《恰到好处的帮助》 朱步冲解读

《恰到好处的帮助》| 朱步冲解读

你好，欢迎每天听本书，今天我要解读的书，是美国管理学家埃德加·沙因的《恰到好处的帮助》。

助人为乐，是我们生活中值得提倡的一项优良美德，体现着社会成员彼此的善意与信任。往大了说，帮助他人，对于人类社会的进步和存续，有着不可或缺的重要意义。

美国著名人类学家玛格丽特•米德曾经在课堂上问自己的学生，到底什么是人类正式迈入文明时代的标志，很多学生的答案，都是那些人类在生产生活领域的革命性技术发明，比如鱼钩、石器、学会用火等等，然而米德的答案却出乎意料，又引人深思，她说，人类进入文明的最初标志，是一块古人类的股骨化石，考古学家们在研究中发现，它曾经遭遇外力折断，之后又再度愈合。

为什么说，这样一块股骨，象征着文明呢？米德就解释说了，股骨骨折对于动物来说，是非常危险的事情，它意味着运动能力的丧失，无法继续寻觅食物或者迁徙，也无法逃避天敌的捕猎，只能等待死亡的降临。但是，一块折断后又愈合的股骨，则意味着它的主人，某个古人类，在受伤后，得到了他人长时间的照料和帮助。所以米德抛出了她自己的结论：帮助自己的同类，才是人类文明的起点。所以，本书作者沙因在序言一开头就说，帮助他人，是人类最基本的相处之道，它蕴含着人类群体合作，共同推动事情向前发展这样一个基本人际关系。

不过，很多人认为，帮助他人，是一件相对容易的事情，只要做到“有求必应，全力投入”，就能获得最好的结果。然而，我们却经常遭遇这样一种情况，当看到某人遭遇困难时，我们第一时间就匆忙向他们伸出援手，却惨遭对方拒绝；又或者，对方虽然接受了我们的建议或支持，但我们并没有收获期待中的感激和认同；更有甚者，很多出于善意的助人行为，并没有达到想象中的效果，从而导致助人者和受助者反而心生罅隙，关系恶化。

在本书中，沙因举了不少案例，来展示这种“好心未必办成好事”的尴尬局面：比如女儿求助自己完成数学家庭作业，自己大包大揽完成之后，女儿依旧闷闷不乐，连一句“谢谢”都没有说；再比如自己身为企业咨询顾问，给客户提出了无数自以为专业的解决方案和意见，对方虽然表示感谢，但在管理流程上却还是一如既往。

所以，同时身为公司组织管理专家，以及心理学专家的沙因，以自己丰富的管理咨询经验告诉我们，事情并没有那么简单。只有当助人者，与受助者之间建立起一种相互理解和信任的关系，帮助行为才能获得最佳效果。对于助人者来说，在伸出援手之前，信任和理解，意味着他必须要充分了解求助者的情况，懂得在什么时候，以什么样的形式提供帮助。反过来，对于求助者来说，信任和理解则意味着，他愿意坦诚地向对方揭示自己真正的困难和需求，从内心认可他人的帮助，更意味着在双方经过沟通交流后，求助者愿意严格按照对方给出的方案来行动。

看到这里，有人就要问了，一个解决他人困难的事情，为什么执行起来会那么复杂。作者沙因就说了，从社会心理学角度讲，助人为乐这件事，由于同时牵涉到受助者和助人者两方，所以在技术细节之外，从本质上说还是一种人与人之间的沟通。我们为他人提供帮助，不仅是提供资源或者专业性的服务协助，更是一个社交过程。

基于这一点，沙因说，很多人由于忽略了助人行为中的沟通方式和社交属性，导致他们虽然拥有一颗助人之心，在帮助他人的过程中尽心尽力，但依旧徒劳无功，让自己的帮助变成了所谓的“无效”帮助。

所以，为了给予他人“有效帮助”，也就是在帮助他人解决了具体的技术性困难之后，还巩固了双方的情感连接，我们就必须追本溯源，从人与人之间的关系开始考察。

接下来，我就分三部分为你介绍本书的主要内容。首先，让我们来看看，在助人这个场景下，如何迅速和对方建立互信关系，让帮助行动顺利展开。另外，为了避免沟通和行动无效，我们应该避开哪些心理陷阱。而在第二部分中，我们再来顺着作者沙因的讲述，探讨一下，在向他人伸出援手的时候，助人者应该遵循什么样的顺序，扮演哪些角色。最后，我们再从职场分工和管理角度，看看助人原则在工作中的应用，看看为什么说，合格的领导者，要同时具备求助和助人两种能力。

刚才我们提到过，只有当助人者，和受助者之间建立起一种相互理解和信任的关系，帮助行为才能获得最佳效果。当然，在今天的社会，许多求助行为，是在当事人自己的人际关系圈外，与陌生人一起完成的，比如医疗、法律咨询、教育培训等等。那么，如何在陌生人之间建立一种相互理解和信任的氛围呢？沙因的建议是，哪怕他人有求于我们，我们也要谨记人与人之间交往的两个基本准则：公平对等，以及礼尚往来。

不过，沙因强调，在不同的社交场合中，我们扮演的角色，彼此的关系，都是各不相同的。所以，为了解决在“帮助”这个场景下，我们和他人如何达成信任和理解这个问题，我们就有必要考察一下，求助者和受助者对自己角色的界定，以及对彼此的要求和期待。

首先，在任何沟通交往场景中，我们都希望能够展示自己的价值，并期待对方对自己的价值表示认可。我们和他人建立亲密关系，就是为了创造能够提升我们自尊感的情景，更加充分地彰显我们的自我价值，同时也保障对方能够充分理解我发出的信息，并且不会利用自己表露出的弱点，或者隐私来损害自己。

然而，由于在“帮助他人”这个场景里，求助者有求于人，手头也不具备解决问题的资源，或者方案，而是需要对方来提供，所以，两者之间的地位，先天就具备某种不平等性。沙因说，这种情况，在医疗、法律与财务咨询、高科技产品售后服务等技术门槛比较高的领域尤其明显，提供服务的一方，比如医生、律师、财务顾问和技术工程师，他们拥有的专业知识会让客户不断感到自身的脆弱，一些心存不良的从业者甚至可以利用双方的认知差距，操控客户，让他们乖乖就范，同时牟取巨额非法利益。

于是，沙因得出一个结论，求助者在意识到自己需要帮助的那一刻起，就会在认知中产生一种焦虑和羞耻感，尤其是那些高自尊，认为自己拥有一定社会地位的成年人。沙因回忆说，自己曾以管理顾问的身份，服务过一家欧洲公司，然而在公司餐厅里，沙因发现，接受过自己咨询服务的公司部门负责人，常常会对自己视而不见；负责对接的公司高管对自己解释说，这是因为，这些傲慢的高层之所以会这样无礼，是因为他们害怕承认自己的经营管理出现了难以解决的问题，还要从外面聘请咨询顾问来解决。 反过来说，一些心理咨询诊所的大夫，就考虑到了这种情况，会体贴地给前来求助的病人设置两条通道，一条用来进入诊所，一条用于离开诊所。这就是为了避免不同的病人彼此相遇，引发尴尬。

所以说，寻求帮助，意味着自身处于“弱势地位”，心怀羞愧，还对助人者产生了依赖，导致助人者身上的责任就更重一些；他需要同时做好两件事：除了提供建议和资源支持，更应该小心翼翼地维护对方的自尊，来增进彼此的信任和理解，从而保证自己的援助行为能达到最佳效果。然而，一旦成为助人者，我们就会因为自己的优势地位而沾沾自喜，忽略了对方的感受。

当然，在收到求助信号之后，助人者也会产生焦虑，尤其是那些道德自律性比较高，又渴望证明自我的人，他们会问自己一连串的问题：我的能力真的能满足对方的期待，解决他面临的问题吗？如果我的解决方案明明有效，但因为良药苦口而被拒绝，我该怎么办？诸如此类。这些疑虑和信息不对称，最终成为双方通力合作、解决问题的障碍。一种常见的情况是，本来是一件能够解决求助者问题，同时让两人亲密关系升级的好事，却因为双方的焦虑和防御心理，最终以灾难告终。

说到这里，作者沙因就贴心地为我们罗列出了助人者和求助者在沟通时，大概率会落入的心理陷阱。

首先，让我们来看看，身为求助者，最常陷入的五大心理陷阱：

1. 不信任感导致开错药

这个其实比较好理解，刚才我们说过，由于现代社会的特性，我们遇到困难时，前来提供帮助的，有时是身边亲密的人，有时是陌生人。由于求助相当于暴露了我们自身的缺陷和弱点，所以我们会有防备心理，而当助人者是陌生人时，防备心理更会升级。所以，我们往往一开始，对前来帮助的人，尤其是陌生人，会想方设法隐藏我们真正遇到的问题和需求。例如，前面我们曾经提到过，沙因有一次大刀阔斧地替女儿完成了数学作业，但女儿并没有恢复情绪，也没有对他表示感激。后来，沙因才发现，女儿的苦恼，根本不是因为搞不懂数学题，而是和班上同学的关系出现了问题，但羞于启齿，只能用不会写作业为由头，希望引起父亲的关注。

1. 依赖性

不可否认的是，求助者对提供帮助的好心人，或多或少都有依赖心理。但需要注意的是，求助者往往由于自己身处困境，而无限度地助长自己的依赖心理，不仅要求对方给出建议或者方案，还要对方大包大揽，彻底解决自己的问题。而作为助人者的我们，则往往会因为对方是自己比较亲近的人，就本着“好人做到底”的大包大揽精神，一竿子插到底，同时却忘记了我们的初衷：最好的帮助，是让求助者能够最终自己解决问题，实现自我成长和突破。

1. 寻求保障，肯定而非帮助

很多情况下，我们在响应他人求助时，会发现，求助者其实对于自己的问题，已经有了一套自己的看法和解决方案，并且顽固地认为，自己是正确的；而他之所以向我们寻求帮助，只是为了让自己的主意获得肯定和认同而已。

1. 怨恨和抵触

这种情况，通常发生在，求助者发现别人的建议或者援助，没能达到预期效果的情况下。这时，由于失望，许多求助者就会对助人者产生一种怨恨和抵触的态度，拼命贬低对方的价值和成就。更糟糕的是，如果助人者这时也被拉入这种情绪陷阱，开始和求助者陷入争执，那么本来是互利共赢的助人行为，往往会以关系破裂，问题恶化而告终。

1. 死板和移情

这个陷阱略复杂一点，大体上可以解释为：你帮助的人，之前肯定也有被其他人帮助的经历，所以他们心里对你已经有一套评判标准和预设的期待。在沟通中，如果你的做事风格和他们之前遇到的援助者不一样，那么就会引起他们的疑虑或者偏见。所以，助人者最好在一开始沟通时，就充分了解对方对自己的要求和期待，从而尽快进入互信状态。

反过来，对于助人者，作者沙因也列出了五个要注意和避开的心理陷阱。

1.急于逞能

这个很好理解，在他人求助时，很多人为了满足自己的成就欲，和展示自己的关心，往往就会陷入“密集输出模式”，不顾对方的情绪和精神状态，也没有考虑到双方是否已经建立了信任关系，更没有充分了解求助者的整体背景与隐含诉求，就不断地提供各种技术建议和解决方案，然而这样只会引发对方的疑虑。

在书中，沙因就举了一个亲身经历的例子来说明：他的妻子因为感染而被迫住院，到了出院时，因为抵抗力虚弱，所以还要继续注射一段时间的抗生素，于是护士告诉沙因夫妇，可以安排他们每天来门诊接受注射。但是，沙因并不想这样，他就询问护士，是否能安排上门注射？然而，这位护士却根本没有多问，直接对沙因夫妻说，上门注射服务费用太高了，真心不推荐。事实上，这位护士并不知道，沙因妻子抵抗力虚弱的根本原因，在于她正在接受癌症化疗，身体上的痛苦已经不堪重负，而且如果频繁前往医院，还有可能因为接触到其他病人导致新的感染。这种行为，让沙因感觉，护士完全不理解自己对妻子病痛的关心，只是死板地从医疗开支费用角度给自己提供建议，从而感到了一种隔阂和漠视。

1. 不顾求助者的抵触情绪，持续施压

这个心理误区，往往和刚说过的“急于逞能”一起出现，当受助者因为疑虑和隔阂，没有立刻接受助人者那一套，自以为正确高明的建议方案时，一种“恨铁不成钢”式的情绪往往会立刻萌发。很多人会不顾求助者还处于情绪低谷之中，转而开始威胁对方：“如果不采纳自己的建议，就会陷入什么样的灾难和麻烦。”这样一来，求助者本来的问题还没解决，又被心态失衡的你压上了全新的情绪负担。

1. 过分自信

这个误区的本质也不复杂，说白了就是，助人者在不充分了解求助者问题和困境的时候，往往会因为信息不对称，形成一种盲目的自信，觉得能够药到病除，手到擒来。

1. 舍不得放掉自己居高临下的位置和掌控感，从而让自己无法平等、开放地和求助者进行交流沟通。这样自然也就无法达成抚慰对方情绪，建立亲密和信任感，给自己后续的助人行动无形中设置了障碍。

2. 死板和移情

刚才我们提到过，每个求助者，对前来帮助自己的人，都会基于以往的相似经历，有一套自己的评判标准和预设的期待。同样，每个对他人困难伸出援手的人，心中同样有一套自己的评判标准和预设的期待。如果求助者的反应能够符合这些标准和期待，那么他们就会获得更大的满足感，会在行动中更加投入。比如，有的助人者并不在意物质回报，而是要求求助者对自己表现出极大的感激，对自己的价值表现出明确的感知。在本书中，沙因就举了一个自己做企业咨询时的癖好作为说明：他承认，自己如果碰到那种毫无主见，消极坐等自己给出解决方案的客户，就非常厌烦，甚至不想继续合作。

好了，介绍完这些求助过程中，双方容易陷入的心理误区，作者沙因就总结说，由于帮助关系天生的不平等性，这就要求，双方首先不要拘泥于具体的问题解决和方案提供阶段，而是要抱着一种平等、开放的心态，首先致力于建立彼此信任和理解的关系，明确双方在这一段合作中要扮演的角色；随后，援助者应该首先弄清求助者面临的真正问题，以及求助者身处的环境，对自己的期待，乃至过往的经历。同样，求助者也应该诚实地提供所有和自己困难相关的信息，并根据援助者的情况，调整好自己对这一段帮助合作关系的预期；只有这样，才能最大限度确保问题的解决，以及双方关系的和睦与升级。

好了，刚才我们顺着作者沙因的讲解，从社会心理学角度，初步理解了在帮助关系中，双方各自的地位和心态，了解到了什么叫“有效帮助”，以及在助人行为中，求助者和助人者双方容易拥有的几个心理误区。那么接下来，我们就来讲讲一些相对具体的技术性干货。也就是，为了有效满足求助者的情感和现实需求，助人者应该在帮助过程中，扮演什么样的角色？沙因说，他特地总结了一下，为了实现对别人的有效帮助，我们可能会扮演的三种角色，它们分别是：提供信息与资源的“专家”，诊断问题并“开出处方”的医生以及聚焦于人际关系，疏导情绪的心理咨询师。接下来，我们就一个个为你简单介绍一下。

首先，我们来看看“专家”这个角色。它的主要功能，是动用自己拥有的专业知识和技能，为求助者提供信息或者服务。

当然，“专家”要想充分发挥作用，有一系列的前提条件：需要求助者充分掌握足够多的信息，能让助人者，也就是“专家”从全局把控问题的关键和背景，充分了解问题解决需要哪些资源，并且能给出相对正确的解决方案，同时对助人行动的流程、结果，以及过程中可能出现的意外和变数有一个大体正确的预测。所以说，要达成这一系列前置条件，不仅要求助人者拥有真正过硬的知识和技术水平，也要求两个人之间的信任感和亲密度非常高。所以，沙因劝告我们，如果我们想要真正帮助他人，那么一上来就给自己立一个“专家”的人设，并不是最佳办法。同时，我们不妨在为他人提供解决方案时，多听听第三方的意见，因为专业知识固然重要，但也容易窄化我们的思维；正所谓“当你拥有一把锤子的时候，世界上所有东西都看起来像钉子”。

接下来，我们再来看看第二个有效的助人者角色，“医生”。从本质上说，它是专家角色的升级与强化。但是，和“专家”不同的是，“医生”要帮助他人解决的，往往是涉及求助者自身行为、意识乃至身心健康方面的问题：它更依赖于求助者提供的信息，如同医院里的大夫，必须经常通过和病人进行问诊，实施各类检查来判断病情一样，不仅如此，“医生”的诊断治疗是否有效，更加依赖于求助者是否能够遵循自己的建议，做出行动和改变。

最后一个助人者扮演的有效角色，是“心理咨询师”。这个理解起来就相对简单，一方面，求助者并不缺乏实际物质资源，或者技术层面的解决方案，而是希望从情感上获取他人的支持。另一方面，即使求助者有这些方面的需求，要求我们后续像专家，或者医生一样帮助他们，但为了迅速达到彼此关系能够信任理解、畅所欲言的层次，我们也该在最初的社交破冰阶段，像“心理咨询师”一样，去和求助者沟通，不仅关注他们倾诉的内容，更应该从他们的举止、语气、神态和肢体语言中，来辨析自己是否能和求助者共情，了解求助者是否已经坦诚地和我们道出了困扰自己的真正问题，和其他相关背景信息。在这个过程中，我们必须通过平等的姿态、认真的倾听，以及适当而及时的反馈，来鼓励对方对自己做出诚实的洞察，进而提升他们“自救”，走出困境的意愿。

所以，沙因对我们的建议就是，无论帮助的是陌生人，还是身边的亲朋好友，我们最好从扮演“心理咨询师”开始，以便清除彼此的认知盲区，消解身份差异，帮助求助者找出真正的问题，然后再以医生或者专家的身份，正式进入后续流程。

在刚才叙述的内容中，我们可能有这样一种印象，那就是，在这种帮助关系里，助人者的作用，和承担的责任明显比较大，所以我们要努力学习各种知识和技巧，以便有效帮助他人。但是，你可能没有想到，懂得何时求助、如何求助，也是一种自我成长，促进团队合作的重要能力。那么说到这里，在最后一个部分里，我们再跟随作者，进入到一个我们日常职场工作中的具体场景，来看看，为什么说，如果你想进阶为一个合格的管理者、领导者，那么懂得何时求助、如何求助，也是必不可少的能力。

作为一名资深企业管理顾问，沙因就向我们强调说，领导者的关键任务之一，就是为团队协作创造条件，让成员能够彼此配合完成各项工作。 既然企业员工之间的合作，归根结底也是一种常态化、流程化的互助行为，所以企业领导，以及管理层干部，就必须具备一种洞察力：判断自己，乃至自己领导的整个部门，在什么时间，需要什么样的帮助，以及，这些帮助究竟是来自上级领导？还是其他的平行部门，或者自己团队里的员工？

在沙因看来，理想中的合格管理者，都在心里有一本清楚的账：自己要让下属达成什么目标，并且随时准备为他们提供支持和帮助，要提供资源、指导、反馈或者建议。一般来说，新手或者能力不足的管理者，经常落入的一个心理陷阱就是，一上任就大刀阔斧地展开改革，试图按照自己心目中的最佳方式，改变团队的工作习惯，并且亲力亲为，下属每提出一个要求支援的需求，就立刻直接介入到具体工作流程中去。实际上，这种错误，就好比刚才我们所说的，在你和求助者还没有建立理解与信任的关系之前，直接扮演了“专家”，或者“医生”的角色，实际上为工作的顺利展开，增添了许多不确定风险。

为了解释这种现象，沙因特地提出了一个概念，叫“实践漂移”，意思是，一个公司制定的工作流程与制度再精细、再科学，但员工由于其个性、以往的工作经验，以及工作中的实际状况，会形成一套自己的工作方法。这套“自己的方法”，肯定会和理想中的流程和规章制度有所偏差；有时候，这套员工自己的习惯性工作法，会比公司的规定流程，效率要高，但有时候，也会因为偏离规章制度而产生负面作用。

所以，新上任的管理者在刚刚接受一个部门或者团队时，首先就是要当好“心理医生”：和自己的员工密切沟通，建立信任与理解的关系，同时要摸清，自己部门或者团队的“实践漂移”，到底是什么样子的，在哪些环节上优化了工作效率，可以保留，而在哪些环节上，又因为影响了效率，需要矫正。

不仅如此，有些时候，一位管理者的领导力，还体现在自己是否能摆脱权力和地位的影响，发现自己的问题。在本书中，沙因就从自己企业管理顾问的经历出发，提出了自己的洞见：很多公司负责人，都会因为某个部门的绩效不达预期，而聘请咨询顾问，试图找出问题所在，然而随着咨询顾问调查访谈的深入，却发现，问题真正的原因，是公司负责人自己的战略决策失误。所以，为了真正达成改善客户企业表现的目的，一名合格的咨询顾问，并不会立刻把这些信息反馈给公司负责人，而是会首先和他建立互信关系，弄清楚真正困惑他的，究竟是什么问题，是什么会让他觉得，某个公司部门的问题与自己的决策和战略无关。反过来说，一名合格的领导人，会在和咨询顾问的沟通中，认识到自己的问题，以及应该承担的责任，也会允许咨询顾问帮助自己重新界定问题，以及让顾问帮自己搞清楚，自己应该下放哪些资源和权力，修改哪些战略决策，才能帮助这个落后部门，乃至整个公司优化业绩表现。所以说，真正合格优秀的管理者，永远在公司中同时扮演者求助人和助人者两种角色，既勇于动用自己掌握的资源来帮助下属员工，也勇于接受外部“专家”与“医生”的角色，及时校正自己的错误和不足，从而始终让组织充满澎湃的生命力，保持一种坦诚信任的气氛。

好了，这本《恰到好处的帮助》的主要内容，就大致为你介绍到这里。作者沙因通过本书，向我们传达了一个重要的信息：那就是，和我们日常想象的不一样，帮助他人，并非只要付出热情、关怀和资源就能替别人解决问题，而是一个复杂的社交沟通与协作过程。由于求助者，和助人者先天关系存在不平等性，所以双方都可能落入一些特定的思维误区，从而导致分歧、误解，给问题的最终解决增添障碍与风险。这个结论，也解释了为什么很多人虽然拥有一颗助人之心，在帮助他人的过程中尽心尽力，但到最后，不仅徒劳无功，还让自己和求助者之间的关系反而变得恶化。

在沙因看来，由于双方关系的不对等，所以助人者，在整个帮助他人的过程中，要保持适当的主导性，并且拥有更多责任和义务，一方面要赢得求助者的信任和理解，一方面也要尽可能全面收集信息，看到对方求助背后的真正问题，这样才能为对方提供正确的意见和解决方案，以及必要的资源。在帮助他人的过程中，我们应该先扮演推心置腹、满足对方情感需求的“心理咨询师”，与求助者建立互信后，再变身为提供具体技术和解决方案的“专家”和“医生”，这样才能最大限度地保证帮助的顺利进行，最终取得圆满结果。

不仅如此，这套如何帮助他人的理论和原则，也能应用在我们的日常职场环境中。因为从本质上说，企业员工之间的合作，归根结底也是一种常态化、流程化的互助行为。沙因在本书中总结说，理想的工作团队，就是在沟通交流时，每个人都如同心理咨询师，以平等坦诚的态度对待彼此，而一旦任务开始，每个人都是独当一面的“专家”，或者“医生”。 另外，做一个合格的企业管理者，也必须同时具备优秀的求助和助人能力。由于篇幅所限，这个部分我们今天没有展开讲，对这部分内容感兴趣的朋友，可以在我们的得到电子书中找到本书，进行拓展阅读。

在本书结尾，沙因为我们提供了一整套求助和帮助他人的总体原则，我个人读了之后感觉获益匪浅，所以在这里再为你总结展示一下：

1.在日常生活中，也要时刻做好帮助他人，或者接受帮助的准备。

2.无论是帮助他人还是接受帮助，首先要仔细检查自己的情绪和意图，避免掉入心理陷阱。如果他人拒绝你的求助，或者帮忙要求，不要感到愤怒。

3.无论是助人还是受助，要努力维护双方关系的平等，高频沟通，为对方提供及时的反馈：努力描述事实，不要加太多的情感与价值判断。

4.要想让帮助，或者受助有效，一定从坦诚的提问开始。

5.你永远不会找到所有答案。

以上就是这本书的精华内容。原书的电子版已经为你附在最后，欢迎你进行拓展阅读。此外，你可以点击音频下方的“文稿”，查收我们为你准备的全文和脑图。你还可以点击右上角的“分享”按钮，把这本书免费分享给你的朋友。恭喜你，又听完了一本书。

划重点

1. 帮助他人，是人类最基本的相处之道，它蕴含着人类群体合作，共同推动事情向前发展这样一个基本人际关系。

2. 和我们日常想象的不一样，帮助他人，并非只要付出热情、关怀和资源就能替别人解决问题，而是一个复杂的社交沟通与协作过程。