《3G资本帝国》 金璐解读

《3G资本帝国》| 金璐解读

关于作者

克里斯蒂娜·柯利娅，是巴西知名的商业和管理咨询顾问，在巴西最畅销的商业杂志《检视》工作了十多年。她通过大量的采访和资料整理，出版了这本书。

关于本书

《3G 资本帝国》这本书，介绍的是当今全球最大食品饮料集团的掌控者 3G 资本，是如何完成对百威啤酒、汉堡王、亨氏等消费品牌的投资并购的，又是怎么给商业社会带来价值的。这本书一出版便受到了商界的广泛关注，巴菲特、柯林斯等联袂推荐。

核心内容

3G 资本取得成功的独家秘方究竟是什么？总结起来主要为三点：

第一，坚持精英管理的企业文化；

第二，把成本控制做到极致；

第三，投资控股后直接参与经营管理。

你好，欢迎每天听本书。这期音频为你解读的书是《3G 资本帝国》。说到 3G 资本，可能你并不熟悉，但要说到百威啤酒、汉堡王、亨氏这些世界知名的消费品牌，相信你就不陌生了，3G 资本正是这些大品牌幕后的大股东，它通过一系列的投资并购，成了当今全球最大食品饮料集团的掌控者。那么，3G 资本是怎么完成这么大手笔的投资并购，怎么给商业社会带来价值的呢？这就是这本书要讲的核心内容。

3G 资本这个名字是怎么来的呢？3，指的是公司的三位合伙人，也就是雷曼、马塞尔和贝托，他们被称为“巴西三剑客”；G 是葡萄牙语 Garantia 的首字母，从读音直接翻译成“加兰蒂亚”，是这三位合伙人一手创建的投资银行的名字，他们推崇的企业文化就是在这家投行形成的。三剑客中的核心人物是雷曼，在2017年的福布斯富豪排行榜中，雷曼以292亿美元的身价在巴西排名第一。另外两位合伙人马塞尔和贝托，追随雷曼40多年，成为雷曼经营理念的认同者、传承者和践行者，三人形成了优势互补、密不可分的战略合作伙伴关系。像股神巴菲特，也是他们的合作伙伴，参与过多次 3G 资本的投资并购，甚至有人问过巴菲特，是否选择雷曼作为自己的接班人。

3G 资本和它的前身加兰蒂亚银行完成过很多大手笔的投资并购，特别是2008年以520亿美元收购了对美国有象征意义的百威啤酒，是世界上迄今为止最大的现金并购案，轰动一时，甚至惊动了当时的美国总统奥巴马，奥巴马觉得这是美国的国耻。多年来，“三剑客”的投资成绩斐然，为人却始终非常低调。本书的作者克里斯蒂娜·柯利娅，是巴西知名的商业和管理咨询顾问，在巴西最畅销的商业杂志《检视》工作了十多年。她通过大量的采访和资料整理，出版了这本书。

下面，我会分三个方面来为你详细讲述书中的核心内容，3G 资本取得成功的独家秘方究竟是什么？我把它的成功经验总结为三点：一、坚持精英管理的企业文化；二、把成本控制做到极致；三、投资控股后直接参与经营管理。

接下来，我们先来看第一个核心内容，坚持精英管理的企业文化。

在雷曼看来，公司要给员工良好的待遇，原话是“即便是守门员也要让钱包鼓起来”。所以，无论是在加兰蒂亚公司还是在 3G 资本集团，都有一条死规矩，就是干得好就有钱拿。不管你在公司的哪个部门，即便是那些默默无闻、不搞创收的部门，包括保洁员，只要是完成了目标业绩，就可以拿到优厚的奖金。所以，这个企业文化是比较务实的，它的理念基础是先有利润再分享，一切都靠业绩说话。从创办加兰蒂亚公司开始，雷曼就逐渐将这种理念融入其中并不断完善。

正是在这样的理念指引下，雷曼逐渐形成了精英管理体制。公司选拔人才、升职加薪的唯一标准就是业绩，不考虑他的具体专业、工作年限等。这种唯业绩论的理念，强调的是努力和成绩至关重要，而亲情和友情不那么重要。公司里不允许员工和配偶同时在这家公司，那些已结成夫妻的员工，则必须有一人离开。即便是“三剑客”自己的子女，也不能到三个人管理的公司工作。这样就可以避免一些不必要的麻烦。实现精英管理的前提，是公司的营收增长，否则，精英管理体制就是一句空话。

精英管理体制的最核心部分，就是可变薪酬制度。公司给员工的工资很少，低于行业的平均水平，但是奖金却很高，通常是工资的4到5倍。加兰蒂亚公司在管理上没有那么多等级，员工基本分成三类：每位新入职的人员都有资格拿到奖金，相当于额外几个月的工资；高一个层级的是拿提成，直接按一个小比例，通常在0.1%到0.3%之间，分享公司的总盈利；更高一级的是直接分红，根据公司的盈利水平获得相应的收入。加兰蒂亚每年会拿出盈利的25%进行利润分配，这条规矩不管什么时候都不会变。从拿奖金到拿提成，新来的员工不敢有丝毫的松懈。他们每半年接受一次考核，如果业绩低于预期，提成比例就会减少。

在精英管理体制的基础上，雷曼还提出了合伙人制度。在他看来，把公司的股份出让给别人，让他有机会成为合伙人，这是吸引年轻人的“胡萝卜”。对于那些最优秀的员工，通过股权激励机制给他们成为公司合伙人的机会，让他们同公司的创始人一起共同盈利、共担风险，这就让公司员工成为一个整体，所有人的注意力都集中在做对公司最有利的事情上。但是，即便是有望成为合伙人、分得股权，也不是轻松就能到手的，而是需要自己掏钱买。这样一来，有资格买的员工就靠借贷来购买，还债的钱就来自于薪水和奖金，所以，他们每月实际到手的钱并不多。

这样的方式听起来确实很苛刻，但它使员工和企业紧密地联系在了一起，员工轻易不会离开公司，毕竟，在股份没有全部拿到之前，放弃实在是不划算的事。而员工们也始终相信公司的发展前景，所以，只要有这样的机会，基本上就都会买。其实，对于这样的设置，雷曼还有另一层考虑，就是尽量不给合伙人更多的现金，让他们把精力都用在公司的业绩发展上。在加兰蒂亚30年的历史上，有40多人曾经做到过合伙人，这批人都是精英中的精英，是公司最宝贵的财富。

那雷曼怎么选择优秀人才呢？他并不十分看重应聘者的学历和工作经验，而是自建了一个标准，叫 PSDs 标准。这四个字母代表了三个身份，具体就是出身贫寒（Poor）、聪明（Smart）、有赚大钱的欲望（Deep Desire to Get Rich）。选拔这样的人才，面试是非常重要的一环，他们面试的环节可谓严苛。比如，“三剑客”之一的马塞尔当初去公司面试的时候，第一天没人搭理，被晾了一天，面试官进去后一句话没说就出来了。但是马塞尔没有气馁，第二天照常去面试，在经历一番考验后，终于进入了公司。他们通过这种方式来检验应聘者是否能融入加兰蒂亚的企业文化，是否能经受挫折和挑战，是否能承担风险。经过这样的层层筛选，他们从一开始就确保能找到合适的优秀人才。

当然，有进就有出，为了给新鲜血液留出空间，保持公司永久的活力，加兰蒂亚推出了一种近乎残酷的淘汰制。每年大概有10%左右的人出局，这些出局的人包括那些业绩最差的员工，也包括那些不想工作的老员工，主要是那些与雷曼一起打天下的合伙人。在加兰蒂亚有一条规矩是，合伙人必须工作，而且实行的是动态股权制度，如果合伙人不工作，或是业绩不达标，就必须离职，而雷曼会逐步收购这些老员工所持有的股份，再卖给那些最优秀的员工。这虽然让一些元老不满，认为雷曼忘恩负义，但这个制度让加兰蒂亚在成立了十几年后，还一直保持在200人左右的规模，避免了公司的过度扩张。

对于上个世纪70年代的巴西来说，这种管理理念还是非常前卫的。当时的巴西，很多人最想去跨国公司工作，就像壳牌公司、IBM、大众等企业，因为这些企业的待遇优厚、福利完善。但是，这些大公司的老板和员工泾渭分明，老板就是老板，员工就是打工仔，很难成为老板。即便是巴西本土的大型企业集团，也多是家族企业，下层员工基本没有上升通道，当不了高管，更别提合伙人了。而加兰蒂亚推出精英管理体制，公司没有等级制度、完全靠业绩说话的理念，确实吸引了不少有想法、想干事的年轻人，他们有很强的主人翁意识，能够投入工作。

雷曼是怎么形成这种精英管理理念的呢？这跟他自身的经历有关，也跟他学习其他大企业的管理经验有关。雷曼在哈佛大学读书时，他身边就是世界上最优秀的一群人，这段求学经历对他产生了深刻的影响，他意识到跟优秀的人共事非常重要。毕业后，他先后在几家信贷公司和投资公司工作，这些工作经历让他逐渐形成了精英管理的理念。他还去拜访老牌投行高盛，把高盛已经成熟的、运转100多年的精英管理体制搬回来，嫁接在了加兰蒂亚公司。

正是在这样的管理理念和实践中，马塞尔和贝托相继脱颖而出，成为与雷曼并肩作战的长期合伙人。从一开始，“三剑客”就分工明确，雷曼是战略指导者，马塞尔负责交易部门，而贝托则负责开拓新业务。他们各自发挥所长，却又始终保持团结协作。正是这种合作关系，才让他们一直走到今天，形成了坚不可摧的“三剑客”。

这就是我们要介绍的第一个问题，从加兰蒂亚到 3G 资本，雷曼非常重视对人才的选拔和培养，推行了精英管理体制和合伙人制度。即便是公司的创始元老，如果不工作也需要离职，让位给优秀的年轻人。这一套人才管理体系成为雷曼的核心管理理念，培养、选拔了大批优秀人才，保证了雷曼团队的实力和活力。马塞尔和贝托正是这样脱颖而出，成为与雷曼并肩作战多年的老战友。

下面，我们再来看第二个核心内容，对成本的控制做到极致。

从加兰蒂亚到 3G 资本，公司的创始人、合伙人、高管及员工，都始终倡导节俭、自律，并亲自践行。对于那些对利润没有意义的支出，他们总是能减就减、能省就省。就拿雷曼本人来说，他从不配秘书、不戴名表、不开进口车。说到这里还有个趣事。1991年时，雷曼开的是一辆帕萨特，这辆车他已经开了十多年。有一次，他到加油站加油，正碰上有人抢劫，结果令人庆幸的是，劫匪对雷曼的老帕萨特没什么兴趣，根本不知道车里的人已身价百万，他就此躲过一劫。

雷曼的节俭还体现在方方面面，比如，加兰蒂亚在创办初期，只有三间办公室，还是在夹层楼里，没有空调，没有秘书；即使有客户来公司谈业务吃工作餐，雷曼也不请服务员，而是亲自为客户服务；等等。之所以有这样的节俭意识，是因为雷曼曾工作过的一家投资公司，因缺乏严格的信贷控制措施而倒闭。这让雷曼深刻意识到，既要关注盈利也要关注支出，二者同等重要，并由此形成了成本控制理念。

“三剑客”对成本控制得极其严格，不仅是对他们自己创办的加兰蒂亚和 3G 资本，就连他们所收购、接管的企业，也要尽可能地压缩支出、削减成本，必要的时候甚至得大范围裁员。

比如，在收购巴西零售集团美洲商店的股份后，贝托成了公司的实际管理者，他的薪水仅仅是原来薪水的10%，但他毫不在乎。贝托在管理层推进可变薪酬制度，取消了美洲商店管理层一直都可以拿到的奖金。他在几个月内辞退了6500名员工，这相当于美洲商店总人数的40%。贝托本人也总是很低调，平常穿得跟普通员工一样。有一位员工，有一次从一辆卡车上卸货时，看到有人从旁边经过，就请他搭把手，结果这个路过的人就是贝托，他二话不说卷起袖子就帮忙把货物运到了店里。

再比如，在收购博浪啤酒之后，接管的马塞尔也是极力压缩成本。当时，博浪啤酒公司已经有1000多辆汽车了，还有40辆订购的高端汽车没到货，公司的高管都拿着高薪，有私人秘书、独立办公室，甚至有专门的私人餐厅。此外，公司还存在铺张浪费等问题。了解到这些情况后，马赛尔迅速行动，通知所有部门必须削减10%的成本，并要求市场、人力资源等部门一次性削减总额5000万美元的开支。他还削减了公司管理层的养老金数额，减少秘书数量，由高管们共用秘书；废除给总监预留的停车位，最好的位置先到先得。此外，马塞尔还清理了2500名员工，包括被解雇、退休及自愿离职的人。后来，有人还质疑参与这些并购活动的巴菲特，说 3G 资本大幅裁员是不道德的。巴菲特支持了马塞尔，他认为这并不是道德问题，而是工业发展的趋势，一家公司所雇佣的人员要跟它的发展程度相匹配。

这就是我们要介绍的第二个问题，通过不断削减成本，保持公司高效运转。公司从管理层到员工都形成了节俭意识，他们不仅在加兰蒂亚银行和 3G 资本极力控制成本，对他们收购的公司也这么办，这就让他们能快速减少成本，增加盈利。坚持精英管理的企业文化和对成本控制等理念，逐渐形成了一套相对固定的经营模式，可以说是加兰蒂亚的“老配方”。从加兰蒂亚投资银行到 3G 资本，再到他们投资并购的百威、亨氏、卡夫等世界知名企业，这套经营模式都可以脱离母体，在目标公司中复制移植。可以说，这个配方已成为“三剑客”参与新公司管理的标配。

接下来，我们来看第三个核心内容，投资控股后直接参与经营管理。

3G 资本是一家私募股权基金公司，通常情况下，私募基金主要从事资本运作，它们投资的最终目的，是把这个公司卖个好价。雷曼他们早期也是这样运作的，后来却改变了策略，直接空降团队参与被收购企业的经营管理，这种投资方式可以说与众不同，我们来具体看一下。

加兰蒂亚的快速发展积累了大量财富，雷曼不希望合伙人有太多的现金，所以迫切需要找到新的投资项目。在思考和实践中，雷曼逐渐意识到，投资那些被低估的公司，获得巨大经济回报的可能性很大。于是，他把目光从金融市场转到了实体经济。在起初投资的几家公司中，加兰蒂亚所占的股份很少，并没有什么发言权，但是“三剑客”很快就发现了他们收购的公司普遍存在一些问题，他们希望把加兰蒂亚已经成熟的管理理念移植过去，这就需要成为公司的主人。于是，“三剑客”从只投资不管理，向投资控股+经营管理的方式转变。他们的目的，是使这家公司成为行业领军企业，而不是打算出售，这就是他们与其他私募股权基金公司的最大不同。

当然，也有人说“三剑客”和巴菲特很相似，都有点石成金的本领，但其实他们的“点金术”也不同。巴菲特不光买卖股票，其实也是管理大师，他寻找那些好企业中暂时有问题、有困难的公司，控股之后换掉管理层，帮助企业实现扭亏为盈，获得长期增长。但值得注意的是，巴菲特只对公司的管理层架构等进行调整，他自己和公司并不参与所投资公司的日常经营。而“三剑客”的做法却是既投资控股、又参与经营管理，他们不仅仅会撤换管理层，还会把自己的人空降到公司，实际参与公司的正常运营。他们还会把前面提到的加兰蒂亚老配方应用在他们所收购的各家公司当中，包括精英管理体制、合伙人制度、成本控制、持续改进、不断创新等。

相对来说，3G 资本的运作模式难度更高，风险更大。毕竟，一家专注投资领域的机构入驻实体经济，本身就是一种巨大风险。而 3G 资本之所以能够做到，也许正是因为他有源源不断的精英人才和一套可以成功复制的经营模式。对于 3G 资本的成功，巴菲特也一直是赞赏有加。

我们来看看“三剑客”收购百威啤酒的案例。他们进入啤酒市场的第一笔收购，就是收购巴西的一家小公司，博浪啤酒。后来，“三剑客”又陆续收购了巴西的南极洲啤酒，并且跟比利时的英特布鲁合并，成立了英博啤酒，在啤酒行业的影响力越来越大。接下来，他们的目标成了全球啤酒巨头——百威啤酒。2008年，酝酿已久的百威收购终于付诸行动了。当时的百威啤酒是一个家族企业，掌权人是安海斯·布希四世。虽然公司的运营已经遇到了困境，但家族成员照样高消费，还在买私人飞机、大花园和海洋世界游乐园。这与 3G 资本和英博所提倡的削减成本相比，实在是差异巨大。几经周折后，英博以520亿美元的现金完成了对百威啤酒的收购，并更名为百威英博。这可是2008年金融危机中的520亿美元的现金，由此创下了迄今为止世界最大的现金收购案。

对于美国来说，百威这个品牌实在太有象征意义了，曾被马塞尔称为“酒瓶里的美国”，所以这个史上最大的现金并购案引发了世界关注。可以说，3G 资本对博浪、百威啤酒的先后收购，推动了啤酒行业的洗牌和产业升级。特别是收购百威啤酒后，组建了全世界第四大消费品公司，排名前三的分别是宝洁、可口可乐和雀巢。

由此可见，从金融到实业，从投资控股到参与经营管理，“三剑客”取得成功的最重要的经验，就是把加兰蒂亚的经营模式推广到新的公司并始终坚持。此外，对于一个个陌生的领域，“三剑客”还有一个非常好的习惯，就是始终向行业第一学习，这也是他们能快速从金融领域走向实体经济、快速适应新领域并取得成功的一大法宝。在加兰蒂亚流传着这样一句老话：当你可以向世界最好的企业学习时，为何还要从头开始？正是基于这样的理念，雷曼在创立加兰蒂亚银行时，就选择向金融领域的老大高盛学习。咱们前边介绍的加兰蒂亚的精英管理体制、合伙人制度和可变薪酬制度等模式，就是向高盛学习的。

在接管零售集团美洲商店之前，贝托就给沃尔玛等全球顶尖的零售商写信求教，希望能学习他们好的做法。结果，有5家公司邀请他，沃尔玛的 CEO 山姆·沃尔顿更是亲自致电，并介绍了公司的运营模式。后来，“三剑客”与沃尔顿成了好朋友，沃尔玛与美洲商店还在巴西合作开店，虽然没能持续合作成功，但美洲商店从沃尔玛学到了很多零售方面的经验。马塞尔在接管博浪啤酒之后，也是到世界各地啤酒企业学习先进经验，还去百威啤酒学习过。这些行业领先者的经验，帮助“三剑客”快速融入了一个又一个陌生行业。

这就是我们要介绍的第三个问题，3G 资本在对目标公司投资控股后，又参与实体经营，把加兰蒂亚老配方引入到被投资的公司。他们通过向行业领军企业学习，不断微调直至形成自己的管理体系，结果就是推动了相关行业的洗牌和产业升级。

让我们来简单回顾一下这期音频的内容，我们介绍了“巴西三剑客”的主要成功经验：

1. 坚持精英管理的企业文化。3G 资本最成功的投资就是对人才的投资，通过推行精英管理体制和合伙人制度，把那些业绩不好的员工及不愿努力工作的创始合伙人淘汰出局，从而为公司选拔、培养了一大批优秀人才，这也是公司后续扩展的最宝贵资源。

2. 极力削减成本，提高运营效率。在“三剑客”看来，收入和支出同样重要，所以，对成本的控制和削减就成为日常管理的重要部分，他们对成本的控制可谓做到了极致。他们打造精英管理的企业文化、极力控制成本等理念，逐渐形成了加兰蒂亚的老配方。这个配方在后来的若干次收购中被反复使用，成为“三剑客”参与新公司管理的标配。

3. 3G 资本既投资控股，又参与控股公司的经营管理。他们空投自己的管理团队，引入加兰蒂亚老配方，又擅长向行业领先企业学习经验，而这么做的结果，就是推动了行业的洗牌和产业升级。当然，“三剑客”并非常胜将军，他们深耕多年的加兰蒂亚公司后来因为遭遇危机被出售，之后他们又成立了 3G 资本，但是，“三剑客”务实的管理理念，以及他们从金融投资领域成功过渡到实业领域的经验，依然值得我们学习。

撰稿：金璐 脑图：摩西 转述：徐惟杰

划重点

1.3G 资本最通过推行精英管理体制和合伙人制度，为公司选拔、培养了一大批优秀人才。

2.精英管理、极力控制成本等理念，成为加兰蒂亚的老配方，成为“三剑客”参与新公司管理的标配。

3.3G 资本既投资控股，又参与控股公司的经营管理。他们空投自己的管理团队，引入加兰蒂亚老配方，又擅长向行业领先企业学习经验，推动了行业洗牌和产业升级。