《公司策略与公司治理》 陈章鱼解读
《公司策略与公司治理》| 陈章鱼解读
你好，欢迎每天听本书，我是陈章鱼。今天我要为你解读的这本书叫《公司策略与公司治理》。这本书的作者弗雷德蒙德·马利克是资深的管理学大师，他有多大的影响力呢？我举两个例子。
第一个，彼得·德鲁克都称赞他说，“无论在理论还是在实践方面，弗雷德蒙德·马利克教授都是权威性的大师”。你要知道，德鲁克可是被誉为“现代管理学之父”，连他都这样夸奖，你就能看出马利克在管理学领域的分量了。
第二个，2019年，华为的创始人任正非在接受《华尔街日报》采访时专门谈到，华为公司管理结构的设计，就汲取了马利克的管理思想。
马利克最厉害的一点，就是他非常博学，擅长把更多科学的思想观念，融入到管理学当中。在读硕士的时候，他的论文叫《控制论模型与管理学理念》，他的博士论文是《系统方法论——复杂性社会技术系统的构建与研究》。在这之后，他以系统论、仿生学、进化论为重要基础，把管理实践经验和多种学科结合在一起，创造了独特而系统的管理方法，因为他曾经在圣加伦大学任教，这所大学拥有欧洲顶尖的商学院，因此他的管理思想被称为“圣加仑管理学派”。
你可能会觉得，商业管理和经济学、金融学相关，和什么控制论、系统论、仿生学、进化论有什么关系呢？不会是他为了给脸上贴金，造出来的噱头吧？
还真不是，因为在马利克看来，今天的企业，面对着前所未有的新问题。脱胎于经济学和金融学的传统管理理念，已经无法应对这些问题。管理者想要在新的时代掌控好自己的企业，就必须从新学科中获得新知识，转变新看法。
而这本《公司策略与公司治理》，就是他的系统思考的结集。实话实说，我觉得这本书的题目其实不太能代表这本书的价值，这本书更适合叫《给21世纪的管理者换换脑子》。
接下来，我们就来看看，马利克认为今天的企业管理者遇到了什么样的新问题，他又建议应该转变什么样的新思想。
咱们先来说说，在马利克看来，今天的企业面对什么样的新问题？
你要是问一个企业管理者，他估计能给你列出一堆来：市场竞争、业务拓展、人才管理、技术创新，哪儿哪儿都让人发愁。不过在马利克看来，这些难题的背后，其实是一个巨大的挑战。
马利克告诉我们，这个最大的挑战是，我们正处在一个充满复杂性的世界，传统的思考方式已经不再适用。
传统的思考方式是什么样的呢？用一个数学术语来概括，就是线性思维。日常生活中的大多数变化都是线性发展的，也就是等比例的变化。我爬两层楼梯，就比爬一层楼梯要花上两倍的力气。我往前走200米，也要比走100米花上两倍的力气，都是这样等比例的。
你会发现，我们从小到大掌握的那些公式定理，数学的也好，物理的也好，经济学的也好，绝大多数都是线性的。里边的变化也好，误差也好，最终都会等比例地呈现在结果中，非常明确，也就不会变成无法预估的结果。
可是现实中的问题往往更复杂，很多是非线性的，如果开头有一点点微小的变化，结果就可能大不相同。
最著名的就是蝴蝶效应，1961年，美国的一位气象学家在研究气流运动，他发现，用计算机进行计算的时候，哪怕是小数点之后第4位数有那么一点不一样，也就是差那么万分之几，算出来的结果就完全不同。后来他把这个现象进行了一个形象的比喻，说这就像是巴西的一只蝴蝶扇动翅膀，就可能引发美国得克萨斯州的一场龙卷风。
曾经物理学家们认为，我们可以根据公式，准确预测这个世界任何一个瞬间的状态，从一颗原子的位置，到宇宙群星的排布。但是当科学家们开始认识到这个世界有那么多的非线性系统，就只能继续研究，不敢再有这样的豪言了。这些复杂系统甚至被单独拿出来研究，成为一个新兴的学科，就叫“复杂科学”。
这就是为什么马利克作为一名管理学家，要去学习系统科学、进化论、神经科学，这些看似和商业不搭边的学科。因为这些学科都是在面向复杂系统。他在书里边也推荐我们多去了解这些学科，他预言，未来在面对复杂性系统时，那些不可或缺的知识，会来自这些学科。
未来是什么样，现在我们还不知道。也许科学家们可以找到新的定理、新的公式，准确预测那些复杂系统。但是在当下，我们手里这样的工具还太少。具体到商业领域也是如此，当今世界，人与人、人与事、事与事之间的联系纷繁复杂，将整个商业世界也变成了一个巨大的复杂系统。这也让今天的商业世界变得越来越难以预测。
在马利克看来，经济和社会在经历一场有史以来最大的变革。旧思维已经无法适应新情况。作为管理者，必须换换脑子了。
可是现实情况是什么样呢？用马利克在书里的话来说：“我所打过交道的管理者中，只有大约1/3的人认识到这一点，但还找不到对策；另外1/3的人感觉到了这种变革，但没有把握，无所适从；最后1/3的人一片茫然，把今天的世界看作唯一的选择。”
这就是21世纪的企业遭遇的最大挑战：面对世界的复杂性，管理者乃至整个管理学界的思维没有跟上来。
不过，马利克也提醒我们，倒也不用把复杂性看做洪水猛兽，好像复杂性就站在我们的对立面。复杂性也可以是一种资源。回顾历史，人类的一切成功和进步，都是来自运用复杂性。古罗马人有了提高交通道路复杂性的知识，条条大路通罗马，才有了这个帝国的繁荣。中世纪的建筑工匠比罗马时代的工匠更懂得如何面对复杂性，于是有关建筑的技术和艺术都有了进步。今天的通信技术比起20世纪初，复杂程度高了不知道多少倍，于是我们有了一个互联互通的世界。
所以，马利克给自己的管理学丛书起了个名字，我觉得这个名字最能代表他的态度——“管理：驾驭复杂性”。不是“降低”复杂性，更不是“消灭”复杂性，而是“驾驭”复杂性。可能人类在面对复杂性的时候，就像第一批和马打交道的原始人，此时他们还不能猜透马儿的脾气，不能找到让它完全听话的方法，但是谁能找到一些方法和规律，谁能先骑上这匹马，摇摇晃晃却不被摔下来，谁就有了一骑绝尘的能力。
既然如此，马利克给出了什么样的建议，帮助管理者如何驾驭复杂性呢？在这本书中，马利克最重要的建议，不是战术上的，而是战略上的。
简单来说，就是作为管理者，必须换换脑子。用一种新的方式看待公司，什么样的新方式呢？要把公司当做是一个系统，但不是设计出来的机械系统，而是自然演变的系统。
举个例子，你可以想象一台设计精巧的跑车，如果你拆开它你会发现，各种齿轮、连杆、轴承，能拆出几万个零部件，这个系统也很复杂。不过，在汽车工程师眼中，每个零件应该在哪里，汽车跑起来的时候，每个零件应该怎样工作，他都可以说清楚。如果零件没有按设计的要求去工作，那就需要维修。所以一辆跑车虽然构造复杂，但是充满着秩序，这就是机械系统。
这其实也是很多管理者理想中公司的样子，每一个人都像是跑车中的一个部件，大家紧密配合又各司其职，如果哪个人没有像设计的那样工作，就替换他。这样，公司也能像一辆超级跑车一样，一路高速驰骋。
但是这种秩序也带来了一个问题，那就是机械类系统受到设计者能力和知识限制，设计者能想象到什么程度，机械系统就最多能到什么程度。
面对前边咱们说到的新问题，也就是充满复杂性的商业世界，这种设计出来的机械系统就显得力不从心了。因为我们谁都不敢说看懂了这个商业世界，如果再用机械思维来管理公司，管理者视野的局限就会成为公司发展的局限。
所以这条老路在面对新问题的时候是走不通的，马利克建议管理者，不如把公司当做一个自然演变的系统。自然演变的系统不受设计者的限制，它可以自己生长、演变、发展，也展现出了让我们意料之外的特性。
你可以想象一群鸟儿在迁徙，几千只、上万只鸟聚集成一个群体，乌压压一大片，这些鸟儿飞得再快，也不会发生碰撞。如果前边遇到障碍，鸟群可能会分成两队绕过去，然后再会合到一起。
鸟群是自发形成的，没有靠谁专门设计。别说设计了，就连研究都很困难，可能专门研究这种鸟类的生物学家，也没办法准确说出其中一只鸟接下来会怎么飞。但是，当它们面对障碍物的时候，会灵活地调整队形，适应新的环境。自发形成的鸟群，是一个兼具秩序和灵活的系统。而一辆汽车设计得再精巧，面对障碍物，它仍然不知道应该如何躲避，只能依赖驾驶者的高超技术和经验，就像F1赛车一样。但问题是，F1的车手在正式比赛之前，是要一遍遍熟悉赛道的。如果是一条从来没有跑过的赛道，他们自己也不知道接下来会遇到什么样的障碍，就让他们开着赛车高速行驶，那也是相当危险的。
对应到一家公司，机械和自然两种系统的背后，就是两种不同的管理观念。在这本书里边，马利克重点提醒管理者必须认识到这两种思维模式的不同。
大多数人，尤其是企业管理者，都特别擅长使用机械思维，去设计，去掌控，去优化每一个零件，去替换不好用的零件。
但问题是，机械式的思维要考虑到每一个细节，因为这是一台机器在构造上的要求，否则机器就无法运转。如果用机械思维看待复杂性，它就成了一个既无法理解又没法降服的野兽。可是，如果转变成自然演化的思维，复杂性系统一下子不再是需要强制命令的顽固对手了，而是成了一起做大事的伙伴，不需要争斗，而是与复杂性共舞。
你看今天那些成功的、巨大的超级系统，往往都不是完整设计、规划或特意构建的结果，比如互联网。
当然，最早的互联网是人们规划出来的，今天互联网的每个局部也有人设计和管理，但是如果我们站在更高的层面去观察整个互联网，有谁在操控整个互联网的运行吗？有人设计出整个互联网今天的样子吗？并没有。互联网通过互不相识的成千上万人的行为而产生，早已发展到超越任何最初的设计了。这就是自然演变系统的力量。
你可能会觉得，咱们前边聊的这些，什么两种系统背后不同的管理思想，什么管理者必须进行观念转变才能与复杂性共舞，听起来是挺美好的，但是我怎么转变呢？
连马利克自己都说，前边聊的这些太概念了，显得有些过于玄妙，让人看得云里雾里。接下来，为了帮助管理者转变观念，他给了一些更具体的原则，怎么在管理中进行系统思考。
转变一种管理观念，有点像重新修炼一套内功，本身就是一个很复杂的过程。为了帮助管理者循序渐进，马利克建议，一开始的时候不用搞得太繁复，抓住三个原则，重新去看待自己的公司。
第一个原则，好的管理可以让整体多于各个部分的总和。
在冷兵器的时代，一支1000人的军队通常战斗力就是比500人的军队要高；工业社会，一个300人的工厂就是比一个100人的工厂产出要多。所以人们在思考问题时，就会觉得整体等于部分之和。
这种观念会衍生出来的一个想法，就是当我对某个局部做优化的时候，整体的表现也一定会变好。但是在今天面对复杂领域的时候，这种观念可能就会失灵了。
举个例子，如果你设计一款新的手机，假设现在你有一个秘密的研究团队，设计出了一款处理器，处理速度比市面上其他手机的处理器快十倍，那么你设计的手机能比市面上的手机快十倍吗？
答案应该是不能，因为处理器速度上去了，内存的速度可能就成为瓶颈，还有耗电的问题、散热的问题。这些瓶颈会让处理器本身的优势发挥不出来，这样，整体反而小于各个部分的总和了。
由此，我们还能衍生出第二个原则，某一部分最优对整体不一定有利。
优化是要为整体服务的，对这个部分本身来说不一定是要最优化。你把某一个部分最优化了，对整体不一定有利。有位管理学家举了个例子，比如设计汽车，如果把现代汽车的发动机换成劳斯莱斯的发动机，未必是最好的，甚至这台现代汽车可能根本就发动不起来。
那么到底要怎么办呢？这就引出了第三个原则，要在整体之中理解部分。
这个原则听着有一点空，我用一个例子来帮你理解。
你肯定听过一个寓言故事，有三个石匠正在工地上干活，有人上去问：你们在做什么？第一个石匠说，我在干石匠活，挣口饭吃，养家糊口；第二个石匠说，我在努力练手艺，我要成为全国最好的石匠；第三个石匠说，我在盖一所美丽的大教堂。
如果你是管理者，请问，哪一个石匠最让你放心？哪一个石匠又最应该让你担心呢？
咱们听过的版本，答案往往是三二一这样排列的，觉得自己在建大教堂的石匠最靠谱。想要成为全国第一的石匠也不错，混口饭吃的石匠最不行。
马利克也分析过这个案例，他的答案就有点不一样。觉得自己在建一座大教堂的石匠最靠谱，这个他同意。分歧在于，哪个石匠最应该让管理者担心，马利克认为，恰恰是第二个，那个想要成为全国第一的石匠。
你可能觉得这不对吧？我要做全国最好的石匠，这是工匠精神啊，这是追求卓越啊，哪个管理者不希望自己的员工都是这种奋发向上的状态啊，他还最不靠谱？难道，那个混口饭吃的石匠还比他还强？
为什么马利克是这样的答案呢？我们就得回到这三个原则：好的管理可以让整体多于各个部分的总和，某一部分最优对整体不一定有利，要在整体之中理解部分。
在这个案例里，三个石匠都是部分，把部分放到整体中去理解，所以第三个石匠最让人放心，他尽管只是一个部分，但是他把整体的目标放在心中，他就会让自己的个人目标符合整体目标的要求。这样的部分加在一起，是能让整体大于部分的总和的。
第一个石匠不理解整体，但是他愿意做好手中的活，管理者用金钱、升职这样的外部激励，可以唤起他的热情和动力。这样的部分至少不会削减整体。
那为什么那个想要成为全国第一的石匠最应该让管理者担心呢？因为他虽然有热情和动力，但是他的热情和动力是个人目标，和整体的目标并不一致。
比如说，为了建造一座大教堂，有些石头需要精美的雕刻，有些石头就不需要。但是那位希望成为全国第一的石匠，他可能就要把过手的每块石头都刻得很漂亮，这样才能最大限度精进自己的手艺，也能体现出他的石匠活最棒。他这样做，是对局部的最优化，对他个人的目标有利，但是对整体的目标不一定有利。
一个组织是比一辆汽车更复杂的系统。一辆汽车的发动机，没有把自己最优化的动机。但是，一个组织是由人组成的，每一个个人、每一个部门，都有把自己进行部分最优化的动机。
请注意，这里不是说优化自己，追求上进就是错的。马利克是在提醒管理者，转化思维方式，判断优化是对是错，决定这个局部要不要优化，优化多少，都要放到整体中去判断。
这就是我们说的，要在整体之中理解部分。
所以，在马利克看来，优秀的企业管理者，都是站在整体的角度思考问题。应该思考哪些问题呢？不同的企业情况不同，要思考的问题可能千差万别，但是马利克提醒管理者，至少要想清楚三件事情。
第一，作为一家企业，客户要从你这里购买什么？也就是想清楚“需求”。
第二，作为一家企业，你在哪里可以比别人做得更好？也就是想清楚“长处”。
第三，作为一家企业，你的自信从哪里来？或者换一种问法，如果外部激励已经用尽，还有没有能继续支撑员工的力量？这是想清楚“自信”。
需求、长处、自信加在一起，这就是一家企业的使命。这个使命，就是管理者需要在整体上进行思考的依据。
到这里，我们终于可以总结一下，马利克建议管理者，尤其是公司管理者应该怎样思考问题了。一般的管理者，可能脑中有很多商业理念，更厉害的管理者，在理念之上还有商业的模型。但是在马利克看来，这些都还不够。在理念和模型之上，还应该理解系统，在系统之上，还应该了解世界。
世界→系统→模型→理念，由此层层推演，这是面对复杂性的时代，管理者正确的思考方式。
除此之外，马利克在这本书中，还总结了管理的六大原则、五大任务和七大工具，我就不一个一个为你列举了。我把它们做成了一张清单附在文稿中，你可以点击查看或者收藏。
管理的六大原则：
1.关注结果
2.为整体做贡献
3.聚焦关键
4.利用优势
5.信任
6.正面思考
管理的五大任务
1.制定目标
2.组织
3.决策
4.监督
5.人的发展
管理的七大工具
1.会议
2.报告
3.工作设计与任务控制
4.个人工作方法
5.预算和预算编制
6.绩效评估
7.系统的垃圾处理
到这里，这本管理学大师弗雷德蒙德·马利克著的《公司策略与公司治理》，我就为你解读完了。
听完这期音频，你可能会觉得，马利克确实提出了很多不错的观念，但是具体怎样把它们应用到实际的商业中，好像还是有些茫然。
没关系，因为企业管理本身就是一个复杂的问题，就像是一套精妙的武功。马利克的这本《公司策略与公司治理》，是他全套武功中的“心法”。虽然没有传授太多具体的招式，但是它可以帮助我们转变观念，修炼内功。
马利克不止写了这一本书，最后我就为你画一张马利克的知识地图，看一看他的那些招数都在哪些书中。
如果你想快速了解马利克所有的管理工具，可以去阅读《管理：技艺之精髓》，这本书就像是他的武功目录，他的思想体系有哪些心法和招法，这本书能让你有一个概览；如果你发愁的是，目前的公司没有一个清晰的定位和发展方向，推荐你阅读他的《战略：应对复杂新世界的导航仪》；如果你发愁的是怎么对公司进行组织变革，推荐你阅读他的《转变：应对复杂新世界的思维方式》。
除此之外，马利克还有一本《管理成就生活》，是他给每个人提出的工作建议。
《管理成就生活》在得到听书已经有解读，其他的几本，我们也会陆续解读，形成一个完整的体系。希望这个体系能够帮助你和你所在的组织，应对世界的巨大变化，与复杂性共舞。
以上就是这本书的精华内容，你可以点击音频下方的“文稿”按钮，查收我们为你准备的全文和脑图。我在文稿末尾还附上了电子书的链接，推荐你去进行拓展阅读。你还可以点击右上角“分享”按钮，把这本书免费分享给你的朋友。恭喜你，又听完了一本书。
划重点
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马利克认为今天的管理者遇到的最大问题是：我们正处在一个充满复杂性的世界，传统的线性思维已经不再适用；
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马利克建议，要把公司当做是一个系统，而且不是设计出来的机械系统，而是自然演变的系统；
3. 马利克推荐的系统思考三原则：好的管理可以让整体多于各个部分的总和，某一部分最优对整体不一定有利，要在整体之中理解部分。