的解决方案就是动态地管理企业核心与外围的人和事，根据企业发展的不同阶段，在阶段转变的关键点到来之前，提前调整核心和外围业务，力争最有效地利用企业现有资源，通过持续创新驱动企业持续发展。
说到这儿，今天的内容就聊得差不多了，下面来简单回顾一下今天为你分享的内容。
我们经常把企业比喻成生命体，但大多数著作在做这样的比喻时只是简单地打个比方，并没有对企业做生命周期分析。《公司进化论》这本书从创新的角度切入，把企业创新的生命周期分为五个阶，详细分析了企业在不同阶段应该采取何种创新战略。让我们来回顾一下。在技术创新阶段，企业应该采取技术领先战略；在市场成长阶段，企业应该采取产品创新战略；在市场成熟阶段，企业应该采取效率提升战略；在市场衰退阶段，企业应该采取品类革新战略；在市场消亡阶段，企业应该采取获利退出战略。五个阶段，五种创新战略，简单明了。
我们也知道，企业之所以有生命周期，就是因为在不同阶段的企业有这些阶段难以克服的发展障碍。组织惯性就是妨碍企业创新的重要因素，《公司进化论》这本书还提供了克服组织惯性和创新企业核心竞争力的方法。核心与外围的概念对帮助我们理解企业为什么不能持续创新之类的问题很有用，也对找到企业如何持续创新之类的方法有帮助。这本书给出的答案就是，动态地利用企业的资源，把核心的人和事与外围的人和事区分开，并有效地组织起来，是企业实现持续创新的关键。
第一，企业的所有产品和服务都会经历品类成熟生命周期，这些产品和服务的生命周期决定了企业必然经历创业、成长、成熟和衰退的生命周期；第二，如果想延长企业的生命，避免从成熟到衰退过早到来，企业必须保持持续的创新能力。企业在不同发展阶段需要进行不同侧重的创新；第三，为保持企业的创新活力，合理分配企业资源是关键。企业的资源有人和事两种，关键是要在合适的时间把合适的人分配到合适的事上，保持企业核心和外围的动态平衡。
撰稿：管理百年工作室 脑图：摩西 转述：于浩