《催化》 杨蕾解读
《催化》| 杨蕾解读
关于作者
乔纳·伯杰，是美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的营销学教授，同时也是位畅销书作家，他此前的作品《疯传》和《传染》都是畅销书。
关于本书
作者想找到一种让变化更容易发生的方式，他采访了创业者、管理者、顶级销售员和公共卫生官员，了解到他们如何改变人们的行为，最终，作者找到了答案，还在很多实际项目中应用了它，再之后，就有了今天这本书。
核心内容
第一，为什么作者认为催化比推动更能促成改变。
第二，阻拦改变发生的5个阻碍是什么。
第二，如何消除这些障碍。
你好，欢迎每天听本书。我是杨蕾。今天为你解读的是《催化》，副标题是“让一切加速改变”。这本书主要讨论的是，怎么让改变发生？
人人都有想要改变的事情，父母希望孩子少吃垃圾食品，品牌方希望消费者来买产品。为了实现目标，人们通常会从两方面努力，要么提高劝说频率，比如，品牌会花更多的钱，加大广告投放的力度；要么提升说服力度，很多家长都会学习与健康饮食有关的知识，劝说孩子少吃垃圾食品。
这类做法的共同点是“推动”，希望通过不断推动，改变对方的想法，就像这本书里说的，人们会认为，“只要提供更多的信息、事实、理由、论据，或者再多投入一点，人们就会改变。”然而，实际情况是，推动者花费了大量精力、时间或金钱，结果却没什么效果，要么改变来得很缓慢，要么压根没动静。
今天这本《催化》告诉我们，其实有一种既有效又省力的方式，能让改变发生，那就是本书的书名“催化”。我们知道，化学家会用催化剂来改变化学反应的速率，一些分子原本需要几年时间才能相互作用，在催化剂的帮助下，几秒内就能发生反应。催化剂促成化学反应的方式，不是推动，而是减少发生改变的障碍。
这种方式给作者带来了启发，他认为，人们想要改变别人的想法时，要做的不是推动，而是成为催化剂，消除或减少对方面临的障碍，让一切加速改变。书里总结了5个常见的障碍，以及应对它们的方法，这些障碍分别是：心理抗拒，禀赋效应，距离，不确定性，补强证据，我们可以把最后这个障碍理解成“证据的说服力不够强”。乍一听，这些障碍都有点抽象，别着急，等会儿，就会为你具体介绍它们。不管你想改变一个人，一个团队，还是你所在行业的运营方式，这本书里的方法和建议，都能帮你更好地实现目标，催生改变。
书中的这些方法，是作者在科学研究和实际应用中得来的。作者叫乔纳·伯杰，是美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的营销学教授，同时也是位畅销书作家，他此前的作品《疯传》和《传染》都是畅销书。《传染》出版之后，伯杰开始跟各个组织合作，他发现，几乎所有人都想带来改变，可变化很少发生。他就想找到一种让变化更容易发生的方式，他采访了创业者、管理者、顶级销售员和公共卫生官员，了解到他们如何改变人们的行为，最终，作者找到了答案，还在很多实际项目中应用了它，再之后，就有了今天这本书。
顺着原书的叙述，我把今天的解读分成两部分。第一部分，我们先简单了解下，为什么作者认为催化比推动更能促成改变，以及，这5个阻碍指的是什么。第二部分，我们来看看，如何消除这些障碍。
好，我们先来看看，为什么作者认为催化比推动更能促成改变。
如果你手边有这本书，一翻开就会看到一些名人为它写的推荐语，其中，就有美国著名畅销书作者丹尼尔·平克，他的推荐语里有这样一句话，“我们花了太多的时间去推动人们改变，却没有花足够的时间去消除人们前进道路上的障碍”。
对啊，如果推动的效果不是很好，为什么人们还会花这么多时间呢？
作者在书里分析说，人们想引发改变的时候，很少从消除障碍的维度去考虑，因为，人们太想得到自己期望的结果了，满脑子想的都是，怎么把别人推到自己希望的方向上去，往往会忘了考虑对方面临哪些阻力。换句话说，要想改变对方的想法，我们不应该把注意力放在自己身上，而是要放在对方身上，他们才是让变化发生的关键。
当你想要说服一个人做出改变，不妨先站在对方的视角想一想，“为什么这个人还没有改变？是什么阻碍了他？” 就像开车的时候，如果你踩了油门，发现汽车无法前行，有时候，你需要做的不是更用力地踩油门，而是要松开手刹。作者写这本书，是想帮助人们变成能促成改变的催化剂，在他看来，做到这点没什么门槛，你不需要巧舌如簧，也不必做出好看的PPT，你只需要找到阻碍对方行动的“手刹”。
这本书的主体内容有5章，每章专门解释一个关键障碍背后的原理，以及如何消除它。作者提醒说，这5个障碍并不总是同时出现，有时候，心理抗拒是主要障碍，有时候，不确定性是主要障碍。不过，只要你把它们全都弄清楚，就能做出判断。
接下来，我们就来了解这5个障碍。由于时间关系，今天主要为你介绍其中3个：心理抗拒、距离和不确定性。原书中，作者介绍它们的篇幅更长，我看完书以后觉得，这3个关键障碍对我解决问题的启发更大。其他两个障碍，我也会为你简单介绍。
先来看心理抗拒。如果我说，你今天一定要把这条音频听完，你可能心里会有点不愉快。心理抗拒是一种很常见的心理现象，说的是，当人们感到失去自由或者自由受到威胁时，会产生一种不愉快的心理状态。
我们小时候可能都有过类似经历，长辈不让你做什么就偏要做什么，就好像，他们的警告变成了建议。作者介绍，警告变成建议，这种现象并不罕见。比如，在美国，越是向大学生宣传远离酒精，他们就会喝更多的酒；越是劝说吸烟有害健康，不要吸烟，反而增加了人们以后对吸烟的兴趣。
书里有一个听起来有点夸张的例子。2018年初，宝洁公司推出了一个新产品“汰渍洗衣球”，希望能攻占美国洗衣粉市场，还花了很多钱做市场营销。洗衣球很快风靡一时，不过不是用来洗衣服，而是被食用，有人在网上发起了吃洗衣球的挑战。为了制止这种行为，宝洁公司还专门拍了一个视频，警告说：“洗衣球里是高度浓缩的清洁剂，仅可用于清洁衣物……不要吃洗衣球”。
他们的努力适得其反。视频发布后，一周之内，谷歌里“汰渍洗衣球”的搜索量上涨了近7倍。几年前，美国一年只有几十例青少年摄入或吸入洗衣球的事件，而视频警告发布后的十几天里，同类事件增加了两倍。
警告为什么会变成建议？这就要说到人的自主性了。谁都希望能够掌控自己的生活和行动，而不是听从别人的决定。有研究发现，即使坚守自主性会让局势变糟，让人感到难受，人们也不愿意放弃自由选择的权利。
自主性受到威胁或者限制的时候，我们不光会感到沮丧，还会想回击，重新获得控制权。作者介绍，“做违禁的事成为重新确立控制权和自主权的一种简便方法”。这句话让我有点理解，为什么视频警告发布后，美国青少年会吃洗衣球了。
值得注意的是，警告并不是引发心理抗拒的唯一原因。作者说，除了警告外，劝说人们去做某件事，也会引发心理抗拒，因为这样也威胁到人们的自主性，干扰了他们自己掌控行动的能力。此外，就算外来的建议，跟一个人原本的想法一致，也会引发一定的心理抗拒。比如，有家公司提出倡议，希望大家在会议上多发言。有些人早就想这样做了，按理说，他们应该最容易接受、实施这个倡议，但就是因为这是公司发布的倡议，如果这些人不想让自己看上去是个遵循公司指令的人，他们很可能会选择保持沉默。
心理抗拒是阻拦人们做出改变的一个主要障碍，还有一个主要障碍是“距离”。
我们对于很多人、事、物，都有自己的想法。碰到新想法或信息时，会不自觉地把它跟自己原本的观念做比较，如果没有太大分歧，就会考虑接受，如果跟自己的观念对立，人们非但不会接受新想法，还会继续加固原有的观念。
“距离”这个障碍会导致，对于同一个客观结果，人们会产生完全相反的观点。书里介绍了一个例子，美国普林斯顿大学和达特茅斯学院举办了一场橄榄球比赛，两个球队都遭到了多次判罚，都有球员受伤。达特茅斯学院的一个球员腿部骨折，普林斯顿大学的一个球员摔断了鼻子，外加轻微脑震荡。最终，普林斯顿大学获胜。赛后，两边的学生们都被问了几个问题。普林斯顿大学的学生认为，是对方球队先动粗的，他们的犯规次数是自己学校的两倍。而达特茅斯学院的学生则认为，双方都很粗暴，对方球队的犯规次数更多。
为什么同样一场比赛，却会产生两种截然不同的观点？作者在书里提出了一个很有趣的说法。对于同一个观点，人们会持有不同的态度，有人认同，有人保持中立，有人会反对。人们就像站在一个球场上，一端是支持区，另一端是反对区，两个区域的中间就是中场，对于某个观点，强烈认同或强烈反对的人，就像站在球场的最两端，越靠近中场的人，对这个观点的态度就越温和，既不支持也不反对。
人们常常会认为，只要提供足够多的证据，就能让一个诋毁者变成支持者，但结果往往是，诋毁者更加坚信自己才是正确的。作者说，人们如何看待客观结果，取决于他们在“球场”上的位置，也就是他们本来的立场。我们的立场中有两个区域，一个是接受区，这里有我们最认同的观点，以及可能支持的观点；另一个是拒绝区，囊括了我们强烈反对的观点，以及我们认为是错的观点。
如果一个新观点落在你的接受区，会被打上“可信赖”和“安全可靠”的标签，和其他同类想法一起，继续在这个方向上影响我们。如果它落在拒绝区，不仅无法起到说服的作用，还会适得其反，让我们坚信自己原来的观点才是正确的。
除了心理抗拒和距离，还有一个主要障碍是不确定性。在作者看来，这可能是阻碍人们发生改变最大的一个挑战。
我们的生活中，不确定性无处不在，它的影响有时比负面结果还要糟糕。你可能有过类似的体验，早晨8点半被堵在路上，9点钟有个重要会议要参加，导航软件提示说，大概还需要28分钟才能到公司，这时候，你会反复查看路况信息，反复评估自己到底能不能赶上。这种“不知道自己到底能不能赶上”的感受，要比铁定会迟到糟糕多了。
除了糟糕的体验，不确定性还有很多坏处。一个是，它会降低人们对新事物的估值。作者介绍，人们对新产品、新服务、新想法的不确定性越强，对它的估值就会越低。比如，有个员工打破常规，发现一种解决问题的新方式，可是他并不确定，管理层会不会奖励这种新方式，假如管理层很看重传统，那打破常规的新方式给这位员工带来的可能就不是奖励而是麻烦，于是，这个员工选择继续遵循以往的方式做事。
不确定性带来的另一个坏处是，让人们停在原处。作者说，“不确定性，就像高速公路上的警告标志或公路上的施工标志一样，减慢人们前进的步伐，甚至让人们暂停下来”。比如，管理者不太确定一个新项目到底值不值得安排大量人手，那不如先维持现状，等有了眉目再决定。
我们已经了解了心理抗拒、距离和不确定性，接下来，简单了解下另外两个障碍：禀赋效应和补强证据。
你有没有发现，同一类物品，人们往往习惯用旧的，而不是新的，哪怕新的质量更好，旧的会造成各种小麻烦，人们还是倾向于旧的。这个现象里，除了怀旧情结，其实还有禀赋效应的作用。
禀赋效应说的是，一旦我们拥有了某个物品，对它的评价要比尚未拥有时高很多，而且，你拥有它的时间越长，就会越珍视它。这就造成，当你考虑卖出时，要价会比买来时的价格更高。举个例子，一个人在自己家里住的时间越长，对它的估价就越高于市场价格。人们对某物或某事的依恋性越高，禀赋效应越强，放弃的时候就越困难。有时候，人们不愿意改变的主要原因是安于现状，就像作者所说，“当情况还不错的时候，人们很容易安于现状。改变是需要代价和努力的。因此，只要现状还可以，人们改变的动力就会减弱”。
再来看看什么是补强证据，这个障碍是说，证据的说服力不够强。不同的人对同一首歌的态度都不一样，有的人完全无感，有的人非常喜欢。同理，对于同一个议题，有些人可能不在乎，用行为科学家的话说，他们表现出的是“弱态度”，改变这些人对这个议题的观点，相对比较容易。而有些人非常看重这个议题，他们深思熟虑过，有自己的见解，他们持有的是“强态度”，很难改变。要想改变强态度，就像搬走一块巨石，需要花费更多的力气和心思，提供更多的证据。
了解了这5个障碍，我们来了解下如何消除它们。
书里介绍了一个案例，正好同时遇到了这些障碍。顺着这个案例，我们来说说，作者认为，应该怎样消除每个障碍。
1943年，正是二战期间，美国政府在肉类供应问题上遇到挑战。一方面，要给战场上的美国士兵和盟军提供肉类等有营养的食物，另一方面，美国国内农场养殖牲畜的劳动力不足。所以，美国政府不得不减少国内肉类供给。可大部分美国人都已经习惯了餐桌上有红肉，很抗拒动物内脏。于是，美国政府就得想办法改变民众对吃肉的看法，说服他们开始吃胰脏、心、肝、舌等动物内脏。
一开始，美国政府采用了很多宣传措施，想要通过教育民众、引发他们的爱国主义情感，来改变他们对吃肉的看法。美国政府举办了各种各样的讲座，还借助当时正在蓬勃发展的广告业做了很多广告，提出令人振奋的口号，比如，“肉类是战时必需品，美国人要学会分享！”“我们少吃点儿，士兵们就会有足够的口粮。”
然而，在大多数情况下，这些宣传上的努力都没有产生实际效果。美国民众了解了很多知识，也很关心士兵，可他们并没有听从政府的建议去吃动物内脏。
大力宣传的方式失败了，怎么才能改变美国人对动物内脏的看法？美国国防部成立了饮食习惯委员会，其中，有个成员是心理学家库尔特·勒温，他被普遍认为是社会心理学的奠基人。
勒温没有继续尝试说服美国民众，而是从消除障碍的角度出发去思考：为什么人们不吃动物内脏？是什么阻止了人们？通过访谈、观察和数据统计等方法，勒温发现，有5个障碍阻拦人们食用动物内脏。在勒温的研究基础上，饮食习惯委员开始想办法消除这些障碍。
美国人不吃动物内脏的第一个障碍，是形式问题，美国政府的倡议都是在告诉人们应该怎么做，要求他们把“优质的肉类”献给战场上的士兵。我们已经知道，这种做法会人觉得自己没有别的选择，会引发心理抗拒。
为了化解心理抗拒，让人们自愿改变，勒温组织了小组讨论。他把家庭主妇们召集在一起，没有告诉她们应该怎么做，而是让她们各抒己见。比如，家庭主妇们会被问道：“身为家庭主妇，你们觉得应该如何克服（美国人不愿意吃动物内脏的）障碍？”
这样做，其实是在鼓励家庭主妇们的自主性，让她们自己说服自己。勒温向人们提问时，其实悄悄改变了后者在这项议题中的角色，人们不再是被动的接受者，而是有了控制权的参与者，当他们得出自己的结论，就会更愿意采取行动，让自己的行为与自己的结论保持一致。
“提问而不是告诉”，是作者总结出来的一种鼓励自主性的方法，书里还介绍了其他3个方法：提供菜单、凸显差异、从理解开始。
提供菜单，就是提供有限的选项，让人们来选择。如果菜单上只有一个选项，那就不是选择而是强迫，如果有了两个选项，哪怕还是会招来抱怨或吐槽，但人们最终会从里面选一个；凸显差异，就是把人们言行不一致的地方摊出来，让他们意识到，他们的想法、对他人的建议与自己的行为之间有脱节，作者说，“提醒人们言行要一致可以鼓励人们改变自己的行为。”从理解开始，就是要理解和关心对方，弄清楚对方行为背后的需求和动机，找到问题根源，建立了信任，问题自然就能迎刃而解。
化解了心理抗拒，接下来来看第二个障碍，美国人已经习惯吃牛排、猪排，不想改变原来的饮食结构。这其实是禀赋效应在起作用。作者说，减轻禀赋效应，需要帮助人们放下自己已经拥有的东西，一种方式是，你可以向对方指出，不采取行动的话，会有哪些损失和代价。为了减轻美国人的禀赋效应，勒温的团队使用了这种方式，他们向民众指出，坚持吃牛排和猪排的话，就是对战争不利。
勒温发现，第三个障碍是对人们的要求太高了，落在人们的拒绝区。美国政府早期的宣传活动，让人们感觉，自己好像每周都要吃好几次动物内脏，而且只能吃它们，不能吃肉。这么大的饮食变化，大多数美国家庭都会拒绝。
这其实就是美国政府的期望与民众既有观念之间的距离太远，太高的要求会落在人们的拒绝区。如果我们与想要改变的人之间观念距离太远，怎么避开拒绝区，让人们听进去自己的话呢？
根据作者的说法，这时候，我们要做的不是索取更多，而是降低要求。他在书里介绍了一个具体方法：从小目标开始，让人们答应一个相关的小要求可以朝着正确的方向推动人们，渐渐，那个原本很高的要求会进入人们的接受区。勒温的团队采取了这个方式，他们没有要求人们每天都吃牛脑，而是提出了一些比较小的要求，比如，大家可以时不时地尝一尝动物内脏，还可以把动物内脏切碎，加到牛肉馅或香肠里。
第四个障碍就是不确定性。对于很多美国人来说，动物内脏都很陌生，不知道它们是什么味道，也不知道该怎么烹饪。美国家庭主妇们可不会轻易冒险，随随便便把陌生的食材做给家人吃。
作者介绍，削弱不确定性的关键因素是“可试性”，试用的试，它指的是，尝试某种东西的难易程度。一个新事物越容易试用和体验，不确定性会被削弱，人们就更愿意行动起来，而不是原地不动。“越容易尝试，就会有越多的人使用，流行起来的速度就会越快”。
为了削弱食用动物内脏的不确定性，勒温他们提高了可试性：所有卖动物内脏的地方都要给消费者提供食谱和烹饪方法。他们还建议，可以把动物内脏与熟悉的食物一起烹饪，做法和普通肉类相同。
第五个障碍是证据的说服力不够强，人们无法被说服。有些美国人会认为，像自己这样的人不会吃动物内脏，这些食物适合社会经济地位比较低的人吃。这时候，需要提供更多的证据。怎么提供更多的证据呢？作者说，“有更多的人做同一件事或者说同一件事。”
这句话听上去很简单，好像只是在说人多力量大，但作者提醒我们，提供证据时，要注意两个维度，一个是相似性，某人跟你的相似程度越高，他的经验、偏好和观点，对你来说就越有借鉴意义，他们提供的证据对你的影响就越大；另一个维度是多样性，打个比方，如果有几个人都喜欢看喜剧电影，他们不约而同推荐了同一部喜剧电影，那么，你会把他们各自的推荐看作同一个信号，没有足够的动力去看。但如果喜欢看文艺片的人，喜欢看恐怖片的人，也给你推荐了那部喜剧电影，这些具有多样性的证据很可能会改变你的想法。作者说，“信息来源既要与目标客户足够相似，又要彼此不同，这才是最完美的组合”。
我们来看勒温他们是怎么做的。还记得小组会议吗？勒温把家庭主妇们召集在一起，让她们各抒己见，讨论如何克服美国人不愿意吃动物内脏的障碍。主妇们有很高的相似性，她们都是家庭里的妻子和母亲，同时，她们可能来自不同的社区，成长于不同的背景，这个群体也富有多样性。当她们坐在一起，听到彼此的解决方案和想法，这些讨论其实就提供了补强证据。
与大力宣传的无效做法相比，饮食习惯委员会采用的这种新做法，效果惊人，美国全国的动物内脏消费量增长了近三分之一，成功把美国人抗拒的食物变成餐桌上的一道美味佳肴。
到这里，《催化》这本书的精华内容已经为你解读完了。由于篇幅有限，今天的解读无法为你整体呈现书里更多有趣的案例，详细的解决方案，如果你希望能更好地促成改变，推荐你到得到电子书找来原书看看。
顺着作者叙述，我们知道，想要改变别人的想法时，传统的推动往往既费力又无效，在作者看来，一种更好的方式是成为催化剂，也就是要消除或减少对方面临的障碍，让一切加速改变。这本书总结了5个关键障碍，心理抗拒，禀赋效应，距离，不确定性，证据说服力不够强，以及消除或减轻它们的方法。
最后，我还想说说，我怎么用这些方法改变自己对跑步的想法的。我曾经试过各种以“推动”为核心的方式，劝自己跑步，但都无疾而终。看完这本书以后，我做了一个小实验，成功在一周之内跑步了三次。我的主要障碍是心理抗拒和要求太高。过去，我会给自己下指令，每周必须有三天都跑步，现在你我都知道，这会引发心理抗拒，我还会把目标定得比较高，既然跑了，那每次至少都要跑5公里。在实验阶段，我给自己提供了菜单，是每周一、三、五跑，还是每周二、四、六跑？到了该跑步的那天，我还会继续提供菜单，是做无氧运动还是去跑步？这样就能确保运动目标不会无疾而终。跑步时，我用了书里“从小目标开始”这个方法，先从跑10分钟开始，结果每次都能跑满5公里。
希望今天的解读，也能帮你搞定障碍，实现改变。
划重点
1.推动人们改变的关键，不是增加推力，而是帮他们消除或减少障碍。
2.阻拦人们做出改变的5个关键障碍是，心理抗拒，禀赋效应，距离，不确定性和补强证据。