《企业生命周期》Pro版 管理百年工作室解读

《企业生命周期》Pro版 | 管理百年工作室解读

关于作者

伊查克·爱迪思，是美国最有影响力的管理学家之一。他是企业生命周期理论的创立者，组织变革和组织诊疗专家，他还是美国加州大学洛杉矶分校终生教授，美国斯坦福大学、以色列特拉维夫大学和希伯莱大学的客座教授。他在企业和政府部门有30多年的诊疗经验，开发出了爱迪思法，并创立了爱迪思学院，专门进行组织变革和转型方面的研究、教学和诊疗。

关于本书

《企业生命周期》的英文版第一版1990年出版，中文版在1997年首次引入我国。在第一版问世之后，作者又做了多次版本更新，最新的英文版在2017年2月出版，并于2017年10月由创业邦合伙人王玥翻译引入我国。爱迪思的企业生命周期理论在超过50个国家的1000多个组织中被实际运用过，全球有超过10万位高级经理人接受过相关培训，还有多个国家的首脑向爱迪思请教如何克服政府官僚化等问题。

核心内容

企业和所有生命体一样，有自己的生命周期，从童年、到青年、壮年，直至晚年。企业在每个阶段都有独特的发展规律，只有通晓企业的生命周期，才能把握企业发展过程的变化。作者除了描述一个典型的企业生命周期过程之外，还提供了解释企业为什么会从增长走向衰老的工具，并讨论了如何促进企业增长和延缓企业衰老等重要话题。

你好，欢迎你每天听本书。今天为你解读的是《企业生命周期》，这是一本研究企业生命周期的著名作品，也是一本长期以来价值被严重低估的管理学经典著作。由于本书内容丰富，并且非常重要，因此在本期，我会用60分钟左右的时间，为你奉上一期加长版的详细解读。这本书的精髓是：企业和所有生命体一样，有自己的生命周期，从童年，到青年、壮年，直至晚年。企业在每个阶段都有独特的发展规律，只有通晓企业生命周期的全局，才能把握企业发展过程的变局。

阿里巴巴首席战略官曾鸣教授把企业战略分成四个阶段：战略尝试期、战略成型期、战略扩张期和高效执行期。战略尝试期的核心是试错，关注点是找到市场切入点；战略成型期的核心是战略从发散到收敛，关注点是从探索中找到引爆点；战略扩张期的核心是业务的复制，关注点是找到动企业进一步发展的杠杆；高效执行期的核心是商业模式的高效运营，关注点是如何实现加速发展。

曾鸣教授的观点是对阿里巴巴发展过程的总结，反映出企业发展的阶段性特征。但是，阿里巴巴毕竟还在成长中，还没有走完所有的发展阶段，我们也不能等到阿里巴巴实现了百年企业的梦想之后，再来关注企业生命周期这个问题。好在，这本《企业生命周期》给我们展示了一个完整的企业发展图谱，让我们能给身边的企业，甚至是自己所身处的企业，做一个全身体检。

这本书从：企业生命周期是什么？企业为什么会有生命周期？企业如何在生命周期的不同阶段保持组织健康？这三个方面，对企业的生命周期问题进行了系统的研究和讨论。作者的基本研究思路，是把企业比作一个生命体。作者认为，生命会遵循自然规律，要经历孕育、出生、成长、成、衰老、死亡等阶段，那么作为一家企业，其实也会经历这些阶段。其次，生命体的基因决定了生命体经历的各个阶段的特点，那么一家企业的“基因”，也会决定着企业发展阶段的特色。第三，正像改变基因可以改变生命体的成长形态那样，对企业“基因”变化、迭代和管理，也能影响企业生命周期中不同阶段的活力，甚至影响企业从一个阶段跨入下一个阶段的时间和速度。

这本《企业生命周期》作者伊查克·爱迪思，是美国最有影响力的管理学家之一。他是企业生命周期理论的创立者，组织变革和组织诊疗专家，他还是美国加州大学洛杉矶分校终生教授，美国斯坦福大学、以色列特拉维夫大学和希伯莱大学的客座教授。他在企业和政府部门有30多年的诊疗经验，开发出了爱迪思法，并创立了爱迪思学院，专门进行组织变革和转型方面的研究、教学和诊疗。

所谓“组织诊疗”，就是依据企业的具体特征，分析企业所处的生命周期具体阶段，找出企业的实际状况和这个阶段企业应有状态的差距，并给出解决办法。组织诊疗所关注的三个问题，其实就是本书论述的三个重点：企业生命周期是什么，企业为什么有生命周期的不同阶段，以及在生命周期的不同阶段遇到问题该怎么办。

这位爱迪思教授提出的企业生命周期理论，已经在超过50个国家的1000多个组织中被实际运用过，全球有超过10万位高级经理人接受过相关培训，还有多个国家的首脑向爱迪思请教如何克服政府官僚化等问题。可见，这本《企业生命周期》是一部实践性非常强的著作。

《企业生命周期》这部书，其英文的第一版于1990年出版，中文版在1997年首次引入我国。我现在为你解读的，所依据的是这本书的最新版本。第一版问世后，作者做了多次版本更新，最新版的英文版在2017年2月出版，中文版于2017年10月由创业邦合伙人王玥翻译引入我国。爱迪思在出版了本书的第一版后，又陆续出版了多部著作，例如《追求鼎盛》和《把握变革》，重点讨论组织应该如何管理生命周期的不同阶段，以及企业转型的方法论。在这本《企业生命周期》的新版中，作者整合了其他著作的精华内容，除了描述一个典型的企业生命周期过程之外，还提供了解释企业为什么会从增长走向衰老的工具，并讨论了如何促进企业增长和延缓企业衰老等重要话题。

这本书最新中文版的翻译者、创业邦合伙人王玥先生说：《企业生命周期》这本书陪伴他20年了，是被中国管理学界和企业界在过去的二三十年忽略了的一本很重要的著作，是一本价值被严重低估了的书。咱们“每天听本书”栏目曾经解读过一本关于个人成长的书，叫《优秀到不能被忽视》。在外部环境变化越来越快的今天，这本《企业生命周期》其实也正是一本“优秀到不能被忽视”的书，对于任何一位关注企业成长问题、研究企业管理的人来说，它都值得我们反复仔细品读——这也就是为什么，在第一版问世20多年后的今天，我们依然要详细解读这本书的原因。

下面，我就为你来详细讲述书中内容。我们主要从3个方面理解这本书的重点：第一个重点，企业生命周期是什么？主要讲企业生命周期的主要阶段；第二个重点，企业为什么会有生命周期？主要讲企业四要素在生命周期各阶段的变化；第三个重点，企业如何在生命周期的不同阶段保持组织健康？主要讲如何利用生命周期理论培育健康的企业。

我们先来看看企业生命周期的主要阶段。

在这本书里，爱迪思实际上把企业生命周期分成了十个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早期、官僚期、死亡。但，十个阶段很难记得住。实际上，爱迪思在本书中对于近似的一些阶段也做了合并分析。所以，为了便于记忆，更重要的是为了便于理解和分析，我们可以把这十个阶段合并成四个主要阶段：我把孕育期和婴儿期合称为“创业期”；把学步期和青春期合称为“成长期”；把壮年期和稳定期合称为“成熟期”；把贵族期、官僚早期、官僚期和死亡合称为“衰退期”。

在谈企业生命周期之前，我们可以看看其他事物的生命周期。正如爱迪思所说，任何一个系统，不管是会呼吸的还是不会呼吸的，都有生命周期。小到细菌，大到宇宙，都是这样。

按天体物理学家的观测和计算，宇宙起源于138亿年以前的一次“大爆炸”。而已知的物理定律只能从宇宙起源〖10〗^(-43)秒之后开始起作用，这就是宇宙的最小时间单位--“普朗克时间”。到一万亿分之一秒的时候，宇宙中的四种相互作用，也就是引力、强相互作用、弱相互作用和电磁相互作用出现了。对照爱迪思的生命周期理论，我们可以把普朗克时间之前的宇宙看作宇宙的孕育期，把从普朗克时间到一万亿分之一秒之间的宇宙看作宇宙的婴儿期。

到宇宙形成三十八万年的时候，宇宙的温度已经低到让所有电子都被原子核捕获，可以形成氢原子和氦原子了。到宇宙形成十亿年的时候，这些原子在引力的作用下结合在一起，变成恒星，然后这些恒星组成星系。那个时候，已经有了一千亿个星系，每个星系里面会有几千亿个恒星。我们可以把这一段时间比作宇宙的学步期和青春期。

到宇宙形成九十亿年的时候，产生了一个不起眼的恒星，这个恒星就是太阳。太阳所处的位置正好有很多重元素构成的气体，这些气体在引力作用下慢慢凝聚在一起，形成了行星。其中某一颗行星，距离太阳不远不近，正好允许液态水的存在，这个行星就是地球。科学家认为，宇宙现在和未来的相当长一段时间会处在壮年期和稳定期。

然而，天文物理学家也相信，宇宙终将走向生命的尽头。热寂学说是猜想宇宙终极命运的一种假说，根据热力学第二定律，作为一个“孤立”的系统，宇宙的熵会随着时间的流逝而增加，由有序向无序，当宇宙的熵达到最大值时，宇宙中所有物质温度达到热平衡，这种状态称为热寂，这样的宇宙中再也没有任何可以维持运动或者生命的能量存在，宇宙就会进入“死亡”状态。科学家预计，宇宙的死亡会在10的1000次方年后发生。

我们之所以讨论宇宙的生命周期，是因为，企业和万物一样，作为宇宙中的一种存在，必然有其生命周期。但我们往往因为身在其中，反而忽略了生命周期的存在，更没有意识到生命周期的重要性了。正如天体物理学家尼尔·泰森在《给忙碌者的天体物理学》那本书中说的，宇宙学的最大用处是给人一个“宇宙视角”。所谓宇宙视角，就是让人能用更大的格局和更远的视野看世界。作为“忙碌的”创业者和企业家，有必要好好学学《企业生命周期》理论，从更大的格局和更远的视野看企业。

说完宇宙的生命周期，我们正式进入第一个重点：企业生命周期的主要阶段。前面说了，简化后，企业生命周期可以分为创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。那么，创业阶段的企业是什么样子呢？

我们可以从用户、组织、产品和市场四个方面分析创业阶段的企业。首先，我们看创业阶段企业的用户。德鲁克说过“企业存在的唯一原因就是创造顾客”。爱迪思也认为，创业的目的不仅仅是追求利润，创始人所追求的目标应该是满足市场需求、创造用户价值、做有意义的事。在创业阶段，对金钱之外“意义”的追求尤其重要，因为，创业阶段有很多不确定性，一旦遇到困难，那些仅仅追求利润的创始人往往会坚持不下去。所以，创始人必须要在个人内心里，对创新想法的市场价值抱有坚定信念，要为自己的创业想法而真正痴迷，这样才能在淘汰率极高的创业阶段存活——用爱迪思的话说，利润这个东西，就像网球比赛的记分牌，它只能告诉你此刻是领先还是落后，一直盯着记分牌看，你绝对赢不了比赛。

我们接着看看创业阶段的组织。创业企业之所以能够存在，是因为创始人在创业阶段的早期，也就是孕育期，产生了令人激动的想法，而这个激动的人，正是创始人自己。创业是一种承诺，一个大承诺，一旦做出了承诺，创始人就需要全情投入，去践行自己的承诺。如果创始人只是一时激动，甚至是一时冲动，决定要创立一家企业，却不能付诸行动，这个“企业”就会停留在创业空想，胎死腹中，无法度过孕育期，从而进入婴儿期。如果说孕育期的企业原型还只是创始人在“仰望星空”的话，进入婴儿期后就需要创始人“脚踏实地”地做了。

创业阶段的企业组织有两个特点。第一个特点是，由于创始团队人少又相互信任，企业内部充满了家庭的氛围，几乎没有层级之分。家庭氛围和扁平化组织的好处是能把企业内部的沟通成本降得很低，坏处是做事往往没有章法、也没有规矩，虽然降低了沟通成本，但整体的效率不一定高。创业阶段企业组织的第二个特点是，创始人专制型的领导风格，一人独大。这一点和企业的家庭氛围相配合，创始人就好像企业的“家长”。团队内部有矛盾了，家长就出面调和一下。团队成员犯了错误，家长往往也是“打一巴掌，再给个甜枣”。

京东的创业初期，创始人刘强东经常和兄弟们“喝大酒”。创业早期，京东很艰难，有的员工想离开，刘强东和那位员工喝了一夜的酒，那位一直没好意思张口说要走，后来就留了下来。刘强东在《创京东》那本书里回忆创业经历时说：公司大了，兄弟越聚越多，回忆越积越厚，酒却越喝越少了，也算是一种惆怅。

我们再看看创业阶段企业的产品特点。爱迪思说，进入婴儿期的企业应该以产品为导向，把产品做出来，这是在孕育期没有做也不可能做的事情。爱迪思的说法和精益创业中关于创业企业开发最小可用产品的理论一致。创业期的企业必须根据用户需求开发产品，并通过敏捷开发的方式快速迭代产品，打磨好产品，为后面的成长阶段做好准备。

举个例子，杏树林是专门服务于医生的创业公司，有医学文献、医口袋和病历夹等三款产品，帮助医生获取文献、查阅资料、积累病历信息。创业初期，创始人张遇升和几位医生朋友深度交流，才形成了杏树林的产品原型。例如，“病历夹”可以让医生随时录入和调阅病人术前、术中、恢复、随访各阶段的信息，支持照片、录像、语音等形式。

最后我们看看创业阶段企业面临的市场环境。和婴儿一样，创业阶段的企业对市场环境非常敏感，一点儿风吹草动都可能要了创业阶段企业的命。市场的一个重要功能是给创业企业提供资源，比如资金、技术啥的。但创业阶段的企业往往会对所需资金估计不足，现金流断裂是婴儿期企业夭折的重要原因。回顾 BAT 三巨头的发展。2000年3月10日，纳斯达克指数达到当时的历史最高点，之后开始下落。 BAT 中的阿里和腾讯均在纳斯达克指数下落前的几个月融到了大量投资，而百度则在2000年9月和10月两次成功融资。我们可以设想一下，如果BAT融资时点过早，可能会在市场回暖之前把融资花完，如果融资时点过晚，很可能拿不到钱了。所以说， BAT 的成功在很大程度上是在恰当的时间拿到了恰当的人给的恰当数量的资金。

我们先来总结一下创业阶段的企业。创业阶段分为孕育期和婴儿期，在孕育期，企业还基本上是创始人的一个想法，在婴儿期，企业像婴儿一样呱呱落地。从孕育期到婴儿期的过渡，需要创始人脚踏实地，撸起袖子加油干，否则创业想法就会成为创业空想。进入婴儿期，创业企业要从找准用户需求、建立灵活组织、反复打磨产品和获取市场资源四个方面入手，让婴儿能健康成长，而不是早早夭折。

说完企业的创业阶段，我们来说说企业的成长阶段。爱迪思在《企业生命周期》这本书中划分的学步期和青春期可以看作企业的成长阶段。国家放开二胎政策后，一些父母有了第二个孩子，和第一个孩子差了十几岁，两个孩子一个1岁多，另一个十五六岁，这些父母特别容易明白学步期和青春期分别意味着什么了。学步期的孩子非常可爱，走路一晃一晃地像只鸭子，而青春期的孩子就让父母头疼多了，很多处于青春期的孩子比较叛逆，有的能达到“姥姥不疼，舅舅不爱”的程度。但无论是学步期还是青春期的孩子，都在尝试着不断地适应规则和打破规则，都需要家长的关心和呵护。成长阶段的企业也一样，需要创始人或管理者精心地进行管理。

我们先看看成长阶段企业的用户要素。创业企业之所以能够成长，本质上是因为企业创造了用户价值。为了实现成长，企业要能够为大众用户创造用户价值，而且创造用户价值的边际成本要能够持续下降。为了理解这个说法，我们看一个例子。

2017年12月1日，一个融资消息刷爆朋友圈，仅成立3年的漫画平台“快看漫画”完成 D 轮融资，金额达1.77亿美元，而在成立的3年里，快看漫画总用户量达到1.3亿，月活近4000万。快看漫画之所以能够成长这么快，很大程度上是因为它抓住了95后用户读图的普遍需求。95后的用户和年龄较大的用户不一样，他们喜欢读图，不喜欢读文字，他们用看漫画替代了长辈们的读书。快看漫画抓住95后对“有趣、开放、探索人性”类型漫画的偏爱，推出高清、全彩的条漫，也就是适合向上刷屏的漫画，满足了大量95后用户看漫画的需求。

我们接着看看成长阶段企业的组织要素。学步期的组织和青春期的组织有所不同，在学步期，企业是围绕人而不是事儿来进行组织管理的，在青春期，企业开始学着围绕事儿来组织人。学步期的企业行为方式往往是被动反应式的，就像救火队一样，有了事儿抓着谁是谁，先把事儿了了再说。到了青春期，企业就开始学着围绕着事儿来进行管理了，这个阶段的企业会事先进行一些规划，按规划好的事情进行分工，遇到规划之外的事情再按授权范围灵活处理。

爱迪思形象地总结了企业在成长阶段的组织变化，是从创始人一个人的马拉松赛，变成团队的接力赛。可以看出来，成长阶段的企业要经历一个从扁平组织向层级组织发展的过程，随着组织规模增长，层级组织的设立在所难免。有些创业者常说，创业企业不需要传统的管理。实际上，不是不需要管理，是时候未到。按企业生命周期理论的说法，贵公司规模可能还太小。

我们再看看成长阶段企业的产品要素。成长阶段的企业一定是产品导向的，原因很简单，只有不断卖出去更多的产品，企业才能够保持成长，才能从学步期进入青春期，继而进入生命周期的后续阶段。成长阶段的企业往往是延续创业阶段的产品，不断在迭代过程中完善产品，并通过扩大用户规模降低产品成本。成长阶段产品销量的增长受规模经济原则的影响，所谓规模经济，指的是随着产品数量的上升，单位产品成本的下降。像我们刚才提到的快看漫画，平台上有100万用户和有1亿用户，提供产品的成本基本是一样的，这样的企业就有规模经济，有可能实现产品的指数增长。

在成长阶段的最后一个角度，我们看看市场要素。前面我们说到，学步期和青春期的孩子需要父母的照顾，这个阶段的企业也一样，其中一个重要的原因是这个阶段的企业对环境的理解还不深，对市场还不够敬畏，天不怕地不怕。随着企业的增长，创始人很可能产生傲慢和无所不能的感觉。前两年，有不少创业企业和年轻的创业者被媒体或投资人捧红之后，快速跌下了神坛，就是惨痛的教训。因此，成长阶段的企业必须能够看到未来发展道路上的不连续性，要能够脚踏实地谋发展。快看漫画的创始人陈安妮在融资消息公布后，发了一个朋友圈，说：“一方面，这是个好消息，意味着更多的钱进入了这个过去苦哈哈的行业，我们有更多的力量去建设；另一方面，我们肩负着更多的责任，去创造真正更好的东西，去完善真正更好的规则。”

我们来总结一下成长阶段的企业。成长阶段的企业就像少年和雨后春笋一样，飞快地成长，甚至隐隐能听到关节嘎嘎地响。但成长有成长的烦恼，很多企业因为无法以递减的成本满足快速增长用户的需求，烧完启动资金后，过把瘾就死。也有企业因为组织的发展跟不上用户的增长，而出现组织能力不足，小马拉大车的情况。还有企业的产品迭代跟不上企业的增长，产品质量出现问题，拖了企业成长的后腿。也有成长阶段的企业像冲入人群中的公牛一样，不顾市场规则，到处乱撞，最后被市场无情地淘汰。总之，成长阶段的企业面临巨大的发展路径的不连续性，那句“且行且珍惜”特别适合成长阶段的企业。

说完企业的成长阶段，我们接着说说企业的成熟阶段。企业的成熟阶段在这本书中被分为壮年期和稳定期两个时期，壮年期的企业有清晰的愿景和价值观，有高效的管理流程，有良好的业务表现，进入稳定期的企业则略显老成，灵活度开始下降，衰老的迹象隐约可见。从企业生命周期的角度看，壮年期和稳定期可以说是企业发展最“美好”的时期，企业的用户、组织、产品和市场等各个方面都已充分发展，要素之间的关系也基本处于平衡的状态。

我们先看看成熟阶段企业用户要素的情况。经过成长阶段的努力，成熟阶段的企业已经拥有一定数量的用户了。在和用户打交道的过程中，企业对用户的需求也有了比较深入的了解。除了用已有的产品满足用户的基本需求外，成熟阶段企业对用户潜在需求的理解可能比用户还要深入。一个经典的例子是乔布斯在1998年接受《商业周刊》杂志采访时说的那句话：在设计一个复杂产品的时候，企业去访谈用户，可能并没有什么用处。因为很多时候，用户其实也不清楚自己到底想要的是什么，直到你把产品真正放到他面前。

很多人把乔布斯这句话都理解错了，认为乔布斯不倾听用户的声音。其实没有这么简单。我们需要从时间和语境两个方面理解乔布斯这句话。首先，1997年乔布斯重返苹果时，苹果的产品线非常繁杂，造成这种情况的一个重要原因，是乔布斯1985年离开苹果后的这段时间里，掌管苹果的主要是销售出身的高管，他们很重视用户的意见，为每类用户都设计了一款产品，绝大多数都不成功。其次，乔布斯说的是用户对“复杂的产品”往往没有什么概念。所谓复杂的产品，是那些产品结构复杂、系统性强、创新性高的产品，就像后来推出的 iPhone 一样。很难想象一个手机用户能想象出智能手机的主要特性，并给出切实可行的方案。所以，乔布斯这段话的背后是他对复杂性思维的理解，而这种复杂性思维恰恰是成熟阶段企业在长期积累中形成的优势。

我们接着看看成熟阶段企业组织要素的情况。在形容成熟阶段企业的组织时，本书作者爱迪思用了“运转良好”这个词，他认为，成熟阶段的企业往往能够为每项任务配备最合适的负责人、最合理的权力结构、最畅通的沟通机制和最适宜的奖励制度。和成熟阶段的生命体一样，成熟阶段的企业往往有很强的生命力和繁殖能力。

遗传学家通常认为，生命最基本的动力就是把基因传递下去，成熟阶段的生命是基因传播能力最强的。成熟阶段的企业也一样，它们往往会不断地设立新公司，进入新业务，所以，成熟阶段也可以称为扩张阶段。一定范围内的扩张对企业的发展是有帮助的，但大多数企业经常会犯盲目扩张的毛病，在扩张过程中没有处理好新组织和原有组织之间的关系，为组织衰退埋下了隐患。

我们再看看成熟阶段企业产品要素的情况。爱迪思用“有控制”和“被鼓励”两个词形容成熟阶段企业的产品创造力。首先，产品创新在成熟阶段企业里是被鼓励的，也就是说，存在一个自下而上的创新体系，鼓励来自一线员工的创新想法涌现出来。其次，产品创新在成熟阶段企业里是有控制的，也就是说，有一个自上而下的控制体系，对来自一线员工的创新想法进行筛选。“有控制”和“被鼓励”这两个机制之所以重要，是因为它们能够保证成熟阶段的企业不盲目冒险，也不错失机会。成熟企业之所以会遇到《创新者的窘境》那本书里所说的被颠覆的命运，在很大程度上是因为企业过多强调了“有控制”，而忽视了“被鼓励”。所以说，在成熟阶段企业里，保持“有控制”和“被鼓励”之间的平衡，对产品创新非常关键。

我们最后看看成熟阶段企业市场要素的情况。成熟阶段企业的一个很大的优势是市场整合能力强，既不像创业阶段企业那样没有市场影响力，也不像成长阶段企业那样为了自己的成长而只强调竞争，还不像衰退阶段企业那样逐渐失去了市场影响力。成熟阶段企业在把握技术趋势、获取资源资本和平衡市场竞争合作等方面都有在其他阶段的企业不可比拟的优势。我们在日常生活中，经常会看到一个默默无闻的企业，好像一下就跳上新闻头条，在技术市场、资本市场和行业市场中开始呼风唤雨。这些企业通常就是经历了创业阶段、成长阶段后，进入成熟阶段的企业。现在的腾讯、阿里、百度、京东这些企业都属于这个阶段。

我们来总结一下成熟阶段的企业。成熟阶段是企业生命周期中，发展最平衡最充分的阶段，用户规模大、组织效率高、产品质量好、市场能力强。但成熟阶段企业面临的最大挑战也是如何保持成熟的状态，避免患上大企业病，避免快速进入衰退阶段。爱迪思在这本《企业生命周期》中写到：对于人类而言，衰落并不是从头发变白开始的，衰落始于心，当一个人越来越懒得寻求变化，他就真的开始变老了，企业也是一样。因为这个原因，爱迪思把企业成熟阶段分为壮年期和稳定期，在壮年期的企业仍能积极地寻求变化，进入稳定期的企业就开始懒得寻求变化了，也就开始变老了。

好了，分析完创业阶段、成长阶段、成熟阶段之后，我们终于来到所有企业都不想进入的衰退阶段。然而，衰退是自然规律，人的衰老始于心，企业的衰退始于目标的丧失。这本书中总结了衰退企业的几个特点，很有启发。这些特点包括：从为什么做和做什么到怎样做和谁做过，从一线部门到行政部门，从强调功能到强调形式，从承担风险到规避风险等。这几个变化分别和企业的用户、组织、产品和市场要素有关，我们接下来逐个分析一下。

先看衰退阶段企业用户要素的情况。进入衰退阶段的企业，也许口头上仍然说“以用户为中心”，但往往不再真的把用户放在首位，实际上已经把关注的重点转移到企业内部，关注管理层、投资者的利益，关心企业内部的勾心斗角，而不再关心如何创造用户价值。企业高层问的问题从用户价值导向的为什么做和怎么做，变成做什么和谁做过。

借用“黄金圈法则”的说法，衰退阶段企业问问题的顺序是“what”、“how”和“why”，而不是“黄金圈法则”建议的先问“why”，再问“how”，最后问“what”。这个问问题的顺序对创造用户价值非常重要，因为企业只有从用户角度出发，搞清楚用户为什么需要你，才能搞清楚如何以及为用户提供什么价值。

我们接着看看衰退阶段企业组织要素的情况。当你走进一个进入衰退阶段的企业，可能一眼就能看得出来和其他企业的不同。衰退阶段企业的员工往往着装很正式，而正式的着装衬托出来的不是员工的专业素养，而是写在举手投足间的呆板和墨守成规。衰退阶段的企业往往有巨大的会议室，会议室总是满的，人们总是在不断地开会，而且都是坐着开会。

这和其他阶段的企业不同，后者虽然也开会，但开会的效率不同，开一个会的目的不是为了产生下一个会。在创业阶段和成长阶段，员工开会甚至是站着的。站着开会有很多好处，不仅能让大家保持注意力集中，而且能大幅缩短会议时间。有些大企业也开始学小企业站着开会，例如，万达集团2016年和2017年的新春团拜会就是站着开的，王健林只讲了7分钟的话，而团拜会十分钟差不多就结束了。

我们再看看衰退阶段企业产品要素的情况。衰退阶段企业虽然仍然保持了一定的创新能力，但往往缺乏创新的动力和开放的态度。

以诺基亚为例，2007年，诺基亚率先在全球推出移动互联网Ovi store，这比苹果的App Store早了1年。苹果应用商店的成功证明，不要试图产业链通吃，而是要开放合作。但和苹果、谷歌努力打造的开放平台相反，诺基亚所做的更像是一次以自己为中心的产业垂直整合。为推出基于位置的服务，诺基亚不惜花巨资收购导航软件企业、地图企业，但这种整条产业链通吃的模式并未增强诺基亚在互联网世界的竞争力。在砸了150亿美元的巨资后，诺基亚 Ovi 战略最终失败。

我们接着看看衰退阶段企业市场要素的状况。企业在进入衰退阶段的初期仍然有相当大的市场影响力，然而，由于企业的故步自封，市场影响力会逐步下降，甚至会迅速衰落。衰退阶段企业的市场影响力下降往往有三个方面的原因，一是对技术趋势的判断失误，二是对资源资本的不合理运用，三是想维持市场老大的地位，拒绝开放合作。

仍以诺基亚为例，诺基亚拥有庞大的研发资源，2010年的研发费用是苹果的4倍以上。早在2004年，诺基亚内部就开发出触控技术，但诺基亚高层认为，触控的市场太小，没人要买。直到 iPhone 推出一年后，诺基亚才推出第一款触控技术的手机。此外，诺基亚在选择智能手机操作系统时特别看重是否能成为其领导者，这与它的老大心态一脉相承。在诺基亚看来，选择 Android 系统，做的再好，也只是谷歌的代工厂商。所以，诺基亚最开始投巨资建立自己的操作系统，失败后选择微软，都是为了建设另一个手机操作系统生态圈，自己做老大。当然，如果诺基亚当年转型成功了，现在的手机市场必然是另一番景象，但拒绝开放的态度往往是大企业快速进入衰退阶段的魔咒。

我们来总结一下衰退阶段企业的特征。名著《安娜·卡列尼娜》中有一句名言：“幸福的家庭都一样，不幸的家庭却各有不同。”把这句话套用到企业生命周期上，应该这样说：“成长的企业各有不同，衰退的企业都一样”。不错，衰退的企业往往都是把战略眼光从企业外部转移到企业内部，把关注的重点从一线员工转移到企业高层，把主要精力从做事上转移到“搞人”上。

讲了这么多，我们现在可以总结一下本书的第一个重点了。有句俗话叫“不听老人言，吃亏在眼前”。当我们听到长辈说这句话的时候，第一反应往往就是“你们那些经验都是老黄历了，都过时了”。然而，当岁月已成往事，在我们悔不当初的时候，才真正意识到老人言的价值。《企业生命周期》就是在总结了很多企业的血泪教训后总结而成的“老人言”。把企业比作生命体，把企业发展比作生命周期，这样做可以给创业者一个参照系，一个导航仪，帮助每一个在路上的创业者了解前面有哪些艰难险阻，提醒企业在上坡时加油，在下坡时刹车。所以说，这本书的剩下“老人言”还值得你听下去。

接下来，咱们说说企业四要素在生命周期各阶段的变化。

在第一个重点内容里，我提到企业由用户、组织、产品、市场这四个要素组成。这四个要素不是这本书给出概念，而是我根据作者略显零散的表达总结出来的。实际上，作者也有和用户、组织、产品、市场这四要素类似的表达，不过是放在书的第二部分，用来分析组织的管理功能。作者把组织的管理功能分为四个方面，分别是目标管理、行政管理、创业精神和整合。由于这四个管理功能英文单词分别是以 P、A、E 和 I 开头的，作者就提出了一个叫 PAEI 的框架。需要注意的是，这四个字母出现在企业生命周期不同阶段时，是区分大小写的，大写的意思是说在某个阶段这个管理功能的重要性高，小写的意思是重要性低。

其实，作者提出的四个管理功能和我总结的四个要素是一一对应的。目标管理（也就是字母P）对应的是产品要素，行政管理（也就是字母A）对应的是组织要素，创业精神（也就是字母E）对应的是用户要素，整合（也就是字母I）对应的是市场要素。这里需要解释一下，作者说的目标管理指的主要是企业经营的目标，也就是盈利，所以可以和产品要素对应；作者说的创业精神实际上是以用户为中心的信念，所以可以和用户要素对应。

接下来，我们把创业阶段分解成孕育期和婴儿期，把成长阶段分解成学步期和青春期，把成熟阶段分解成壮年期和稳定期，把衰退阶段分解成贵族期和官僚期，分别看 PAEI 这四个要素在企业发展的八个主要时期的特点和重要性的变化。

在孕育期，“PAEI”这四个要素中，“E”的作用最突出，所以“E”大写，而其他字母小写，表示为“paEi”。之所以说“E”，也就是创业精神的作用最突出，是因为孕育期的企业其实还是创始人头脑中的一个创业想法，这个创业想法的来源非常重要。这个想法从哪里来呢？答案是从用户那里来。实际上，创业精神回答了创业中“why”的问题，而产品、组织和市场等几个要素分别回答了创业中的“what”、“who”、“how”的问题。总之，对于孕育期的企业而言，创业精神（也就是“E”）最重要。

进入婴儿期，“PAEI”这四个要素中，“P”的作用最突出，所以“P”大写，而其他字母小写，表示为“Paei”。之所以说“P”，也就是产品的作用最突出，是因为婴儿期的企业需要专心打磨产品，这就好比婴儿出生的前几个月里，别的事情都不做，只是专心吃奶一样。婴儿期需要注意的是，产品的打磨需要和用户密切互动。

婴儿期之后，企业进入学步期。“PAEI”这四个要素中，“P”和“E”的作用最突出，所以“P”和“E”两个字母大写，而其他字母小写，表示为“PaEi”。之所以说“P”和“E”都很重要，是因为企业需要把产品功能和用户需求匹配起来。这就好比学步期的小孩子需要让头、手、躯干、腿和脚协调起来一样，如果不协调，一定会摔跤。实际上，在学步期摔跤还不可怕，可怕的是企业进入青春期后产品和需求还没有匹配好，这就好比小孩子没有学会走之前就开始跑，跑不了几步就会摔倒。

实现了用户和产品匹配的企业就进入了青春期，青春期是企业快速成长的阶段。企业有两种不同的快速成长的方式，一种是产品驱动，另一种是用户需求驱动，这在本书中分别用“PAei”和“pAEi”来表示。在实践中，产品驱动成长的企业往往拥有更为创新的技术，而用户需求驱动成长的企业往往拥有更为创新的模式。

值得注意的是，无论是产品驱动还是需求驱动，两种方式中字母“A”都是大写的。大写的“A”说明，企业在进入青春期后，就不能像前面的阶段那样不注重内部管理了。这就好比青春期的孩子，要想健康成长，必须立规矩，知道哪些事能做，哪些事不能做。这一点在书中叫做“自律”，运动App创业公司“KEEP”的口号，“自律给你自由”很好地诠释了这一点。

度过青春期的企业就进入了壮年期。对于人来说，壮年期是个人状态最好的时候，是肌体功能最强的时候。对于企业也一样，壮年期的企业产品、组织、用户都很重要，所以“PAE”三个字母都是大写。由于壮年期是企业练好内功的关键时期，所以本书作者爱迪思认为，壮年期的“i”应该是小写，也就是说，不要过早强调企业的市场整合能力。

由于企业在创业阶段和成长阶段的失败率很高，所以，进入壮年期很难，但是，留在壮年期更难。壮年期的企业开始失去创业精神和远离客户时，就会离开壮年期。离开壮年期，企业就进入了稳定期。在稳定期，创业精神减少，同时，企业的整合能力上升。这里说的整合能力主要是企业在市场中整合资源的能力，是企业通过资源的获取和运用，以及竞争合作取得市场地位的能力。所以，在稳定期，“PAEI”中的“P、A、I”三个字母大写，而字母“e”小写，表示创业精神或用户导向在稳定期的衰减。

随着企业生命周期的流逝，创业精神是最先衰减的，其他的要素也会随着创业精神的衰减而变弱。在贵族期，首先减弱的是企业的产品能力和市场整合能力。用“PAEI”四个字母表示，“p和e”两个字母是小写，而字母“A和I”大写，说明企业只强调组织管理和市场整合，而开始忽视产品创新和用户导向。

如果说，企业在贵族期还能保持一定程度上的产品创新、用户导向以及市场整合的话，进入官僚期的企业则几乎完全失去了产品能力和用户能力。如果用字母表示的话，就仅仅剩下大写的“A”，其他三个字母都变成了“0”，表示企业只剩下了强大的官僚体制，而产品能力、用户能力和市场整合能力都消失了，或者失去竞争力了。

“PAEI”这四个字母代表的产品、组织、用户和市场能力在企业发展不同阶段的变化，很好地展示了企业各种能力的产生、增强、减弱和衰亡过程。当这四种能力统统消失的时候，企业的死亡也就到来了，用这个字母体系表示的话，就成了四个零（“0000”）。

值得注意的是，在企业生命周期的几个阶段中，除了在官僚期这个阶段和死亡这个时点上，有些要素的作用基本或完全消失之外，在其他阶段，每个要素都在发挥作用。如果某些要素在应当发挥作用的时候缺席，就可能造成企业失败。

例如，在孕育期，“P、A、E、I”这四个要素应当表示为“paEi”。但如果仅仅有大写的“E”，而其他要素变成了“0”的话（“00E0”），孕育期的企业就会成为创始人的空想。同理，在婴儿期，产品的作用最大，换句话说，字母“P”是大写的，其他字母是小写的。但如果其他要素都变成了“0”的话（“P000”），婴儿期的企业就早早夭折。还有，在学步期，虽说产品和用户的匹配最重要，但如果组织和市场的作用缺失的话，企业就会陷入创始人跟不上企业成长的困境。我在这里只举孕育期、婴儿期和学步期的三个例子的原因，是因为在企业发展的早期阶段，一些重要的战略要素往往会被忽视，而这些被忽视的要素，往往会导致创业的失败。

说到这儿，来为你总结一下第二个重点，企业四要素在生命周期各阶段的变化。《企业生命周期》这本书里，用“P、A、E、I”这四个字母表示企业的产品、组织、用户和市场四个要素，用字母的大小写表示对应要素在企业生命周期各阶段中作用的变化。这个思路和体系对创业者和企业家很有启发。在实践中，我们可以进一步对四个要素进行分解，分解成一系列的要点，并对分解后的要点打分，从而更加准确地评价要素在企业生命周期各阶段发展的平衡性和充分性。

接下来，咱们说说如何利用生命周期理论培育健康的企业。

作者认为，企业生命周期理论不只是一个理论，它还是企业发展过程中问题的诊断和诊疗工具。首先，由于企业的发展都会遵循生命周期的基本规律，所以，可以参照某企业所处生命周期阶段的普遍特点找出企业存在的问题，这是诊断。其次，遇到类似问题的企业可能因为处理方式不同，得到不同的结果，所以，企业可以参照效果好的处理方式解决自身问题，同时避免效果差的处理方式，这是诊疗。

本书作者开发出了一套利用生命周期理论对企业面临的问题进行诊断和诊疗的方法，称之为“爱迪思方法”。爱迪思方法的第一步是确认企业面临的“正常问题”和“异常问题”。所谓正常问题，就是企业发展到某一阶段必然会出现的问题。好比说，婴儿在长牙的时候一定会流口水，少年在叛逆期一定会情绪波动等等。对企业来说，正常问题往往能在发展过程中“自动”解决，这就是我们常说的“发展中的”问题，是可以通过发展解决的。所谓异常问题，就是企业中出现的和发展阶段不相符的问题。好比说，孩子到了上小学的年龄还不会说话等等。异常问题往往需要得到企业管理者的重视，如果问题严重，还需以借助外部力量进行干预。

爱迪思认为，企业的领导者以及外部专家应该扮演企业治疗专家的角色。他们采取的诊疗手段就是引导企业进行变革，然后再把因变革而断裂的部分重新整合起来，以达到治愈的目的。这就好像给人动手术，摘除病变的组织，植入人工组织，缝合伤口，并帮助组织恢复和伤口愈合。爱迪思把专注解决企业内部问题的专家称为组织流程顾问，把专注解决企业外部问题的专家称为战略规划顾问。

由于企业的内部问题和外部问题往往同时存在，而且各种问题之间存在着共生协同关系，所以爱迪思把基于生命周期理论的企业顾问称为企业共生协同师。所谓“共生”，指的是企业的组成要素是共同存在的，所谓“协同”，指的是企业的组成要素在生命周期各阶段是协同发展的。比如说，企业存在一定要有用户，服务用户一定要有组织，组织服务用户的方式是提供产品，而提供产品的环境是市场。企业共生协同师的工作就是帮助企业梳理共生要素之间的关系，使它们协同发展，并在企业生命周期过程中共同演化。

我们先举一个有关企业高管团队互补的例子，然后再看看共生协同师在企业生命周期不同阶段的工作重点。我们知道，人各有特长。如果我们把企业分为内部和外部，以及人和事两个维度，那么，有的团队成员善于处理人际关系，有的成员善于做事情，有的成员善于处理内部问题，有的善于处理外部问题。所以，企业高管团队的组成应该是由能力互补的人组成。套用“P、A、E、I”的框架，可让擅长处理人际关系，也就是“A”和“E”的人，和擅长做事情，也就是“P”和“I”的人搭班子；让擅长处理内部问题，也就是“A”和“P”的人，和擅长处理外部问题，也就是“E”和“I”的人搭班子。

接下来，我们看看共生协同师在企业生命周期不同阶段能够如何发挥作用。对于婴儿期的企业而言，由于创始人刚刚从孕育期的幻想状态中走出来，可能还没有搞清现实情况，这时候，需要共生协同师帮助创始人认清现实情况，以及获得创业所需资源。也就是说，共生协同师可以帮助婴儿期的企业补足外部问题的处理能力；学步期的企业和刚学走路的孩子一样，总想不断地尝试新事物。这时候，就需要共生协同师帮助学步期企业认识到什么事情是不能做的，否则，摊子一下子做得太大，很难收拾。共生协同师可以协助创业者拉清单，把已经完成、正在进行和计划中的所有项目都列出来，帮助创业者预估一下各项任务所需资源和时间。创业者往往会被清单吓一跳，这时候，就需要共生协同师帮助创业者选择重点，聚焦到紧急而且重要的事情上。

对于进入青春期的企业而言，成长的冲动更加强烈，管理者往往把主要精力都放在增长上了，忽视了内部制度的建设。爱迪思认为，进入青春期的企业首先要做的就是开展团队建设，让企业从创始人手中解脱出来，进入制度驱动的阶段，同时，也让创始人从日常事务中解脱出来，着手定义企业的使命。共生协同师可以帮助青春期阶段企业做的事情就是搭建组织架构、制定规章制度、建立信息系统等等。

如果共生协同师服务的是壮年期的企业，那么他们所需要关注的就是如何保持企业的创业者精神，或者说是以用户为中心的宗旨。壮年期的企业可以通过分权，通过成立新的子公司，通过公司创投等形式不断经历新生，防止过早进入稳定期。

以海尔为例，海尔首席执行官张瑞敏从2005年就开始推行“人单合一”，其本质是将企业的决策权、用人权和薪酬权还给员工，让每一个人都发挥他自己的价值，激发他的创业者精神。经过了12年的努力，张瑞敏认为2017年是“人单合一”开花结果的第一年，他把海尔2017年上半年营收增长59%归功于人单合一。截至2017年8月，海尔平台上200多个小微公司中，超过100个年营业收入过亿元。

对于刚刚进入稳定期的企业来说，高层管理者和普通员工可能还没有意识到变化已经在悄悄发生，企业的创业精神开始减少了。共生协同师服务的任务主要是和管理者一起预测未来环境变化，评估风险和机遇，论证发展战略的可行性。有意思的是，虽然我们把企业的这个阶段叫做稳定期，其实只是暴风雨前的平静而已，企业可能很快就会面对收入下滑、士气低落等一系列问题。帮助稳定期企业评估未来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性，是共生协同师的重要职责。

贵族期的企业往往开始失去目标，员工的眼睛不再向外看用户、看市场，而是向内看制度、看利益，管理者的眼睛也不再向下看一线、看产品，而是向上看领导、看命令。所以，共生协同师的主要任务就是启动贵族期企业的问题诊断程序，采用协同参与的诊断方法，发动参与者讨论公司面临的问题。对于贵族期的企业而言，重新定义企业使命非常重要，有了新的使命，企业就会有更大的格局和更远的视野。

例如，从成立之初到2017年初，百度的使命一直都是“让人们最平等便捷地获取信息找到所求”。2017年五四青年节，百度创始人李彦宏在一封名为《致我们的17岁：用科技让复杂的世界更简单》的公开信中表示：百度要旗帜鲜明地把企业的使命拓展为“用科技让复杂的世界更简单”，就是要借助人工智能等创新科技的力量化繁为简，唤醒万物！让百度的事业焕发出全新的生命力，为百度的使命注入全新的时代价值！

对于官僚期的企业而言，仅仅是重新定义企业使命已经起不到扭转乾坤的作用了，这时，能挽救公司的只有外科手术式的组织改造。很多大企业都有自己的内部顾问部门，比如说战略发展部。但这些部门无法胜任外科手术式的组织改造，需要共生协同师的参与和帮助。共生协同师应当和内部顾问部门合作，把内部顾问部门变成组织改造的支持者和实施者。共生协同师毕竟无法长期在企业任职，需要内部顾问部门对组织变革的精神进行贯彻实施。共生协同师就好比西医，内部顾问部门好比中医，中西医结合，疗效好。

我们总结一下第三个重点，如何利用生命周期理论培育健康的企业。如果把企业比作生命体，对企业的诊疗应当像对生命的诊疗一样，把诊疗对象当作一个整体，而不是当作一些器官或要素的组合。从这个意义上看，“共生协同师”这个名字起得很好。现代科学的发展往往促使各个学科之间的分工越来越细。以看病为例，我们去医院看病往往感觉真的是去“看病”，可能需要跑好几个科室，每位大夫都从自己的专业角度出发给出诊疗意见，我们并没有被当作一个“生病的人”、一个“有问题的系统”来对待。所以说，《企业生命周期》理论就好像给我们画了好几张企业在不同生命阶段的病理挂图，让我们可以用来参照给企业诊断。

说到这里，本期为你分享的内容，差不多就要结束了，下面来为你简单回顾一下。这本《企业生命周期》的主要说了三个方面。

第一，企业生命周期的主要阶段。本书作者爱迪思把企业生命周期分为十个时期，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚早期官僚期、死亡。为了便于记忆和理解，可以把这十个时期合并成四个主要阶段：孕育期和婴儿期合称为“创业期”；学步期和青春期合称为“成长期”；壮年期和稳定期合称为“成熟期”；贵族期、官僚早期、官僚期和死亡合称为“衰退期”。生命周期是企业的宿命，只要不在半路死掉，每个企业都会经历创业、成长、成熟和衰退四个阶段。

第二，企业四要素在生命周期各阶段的变化。本书作者爱迪思把企业的管理功能分为四个方面，分别是目标管理、行政管理、创业精神和整合。由于这四个管理功能英文单词分别是以P、A、E和I开头的，作者就提出了一个“PAEI”的框架。为了便于记忆，我们可以把这四个管理功能理解为产品、组织、用户和市场四要素。在企业生命周期的不同阶段，每个要素的重要性也不同。只有让每个要素在企业生命周期的各个阶段发挥它们应有的作用，企业才能够健康发展。

第三，如何利用生命周期理论培育健康的企业。企业的四要素就好比企业的器官一样，它们相互不是孤立的，而是紧密联系在一起。在企业的生命周期中，这些要素有可能不能协同发展，这时候，就需要进行变革。本书作者爱迪思提了共生协同师的概念，主张由共生协同师帮助企业管理层协调各要素之间的关系，实现协同发展。

撰稿：管理百年工作室 脑图：摩西 转述：成亚