（英文原版）ReEntry 吴晨解读
（英文原版）ReEntry｜吴晨解读
你好，欢迎每天听本书，我是吴晨。我想很多人都看过SpaceX星舰的发射，尤其是星舰第一级火箭的调整姿态返回发射场，被发射塔上俗称 “筷子”的机械臂准确地夹住，完成回收的镜头，一定是惊艳不已。今天我要跟你分享的这本书，记录的就是SpaceX在公司的第二个十年是如何完成火箭可重复使用，并一步一步发展出来超大型火箭星舰的。
这是一本英文新书，书名是ReEntry——SpaceX, Elon Musk, and the Reusable Rockets that launched a second space age.翻译成中文是：重返地球——SpaceX、埃隆·马斯克以及开启第二太空时代的可重复使用火箭。
这本书于2024年9月出版，作者Eric Berger是航天领域的资深媒体人，长期报道SpaceX，与马斯克也有多次交集。两年前他出版了一本书《冲向火星》（得到听书也解读过），介绍了SpaceX从创建到2008年猎鹰1号火箭发射成功，从0到1的历史；而这本《重返地球》可以说是SpaceX的成长第二个十年的记录。这段记录涵盖了猎鹰9号火箭的发射成功、猎鹰9号第一级火箭重复使用的成功、为国际空间站货运和载人而设计的龙飞船的设计与发射成功等，重点是马斯克到底是如何完成大型火箭可回收并快速重复使用的。
最近马斯克因为帮助特朗普胜选而风头正劲，他会在特朗普2.0政府中担任新创建的效率部（DOGE）部长，很多人期待他运用管理企业的方法来为美国联邦政府瘦身。那到底马斯克推动创新的管理风格是什么样子，《重返地球》可以给我们答案，也能帮助我们对马斯克旗下企业的文化有更加深入的理解。
简单归纳一下，这本书讲述了两个故事。
一个是长期使命驱动短期不断创新的故事：为了人类殖民火星的梦想，应该怎么做？大幅降低火箭发射的成本，增加火箭发射的频次。如何做到？火箭可回收，也就是书名《重返地球》的题中之义。如何解决可回收的工程问题？不断试错，简单模块化设计，快速迭代。
第二个故事是“一将功成万骨枯”的故事。马斯克是不可替代的。但SpaceX是由一群有想法有激情的年轻人创建的。马斯克的管理哲学是“一将功成万骨枯”，他努力、好学、善于提问题，他总是提出不可能完成的任务，总是追求更快的速度，他也经常是专断而缺乏耐心的暴君。这就意味着围绕在他身边的人几乎都只有三个选择：尽力完成、耗尽力量、炒鱿鱼。马斯克的领导力可以说是两种极端的融合，一边是远大而坚定的理想，一边是无处不在的压榨。
好，下面我们就根据这本书梳理的SpaceX第二个十年的发展史，详细介绍马斯克的管理思维和塑造的企业文化。
好，首先我们说说，重复使用的火箭，马斯克是怎么做到的？火箭重复使用，并不是马斯克的突发奇想，比如在2000年，NASA就有三个航天项目在开发，其中一个就是可重复使用的火箭，但后面都因为经费的原因停止了，技术也被束之高阁。马斯克认为，并不是火箭回收重复使用有多大的技术难点，问题出在这些航天业内的大公司已经习惯了拿政府订单，根本不愿意冒险。马斯克认为，这些大公司其实可以自己承担费用，继续开发，如果研制成功，不愁NASA不买单。但恰恰是因为拿到NASA研发经费支持，反而没有冒险精神和闯劲，结果是一个个可惜地烂尾。
所以对马斯克来说，可重复使用的火箭就是一个如何将理论变为现实的工程学问题。而之所以要死磕这个问题，是因为SpaceX作为一家初创企业，要想在NASA挂上号，在波音或者洛克希德马丁这样根深叶茂的传统航天业巨头嘴里夺食，必须拥有成本优势。要达到将大型火箭发射一次的费用降到6000万美元以内的目标，也就是欧美平均发射成本的三分之一到四分之一，只有第一级火箭重复使用才行。当然，马斯克如果想要在有生之年殖民火星，必须能快速高频发射火箭，便宜的发射费用和可重复使用的火箭是必要的。
理论分析容易，实干起来难。按照SpaceX团队自己的比喻，马斯克想要做成的事情就像从SpaceX在洛杉矶南部的总部30分钟之内开到西北部的马里布海滩那样，必须“一路绿灯”。
我们可以简单梳理一下，要让猎鹰9号火箭能够回收并可持续使用，都需要哪些步骤。
第一步，理解火箭本身返回的逻辑。第一级火箭通常无法达到地球的逃逸速度，所以会落回到地球，返回地球高速穿过大气层会产生高温，燃料用了差不多的火箭壳就好像用了差不多的易拉罐，也很容易被压瘪，所以回收火箭需要调整到合适的角度和温度。算下来，需要在空中三次重新启动发动机，一次是为了减速，一次是调整姿态，最后一次则是落地前点火让火箭能够软着陆。在火箭下落过程中三次重启是之前谁也没有尝试过的努力，不容易。
第二步，可回收火箭虽然可以让火箭发动机多次使用，带来节约，但也带来了浪费，因为要在火箭中留存一些燃料用于回程点火制动和降落使用，必然意味着有效载荷的降低。此外，还需要增加调整方向的翼子板，以及在底部最终用于降落支撑的支架，这些新添加的结构也会增加重量。而火箭是希望富余的重量越少越好，这也是为什么马斯克特别钟情于超低温液氧。液氧是火箭燃料的氧化剂，越冷，密度越高，单位体积可以容纳的容量也就越高，火箭燃烧的能效也就越高。按照SpaceX的计算，如果将液氧冷却到几乎凝固，可以增加火箭推力10%左右，也就意味着有效载荷可以增加10%左右，正好抵消了因为火箭需要可重复使用而增加的各种冗余。
第三步，使用超低温液氧的SpaceX，就需要改变传统的发射节奏，先安放有效载荷，再注入燃料，尽量缩短燃料暴露的时间。这与NASA的传统流程不符，尤其是载人航天，NASA的第一要义是保护宇航员的生命安全，先加燃料后登人，这是一直延续的传统和规矩。马斯克想要成功，就必须得改变NASA的态度。
第四步，回收成功，观众们看到猎鹰9号火箭从天而降，安稳地降落在发射台上，欣喜若狂。但真正懂行的人很清楚，完成火箭回收只是第一步，真正想要火箭重复利用，需要对回收的火箭解体检查，更新阀门管道等零部件，完成整备和全方位测试之后才能再次发射。如果一枚回收的火箭需要更换大量零部件，大量人力用于整备，可能节约不了多少成本，还耗时耗力，根本无法达到马斯克所希望的每隔几天就能重复发射的高频次。
实际上，猎鹰9号火箭第一次回收成功后不久，马斯克就尝试重新点火，九个发动机都成功重启，但是很快一台发动机就熄火，后面的也都很快失灵，这说明从回收到重复使用，还有许多工夫要花。SpaceX的团队对整个发动机和火箭解体清理，发现许多阀门、管道等等都需要更换。经历了一年左右的重整，火箭才又重新树立起来，再次升空。这样经过多次重复使用之后，猎鹰9号的火箭发动机的设计已经更改了50%以上。
这一系列步骤告诉我们，一枚重型火箭的可持续使用要比普通人想象的困难得多。火箭能返回地球，在落地前重启发动机，实现软着陆，只是众多环节中的一小步。真正要达成马斯克的理想，需要团队关注细节，推动模块化设计，快速尝试，小步迭代，这是火箭可重复使用的关键，也由此形成了SpaceX特有的企业文化。
讲完SpaceX到底如何迭代成功完成火箭的可重复使用，我们就需要进一步思考，马斯克是如何推动这种不断的迭代的。马斯克的管理哲学简单总结为三点：不断追求速度、不断要求省钱、不断追求简单模块化设计，而这三点决定了Space X为什么能够持续不断取得突破。
追求速度是因为马斯克总能提出更高的要求，总不满足现状。这种对速度的追求很像盖茨所说的“没有耐心的乐观主义者”，也体现了以终为始的思考：如果马斯克希望在有生之年殖民火星，也就是派出成百上千人的舰队在火星上建立人类的永久基地，需要做什么。所有的早期成就都是垫脚石，都是初步概念的验证。这样我们才能理解SpaceX的发展逻辑：猎鹰1号发射成功，马斯克马上就将目光放在将9台梅林发动机捆绑起来而成的猎鹰9号，让1号永远退出历史舞台；同样，猎鹰9号发射成功，他马上就思考如何让第一级火箭能够回收利用；同样当三枚猎鹰9号三联装成为猎鹰重型火箭第一次亮相，马斯克的第一反应是看起来还不够大，因为他的目光已经聚焦在可以星际旅行的星舰上了。
这种速度是有代价的，依靠的是年轻人的闯劲和996。SpaceX刚刚创业时，员工平均年龄不到30岁，许多人都是大学刚毕业初出茅庐的小伙子，在发射基地或者工厂一待就是四五个月，而且马斯克的许多战略讨论会都是放在周末开。等到2012年，SpaceX十年的时候，许多创业元老都选择了离开，有的是受不了马斯克的“快马加鞭”，有的人则是在成家立业之后，多花些时间陪陪家人。很多人都觉得SpaceX完成猎鹰1号成功试飞之后，公司应该休整一下，放慢速度，但马斯克永远是紧盯着下一个目标，永不停歇。其结果是Space X虽然总是无法达到马斯克的一个又一个新目标，但会比别人跑得要快很多。
马斯克管理哲学的第二点，是他要求不断省钱。
作为一个创业的草台班子，什么方面都要省钱。而每笔钱都需要马斯克亲自审核。比如第一次尝试发射龙飞船，如何回收是大问题，返回舱会落在海面上，但SpaceX不是美国政府，没有航母和海面舰艇可以调动，马斯克拍板决定租用两条改装的民用船只，一天花费大概10万美元。据说，对于这笔开销，马斯克很是肉痛，直到夜里两点才从牙缝里挤出了个OK，再加上苦笑的表情包。
再比如将火箭从得州的研发基地运送到佛州发射场，美国航天业大公司都是要么通过特制的飞机运送，比如运输航天飞机配件的特制波音747，要么通过海运。马斯克嫌海运太费时间，空运太费钱，为了既省钱又节约时间决定自己尝试通过改装卡车陆路运输。1100英里的路程，走了10天，平均每小时10英里的龟速，而且要规避高架桥，很多时候要走乡下道路，还得专门有一辆先导车，举着个长杆在前面开道，如果遇到低垂的电线，需要人力扫除障碍之后再让卡车前行。
省钱最重要的是改变工程师的心态。传统火箭工程师是不需要考虑成本的，他们在政府订单成本加成（cost-plus）的工作环境中，只需要找到最好的供应商，满足NASA严格的要求即可。但SpaceX的工程师却不行，他们第一信条是节约成本。比如在龙飞船上要添加一个冷冻舱门闩的搭扣，航天级别的要上千美元，工程师直接找美国本土赛车NASCAR的安全带供应商谈，节约了90%的成本。
这其实也遵循了马斯克一直倡导的原则。他认为航天业的大部分领域并不需要有自己专门的供应商。他自己就不断说，自己手上的iPhone性能一定比航空业的电子产品要牛很多。能采用市面上通用的消费类电子产品，或者在民用产品的基础上让自己的工程师再做一些定制化，相比从传统航天供应商采购，一般能节约八九成的成本。
这种省钱的状态，最终的结果一定是成本比他预估的要多，但比市面上的产品要小很多。
马斯克管理哲学的第三点是不断追求简单模块化设计，快速迭代。
按照马斯克的计算，可重复使用火箭需要至少能重复利用五六次才真正有经济效益，而且要真正能做到高频发射。一开始，虽然火箭被重复使用了，但其实内部各种元器件都需要更换，拆解更换零部件的工作很多是体力活，成本都不便宜。但经过十几次火箭重复发射之后，帮助猎鹰9号火箭完成了内部设计的更新迭代。
实际上，最早一批猎鹰9号的火箭都没有重复使用超过三次。但经过不断实验和小步迭代，最终定型的火箭是Block 5型，不仅比初代火箭高出十几米，内部的设计通过模块化设计变得更为简单，有效载荷也从2.3万磅增加到了5万磅，更重要的是重复使用几十次都没问题。
猎鹰9号的成功让SpaceX真正成为全球航天业的一极。现在，SpaceX一年发射火箭的次数超过全球其他所有运营商。SpaceX运营的卫星也比全世界其他卫星的加起来还要多。马斯克真正得到了他想要的火箭，可重复使用、高效便捷、性价比超高。
简单总结一下，理解了SpaceX在发展过程中所践行的马斯克原则，即速度、省钱、简单，我们就能更深入地理解为什么马斯克能够持续推动创新，不断撬动有限的资源完成常人很难想象的巨大目标。
从前面两个部分的分析中不难看出，马斯克之所以能不断推动SpaceX创新，有两大动力。一方面是他坚持长期主义的思考，并且可以从终局思维推导出当下需要做些什么，取得哪些突破，另一方面则是他会把员工推到极致，既“压榨”员工，也压榨成本。所以虽然他经常提出难以完成的任务，但最终，成本能够得到大幅度的节约，产品也能够不断迭代。这恐怕就是马斯克特有的卷法。
有人就会问了，为什么马斯克的卷法在推特好像效果不是那么明显？马斯克收购推特两年多，把它改名为X。虽然X在帮助特朗普胜选方面出了不少力，马斯克也当然成为X上粉丝最多的人，但X也因为平台上的言论日益“右倾”而不断流失用户，广告收入也不断下滑。在马斯克控制的公司中，估计只有X的估值在下滑，已经远远低于他收购时支付的440亿美元。
为什么马斯克的卷法在X不起作用，参考另一本讲述马斯克收购推特的新书Character Limit（中文书名可以翻译成，性格缺陷），我们可以大致总结为三点：
一、马斯克并不是X的灵魂人物，他在SpaceX、特斯拉或者人工智能创业公司X.ai所表现出的远见、前瞻性、终局思维，并不能套用在X上。虽然他是推特的重度用户，但这并不意味着他就是X当然的产品经理。他没办法给X指明一条有远见的发展道路，并激发起团队的热情。相反，X日益沦为他的大玩具。
二、X可能是马斯克旗下公司中唯一一家他无法激发团队的理想和向心力的公司。马斯克自己的日益“右倾”，他的政治观念明显与硅谷普通码农不同，很难想象X的程序员会像SpaceX的工程师那样为了马斯克的理想而996。
三、并购的企业与初创的企业完全不同。推特有着自己的文化基因，比较类似硅谷主流的大平台企业。而马斯克创立的企业有更加独特的文化基因，一种纯粹科技万能主义的基因，一种工程问题可以通过死磕来解决的文化。马斯克以为再复杂的火箭问题、自动驾驶问题，工程师都能解决，相比之下，改进推特的编码能有多难呢？他大大低估了改进推特的难度，因为推特面临的问题是社会和认知的问题，不是简单的工程问题。
这样一对比，不难发现，马斯克的创新法则并不是在所有领域内都有效，但对SpaceX和特斯拉就特别有效。因为相信，马斯克的理想很容易感染加入SpaceX的年轻人，他能够靠梦想和使命来激励员工。SpaceX上万名员工之所以愿意996地持续为马斯克干活，因为他们相信马斯克的梦想，也因为他们相信自己在创造历史，并以此为荣。
比如，当猎鹰9号火箭第一次垂直降落成功之后，马斯克离开了控制室，又转身回来，对管理层动情地说：“大多数人或许会以为这一件事没什么了不起的，但人类会记住，这是我们迈向跨星际文明的重要一步。”在那时，他感染了所有人，所有人都相信，这是驱动他不断向前的真北。
马斯克也能够不拘一格降人才。
比如帮助SpaceX完成超低温液氧开发工作的年轻人就毕业于一家不知名的学校，然后在佛罗里达州的海洋世界工作了十年，做过各种工作，练就了一身解决问题的能力，比如当年海洋世界发生虎鲸将饲养员拖死的事件之后，他就专门设计了一种救生阀门。加入SpaceX之后，他发现，在火箭公司做内部设计，跟各种阀门和管道打交道，与在海洋世界没有什么本质的不同。很难想象谷歌或者Meta会雇用一名曾经在海洋世界工作的年轻人。
马斯克也乐意创造更多员工出彩的机会。在2016年SpaceX开始直播火箭发射，马斯克一开始认为这是再蠢不过的主意。他认为，当飞机起飞变得司空见惯的时候，有多少人会对观看飞机起飞直播感兴趣？在他心目中，猎鹰火箭发射也会像飞机起飞那样司空见惯。
但尝试了直播之后发现好处多多，每场直播可以收获千百万人的关注，直播变成了非常好的品牌塑造，也可以吸引更多感兴趣的年轻人加入进来。SpaceX的许多新加入的年轻工程师都是看完直播在线提交的简历。
马斯克意识到直播是一个给年轻人曝光的机会，他也乐见其成。所以，SpaceX的主播都是让工程师自由报名，自己筛选。选中之后他们的彩排都是在工作之外的额外时间完成的。马斯克顺应了人人皆媒的新趋势，也给了主播出名的机会，但参与直播也是理想与省钱的结合，马斯克当然也不会付加班费的。
但这也突显了马斯克公司文化中最大的矛盾：一边是远大而极富感染力的理想，一边是无处不在的压榨，导致员工加速折旧。
相比于传统的大公司，比如波音或空中巴士，SpaceX最大的优势就是扁平、效率快、老板迅速决策，但最大的挑战就是执行，高强度的执行，每周80到100小时的工作强度，7天12小时的连轴转，这是年轻人最深刻的感受。
SpaceX是马斯克主导的公司，公司里面就两种人，一种是直接向马斯克汇报的管理者，一种是向管理者汇报的干活的人。两种人都各自有各自的苦衷，因为马斯克虽然聪明，但也经常专断，情绪上头控制不住自己。升到管理层，距离老板越近，就意味着“引火烧身”的机会越多。怎么理解这一点呢？就好像一位在公司待了超过十年的老人的自况：每一次与马斯克开会，都要准备好自己是最后一次。自己推出去砍头。如果能够很好地处理这一心境，还能继续工作，基本上在SpaceX算是修成正果了。
所以对许多SpaceX的员工而言，他们是在压缩的时间里工作，工作五六年就好像工作了一辈子一样。但到了一定阶段，在家庭和工作之间，他们也都需要做出取舍，离开很正常。马斯克并不担心他们的离开，因为总会有下一波年轻“韭菜”可以被激励，可以顶上来。
这其实是马斯克本人的最大盲点，大多数人在他眼中可能就是可以被替代的螺丝钉，可以被收割的“韭菜”，就好像他有一次强调制造星舰的工厂最好像繁忙得蜂巢那样。
当然，SpaceX给员工的薪酬虽然中规中矩，期权却很慷慨，SpaceX虽然还没有上市，但在私人市场上的估值不断成长，员工的收益也水涨船高。更重要的是，在SpaceX的履历让你在市场上永远是香饽饽，而年轻一代人也迅速成长起来，不留遗憾。
最后简单总结一下。
马斯克的领导力可以说是两种极端的融合，一边是远大而坚定的理想，一边是无处不在的压榨。
从好的方面说，他是企业内部推动变革的主要推手。而这种推动变革背后既有短期必要的改变，又能同时保持长期的战略定力，能够以终为始地从大局入手，同时用自己的愿景来影响和激励更多人。这让马斯克能够不断提出貌似难以实现的目标，却最终能够让团队创造出外人和前辈难以企及的成就。
但从另一面来看，他既是所有企业的灵魂人物，也有可能是所有企业的挑战所在。因为他的对工作的狂热、他所拥有的专注度、他能提出的穿透性的问题、他能撬动的资源、他将愿景转化成为当下解决问题的清晰思路，都是无人可及的。但同样，他也有着强大的摧毁力，在他身边工作的人，距离他越近，“伴君如伴虎”，风险就越高，很难坚持长久，要么难以十年如一日地高强度工作，只能辞职休息，要么忍受不了马斯克的专断而产生冲突，最终被炒鱿鱼。
当然，马斯克的管理哲学也不是万能的，比如收购推特后整合就遭遇了困难，因为他并没有能让推特员工信服的愿景与理想，他自己的判断力在社交媒体领域也并不那么高明。在帮助美国政府瘦身时，马斯克会不会遭遇同样的滑铁卢？值得关注。
恭喜你，又听完了一本书！
划重点
1、马斯克的管理不是等待条件成熟，而是不断追求速度、省钱和简单设计。
2、马斯克的领导力不是单一维度,而是远大理想和高压管理的融合。
3、创新突破不只靠资金投入,更需要改变思维方式和工作模式。