《上游思维》 潘旭解读

《上游思维》| 潘旭解读

关于作者

丹·希思，曾任哈佛商学院研究员，现任美国杜克大学高级研究员。丹·希思和哥哥奇普·希思，都是组织行为学家，合著过很多畅销书，比如《决断力》《瞬变》《强力瞬间》等。

关于本书

在这本书中，丹·希思通过大量的案例研究指出，与其花大量精力长期救火，一次又一次地被动应对问题，我们不如花更多的精力放在上游，主动思考，真正谋求治本。上游思维不仅适用于组织，也可以用来改善个人生活。

核心内容

一、是什么因素导致我们更倾向于被动应对，而不是主动干预呢？进行上游行动的难点在哪？

二、要想掌握上游思维，我们该怎么做？

你好，欢迎每天听本书，我是潘旭。今天为你解读的这本书是《上游思维》。

什么是上游思维呢？

作者在这本书里讲了一个故事。从前有两个人走在路上，突然听到桥下的河里，有人喊救命。他们看到有个孩子快要淹死了，就赶紧跳进水里，开展营救。等到好不容易把这个孩子救上岸之后，奇怪的事情发生了，河里传来了另一个孩子的呼救声，他们只好又跳回河里救人。

紧接着一个又一个孩子接连溺水，他们俩都已经筋疲力尽了。就在这时，其中有一个人上了岸，往远处走去。他的同伴感到很诧异，心想：人都救不过来了，你要去哪儿？他说：“我要到上游去，看看到底是谁把这些孩子扔进水里的。”

好，故事说到这。你细想一下就会发现，在这个故事中，一个人在河里拼命地救人，另一个人则是要去上游找原因。两种不同的解决办法的背后，其实正代表了在生活中，两种不同思维方式的人。

第一种是下游思维，这个人长期处于下游，遇到问题解决问题，某些紧急的事出现一次可能还应付得来，但是如果长期处在这样的生活中，会急剧地消耗他的精力。到最后的结果可想而知，每次都很被动，疲于应付，往往治标不治本。

那与之相对的则是拥有上游思维的人。上游思维是一种防患于未然、未雨绸缪的思维方式。如果你能够提前预判问题，主动出击，当然生活也就从容得多。

不过话说回来，谁不希望能够拥有上游思维呢？但是现实情况是，真正做到的人只是少数。我在刘润老师的《商业洞察》这门课里就看到这么一句话：普通人改变结果，优秀的人改变原因，顶级高手改变模型。

正如这本书的副标题是：变被动为主动的高手思考法。如果你想改变碌碌无为的状态，改变生活中的被动局面，成为一个主动思考的高手，相信今天的这本书能够给你带来一定的启发。

这本书的作者叫丹·希思，他曾经在哈佛商学院担任研究员，现在在美国杜克大学研究管理学。我估计很多朋友可能对丹·希思这个名字并不陌生，他还有个哥哥叫奇普·希思，他们兄弟俩都是组织行为学家，合著过很多畅销书，比如《决断力》《瞬变》《强力瞬间》等，我们得到听书也都解读过这几本书。

在今天的这本《上游思维》中，丹·希思并没有提到很多艰深的理论，而是通过大量的案例研究，希望能够说服我们，把更多的精力转移到上游。因为不管是在个人生活、组织管理还是国家发展等各个层面，我们不能仅仅停留在治标阶段，一次又一次地被动应对问题，而是应该真正谋求治本，改变规则才能够真正改变局面。

接下来，今天的解读我们就分为两个部分。第一部分，我们先来说说，进行上游行动的难点在哪？是什么因素导致我们更倾向于被动应对，而不是主动干预呢？第二部分，我们再来说说，要想掌握上游思维，我们该怎么做呢？

好，我们先来回答第一个问题，到底是什么因素阻碍我们进行上游行动，会更倾向于被动应对？

作者在这本书中归纳了在生活中常出现的三种情况，这三种情况促使我们沉迷于下游行动，却忘了原本可以逆流而上。

第一种情况如果要用一句话来概括，叫：“我现在没法处理那个问题。”

你想象一下，一个长期在河里救人的人，如果你告诉他：“先别救了，去上游看看到底出什么事了。”他大概率会和你说：“等等，我这边情况很紧急，暂时脱不开身啊。”

这就是大多数人的现状，因为工作生活中紧急的事实在是太多了，比如今天就是提交报告的最后一天了，比如我这会突然要接待一个客户，再比如最近家里管道漏水，我现在要找维修师傅，等等。

大量心理学研究表明，对眼下紧急事项的关注，是人们思维的默认功能。但是作者提到，关键就在于，当人们疲于应付许多个问题的时候，他们就不再试图解决所有的问题了。他们的眼光会变得狭隘，缺乏长期规划，也不会对每个事情进行战略上的优先排序。

结果自然是什么最紧急，就先做什么。时间久了，他们就会陷入一种短期的、应激性的思维陷阱中。作者在书中把这种情况，也形象地称之为“隧道视野”。如同把一个人的思维限制在一条很长很长的隧道里，唯有前进这一条路，他们很难停下来思考，隧道外还有其他的出路吗？对自己来说，真正重要的事情是什么？

下游行动都是迫在眉睫、亟待解决的，而上游行动则是重要且不紧急的。相应地，这就自然而然地给人们营造了一种印象。下游行动都是立马能上手的，解决之后能够得到及时反馈，有成就感的，而上游行动则是艰苦的，需要你有耐力沉下心来，付出努力的。

比如作者在书中提到，2009年的时候，他和加拿大警察局的一位副局长有过交流。在这位副局长看来：很多警察的工作都沉浸于“警察抓强盗”的角色设定中，说我逮捕了一个犯罪嫌疑人，要比说我劝止住一个小孩吸毒容易得多。

比如有两名警察。一名警察在执勤过程中，有一半的时间都是在一个事故高发的区域。因为司机看到他在执勤，就会更加小心地驾驶，这在一定程度上可能减少了车辆违规行为，预防了事故的发生。而另一名警察，则是躲在拐角处，专门给那些违反交通规则的车辆开罚单。

那你说谁的工作更有成果？这位副局长回答：显然，前一位警员在维护公共安全方面作出了更加突出的贡献，但事实是，只有后一位警员会得到嘉奖，因为他手里的一大堆罚单可以证明他所付出的努力。

你看，工作规则奖励解决紧急问题的人，而一个永远都在解决紧急问题，获得小成就感的人，是没时间或者无心改变被动局面的。我们大多数人其实没有意识到，“我现在没法处理那个问题”，这句话一般意味着，后面你也还是没时间去处理那个问题。虽然这么说有点扎心，但这确实就是事实。各种紧急的事，会挤掉对你来说真正重要的事，这才是其中的危害。

好，我们再来看第二种情况，也用一句话概括，叫：“这不是个问题。”

还是回到开头的那个故事，这条河里经常传来孩子的呼救声。那么，随着越来越多的人加入救人的队伍，前面我们说的那个在下游的人已经变成了一个老师傅了。如果现在你问他：为什么这条河里总是有孩子溺水啊？他也许会转过头来无奈地对你说：这条河水流湍急，常年就是这么个情况，也没什么稀奇的。

这就是作者在书中提到的习惯的力量。比如你走进一个房间，可能立马就会注意到空调发出的嗡嗡声，但是待了5分钟之后，你就会慢慢听不到空调的声响，感觉一切正常。同样，如果我们长期处于某种不合理的规则之中，可能一开始你还会觉得奇怪，久而久之，你就会适应它的存在，甚至都不觉得，它还是个问题，更不用说想着去上游看看了。

马库斯·艾略特是一名医生兼体育教练，1999年，他刚刚加入一个橄榄球队的时候，看到的正是这幅景象。很多人都认为，橄榄球本身就是一项艰苦的运动，球员受伤是不可避免的，所以面对球队里有很多球员肌腱拉伤的情况，是没有人觉得奇怪的。还有人甚至认为，受伤才能代表你拼命努力了，如果没受伤，可能就是你没有努力。

但是艾略特不这么看，他认为，大多数的受伤事故都是因为训练不当造成的。所以在训练过程中，他会仔细研究每一位运动员，对他们进行力量测试，定制训练计划。而且，他还会基于已有的数据，重点关注那些肌腱更容易受伤的球员。

当然，在艾略特改变训练计划的这个过程中，阻力也是比较大的。不过在艾略特的带领下，球队的受伤事故由原先的22次降低到只有3次，在比赛中取得了更好的成绩。后来艾略特还成立了一家体育公司，专门评估和培训精英运动员。美国职业篮球联赛，NBA中有超过一半的球员都接受过艾略特公司的运动分析，损伤预防科学在职业体育运动中也变得越来越流行。

再比如，1998年，如果你是一位在美国芝加哥市公立学校读书的高中生，那么你能够顺利毕业的概率，和掷硬币正反面的概率差不多，大约是52.4%。

52.4%是什么概念呢？相当于在公立学校整个庞大的体系中，36万多名学生中大约有19万的学生无法毕业，接下来要么就是去混社会，要么就是变成无业游民。这就是芝加哥当时的教育情况。

作者采访一位中学校长的时候，她很无奈地说：基本上很长一段时间以来，人们都有一种观念，认为孩子上高中之后，只有两种结果，出人头地或者是一塌糊涂。对于这些孩子来说，高中就是一锤定音的地方，如果没能顺利毕业，那肯定就是他们自己的错。没有人会质疑这一点。

你看，人们长期处于不合理的环境或者是规则之中，就会变得适应，无法察觉到其中的问题所在。

好，到这，我们算是说完了前两种情况，第一个叫“我现在没法处理那个问题”，第二个是“这不是个问题”，作者在书里提到的最后一种情况叫，“这不是我的问题”，加了一个定语“我的”。

什么意思呢？

我们还是回到前面说的那个在河里救人的场景，那个去了上游的人，最后幸运地找到了为什么孩子会溺水的问题。但是该如何采取行动呢？现实情况往往是，问题比较复杂难处理，或者是思考一番之后，他评估这个问题，好像也轮不到我来解决，最后上游行动处于停滞的状态，孩子溺水的现状依然没有改变。

要知道，上游行动的难点就在于这是完全出于自愿的，并不是强制要求的。一般来说，下游行动出现问题了，责任是非常明确的，但是越往上游走，牵扯的人越多，问题的范围越大，基本上是没有明确的责任人的。

这就会导致，哪怕很多人都有能力解决问题，但是因为要规避风险或是怕承担责任，又或是认为自己没有资格等各种原因，不愿意采取行动。

比如说在提高芝加哥市公立学校高中生毕业率这个问题上，很多人就认为，自己只是区区一个高中老师，或者是校长，不要说有能力可以改变整个教育体系了，仅仅是做到了解很多孩子的家庭情况，他们也是力不从心的。

再比如，亿客行是一家全球在线旅游网站，他们在2012年的时候也遇到了这样一件麻烦事。客户体验团队负责人在检查数据的时候发现，有个数据非常不合理：那些在网站上预订了机票、酒店或者租车等服务的客户，基本上每100个人中有58个人，要在预订结束后拨打客服热线寻求帮助。

我们都知道，在线旅游网站最大的吸引力就是你可以直接全程线上完成预订、购买或付款等一系列操作，不用跟原来一样，打好长时间的电话，来回沟通，特别麻烦。

这个问题是怎么发生的呢？

他们经过一番调研发现，大约有2000万通来电，主要原因都是客户索要行程单。如果每通电话的支持成本按照5美元左右来计算，那就意味着，单单这一个问题的总成本就高达1亿美元。

那么为什么客户无法自动收到行程单呢？原因也很简单：要么是客户输错了自己的电子邮箱，要么是行程单发到了垃圾邮件的文件夹里，又或者是客户本人把行程单当作垃圾邮件误删了。更要命的是，客户还没法通过网站自行找回行程单，所以就得拨打客服电话。

针对这个情况，亿客行公司很快安排了一个小组部署了相应的解决方案。自2012年以来，客户拨打客服电话比例从58%降低到了15%左右，取得了很好的效果。

不过，相比于这个结果，人们更好奇的是，亿客行再怎么说，也算是家大公司，为什么它后知后觉到，会等到有2000万通来电的时候才发现这个问题，比如在第100万或者第10万通电话被记录的时候，为什么还没有引起重视呢？

原因正是我们说的第三种情况：这不是我的问题。

和大多数公司一样，亿客行将员工划分为不同的团队，每个团队都有自己的工作重心。比如说，营销团队负责将客户吸引到他们的网站上来；产品团队说服客户完成在线预订；技术团队负责维护网站功能的顺畅运行；客服团队需要在客户遇到问题时迅速响应，提供让顾客满意的解决方案。

你注意啊，在这个过程中，可没有一个团队的工作职责是确保客户无须打电话来寻求帮助。实际上，问题刚出现的时候，每个团队其实都注意到了，但是没有一个人或者一个团队认为，“这是我的问题”。所以，如果没人自愿负责这项上游工作，那潜在的问题也就没法得到解决。

上游行动难就难在，不仅需要我们有逆流而上、改变规则的智慧，还需要我们有承担责任的决心和勇气。

好，以上就是第一部分的内容。总结一下，有三个障碍会阻止我们采取上游行动：第一，沉溺于解决各种紧急问题，每天看上去，你注意啊，只是看上去非常忙碌，没有时间；第二，因为习惯或思维僵化，看不到问题的存在；最后是缺乏承担责任的意愿或者是往前一步主观能动性。

不过好在，认识到障碍本身，就说明我们已经能够避开这些陷阱，开始向上游前进。如果你和我一样，做好了改变这种被动局面的心理准备，那接下来，我们就来说说，要想掌握上游思维，我们到底该怎么做？

具体的策略有很多，作者在书里详细地给出了七种方法，它们分别是：要团结合适的人、有改变系统的意识、找到抓手、提前发现问题、设置衡量成功的指标、提前预测可能会造成的关联问题和寻找资金来源。我从中为你总结了两个，最主要的，与我们工作生活最贴近的，也是作者本人花了很大篇幅阐述的方法。

第一个方法是，提前找到信号，主动干预。

掌握上游思维，也就意味着，在一个问题还没有发生之前，我们能意识到，自己可以做的还有很多。不一定是能够从根源上避免问题的发生，但是最起码可以降低问题发生的概率。我们可以去上游寻找问题的最佳干预点，为后面的行动争取时间。

比如，我们前面提到的，艾略特作为橄榄球队的医生兼体育教练，为了尽可能减轻运动员受伤的概率，他找到的风险信号，就是运动员的肌肉受力情况。

早期，在体育行业技术发展不成熟的阶段，艾略特主要是借助观察运动员的冲刺动作和机制，分析他们肌肉间的不平衡点，比如这根肌腱和另一根肌腱相比，是不是会更强壮一些。

后来，随着技术的发展，艾略特开始使用3D立体动作捕捉技术，在运动员跑步、跳跃和旋转时对他们进行微观分析。这种分析可以得到惊人的准确结果，比如艾略特在为一个运动员分析时，通常会注意到：当他跳跃后着陆时，他身体一侧承受的力要比另一侧多25%，他的股骨在朝内侧旋转，而胫骨则朝外侧旋转，因此，他的相对旋转幅度过大，极有可能造成膝盖损伤。然后经过一段时间的定制化训练后，艾略特还会重新评估，看看问题得到了多大程度的改善。在这个案例中，运动员的肌肉受力情况就是一个有效的风险信号。

再比如，职场招聘网站领英公司，专门面向招聘人员推出过一款产品。这款产品非常畅销，但是流失率也很高。没有续订的客户比例大概是30%，也就意味着每年在10个客户中就有3人不再使用这个产品了。

那刚开始，公司的解决办法就是，派专人与这些存在流失风险的客户保持沟通。如果这段时间流失率高，就要开始预警了，大家的工作重点就是得想方设法留住客户。

但是罗丽·萨茜娜作为部门的负责人提出，真正的风险信号并不是流失率，而是客户的使用率。萨茜娜带领团队进行了数据分析，他们意识到：我们完全可以在客户购买产品的30天后就合理预测谁会流失。

这是为什么呢？因为萨茜娜发现，在最初30天内使用过这个产品的客户，续订领英服务的概率是其余客户的5倍。也就是说，很多客户买了以后是压根连用都没用过的，只要能够引导客户在30天之内用几次，那么这款产品就能够创造很大的收益。短短两年后，公司营收也确实证明，萨茜娜找到的风险信号是正确的。

类似的案例还有很多，比如我们前面提到的，在芝加哥市公立学校高中生毕业那个案例中，研究人员通过调研发现，原来芝加哥是没有初中的，一个孩子从小学开始一直上到八年级，然后就进入高中，高中是从九年级开始的。于是，很多孩子因为无法适应过渡期，选择自暴自弃。而学校面对这样的情况，之前的惩罚方式是让他们停课两周。

要知道，对于一个已经处于辍学边缘，苦苦挣扎才能跟上进度的学生来说，这个惩罚无疑是雪上加霜。但是，现在人们找到了两个特别有效的风险信号就是第一，学生能否修完全年课程的5个学分；第二，学生能否在一门核心课程，比如数学或英语上挂科不超过一学期。

根据这两个有效的风险信号，学校和老师都改变了教学方式。老师们为了确保让所有学生都能顺利结业，甚至还会主动找学生谈话，了解他们跟不上进度的困难在哪，考虑课程设计怎样安排比较合理等。

令人欣喜的是，2018年，在一系列上游措施和每个人的努力之下，芝加哥市公立学校的高中毕业率从52.4%增长到了78%。他们挽救了几万名学生的前途，粗略估算下来，这场改革的价值有100多亿美元，而且这一价值还在持续增长中。

你看，这就是提前找到信号，主动干预所带来的巨大收获。

好，我们再来说第二个方法，正视系统的复杂性。也就是说，要想掌握上游思维，我们得学会在很多情况下，能够从系统变化的角度来思考问题。

在现实世界中，在几乎可以无限延伸的时间线上，上游只是一个和下游相对的概念。针对一个问题，我们可以在很多个时间节点进行干预。换句话说，上游并不是一个特定的目的地，而是我们逆流而上的一个大方向。

举个例子，相比于溺水，套个救生圈是上游的解决办法，那相比于套个救生圈，学游泳又是更为上游的解决办法。你总可以进一步向上游推进，只不过越往上游，问题的范围越大，解决方案也会越复杂。

尤其是在一些公共领域，如果你只考虑到某个局部问题，没有提前考虑到可能会造成的二阶效应，有可能出现“按下葫芦浮起瓢”“头痛医头、脚痛医脚”的情况。这就是解决了某个局部问题，却关联引发了另一个问题，缺乏系统思考的表现。

比如为了保护环境，2014年，美国芝加哥市政府通过了一项法律，禁止商店提供一次性塑料袋。

如果我们从系统变化的角度思考：禁止使用塑料袋，潜在的二阶效应是什么？什么东西会替代一次性塑料袋呢？人们可能会使用更多的纸袋、携带环保袋或者不使用购物袋。

作者在书中也给出了一些学术研究结果，这些研究客观分析了几种不同材料的袋子对环境造成的影响。如果我们考虑到生产、运输、实际使用次数和其他各方面的因素，其实很难说我完全禁止人们使用一次性塑料袋，这项政策就是有利于环境保护的。

那么在现实生活中，这些商店面对突如其来的禁令，又是怎么做的呢？他们开始在收银台提供那种更厚的塑料袋，理由大概是顾客会重复使用这些更厚的塑料袋，但其实大多数顾客并不会这么做，所以反而更不利于环境保护。

令人不解的是，2016年的时候，政府发现问题之后，又规定禁止使用这种更厚的塑料袋，结果厨房垃圾袋的销量又开始飙升。而且在这过程中，有人认为，因为塑料袋的短缺，更催化了流行病的传播。因为很多流浪汉习惯用塑料袋来处理代谢废物，但是禁止使用塑料袋之后，其他的替代品就没有那么卫生了，会导致病菌的传播，影响公共卫生。

你看，一个塑料袋背后的公共政策，牵扯到多方利益，设计起来是错综复杂的。正如作者在书中所说，在上游思维方面，我们还只是刚刚起步的新手。

所以围绕正视系统的复杂性这个方法，除了需要提前预测二阶效应，作者也提醒我们，要学会团结合适的人，找到抓手，然后摸着石头过河，这一系列动作都是在解决复杂问题所必备的。

一项公共政策的颁布、一个上游问题的解决方案拟定，可以先弄小范围的试点，一点点地探讨哪些措施可行，哪些措施不可行，以及需要满足哪些条件。2017年，芝加哥市政府也是在一点点摸索之后才发现，商店可以提供纸袋和塑料袋几种选择，但是每个塑料袋需要额外多收7美分的税，采取这个方法其实是最有利于环境保护的。

说到这，你发现没，所谓正视系统的复杂性，指的就是我们需要多花一些时间，整体地、关联地、动态地思考问题，而不仅仅局限于那个从一开始吸引我们的具体问题。

好，到这，我就为你介绍完了两种掌握上游思维的具体方法：提前找到信号，主动干预和正视系统的复杂性。

不过，我们前面提到的各种上游思维的案例，其实多多少少是和组织有关的，比如学校、企业和城市，那如果我只想把上游思维，应用在自己的日常生活中，我该怎么做呢？

作者在这本书的最后提到，其实上游思维既不高深，也不复杂。有句话我们可能已经听过很多遍，但它仍然是真理：种一棵树最好的时间是20年前，其次是现在。哪怕我们只是在工作中比别人多想了一点，哪怕我们只是从今天开始跑步锻炼了，这都意味着，我们建立了上游思维的意识，正在日拱一卒地，向上游前进。

好，这本丹·希思的《上游思维》我们就先说到这。这本书的内容非常丰富，万维钢老师曾经在他的专栏里花了好几节课专门讲过这本书，假如你想进一步了解，我也强烈推荐你去听一听。

最后，还想给你聊聊我读完这本书之后一个最大的感悟。在我看来，其实上游思维不仅仅是一种防患于未然、未雨绸缪的思维方式，它更像是，抛掉所有方法技巧之后，我们心里对这个世界的一点点愿力。

正是这一点点愿力，支撑着一位老师，牺牲自己的休息时间为孩子解答疑问；正是这一点点愿力，支撑着一位医生，哪怕来不及吃饭也想要多看一位挂号病人；也正是这一点点愿力，支撑着一位警察，苦口婆心地和司机沟通，再三叮嘱他要注意安全。

这个世界之所以能变得越来越好，离不开千千万万这样的人。他们是一帮振臂高呼，争取更美好生活的人；他们是逆流而上的人；他们更是平凡日子里，我们的英雄。

正如作者在书中提出的希望是：当你离开这个世界的时候，请试着让它比你一开始认识的那个世界更美好一点点。

好，以上就是这本书的精华内容，点击音频下方的“文稿”，查收我们为你准备的全文和脑图。你还可以点击“红包分享”按钮，把这本书免费分享给你的朋友。这本书的全版电子书已经附在文稿末尾，欢迎你去读一读。恭喜你，又听完了一本书。

划重点

1. 所谓上游，就是比别人快一步预见未来，提前掌握主动权。

2. 生活中三种最常见的情况会阻碍我们进行上游行动：第一，沉溺于解决各种紧急问题；第二，因为习惯或思维僵化，看不到问题的存在；第三，缺乏承担责任的意愿。

3. 掌握上游思维，意味着首先你要提前找到信号，进行主动干预，其次学会正视系统的复杂性。