《长期主义》 哈希解读
《长期主义》| 哈希解读
你好，欢迎每天听本书，我是哈希。今天我要为你解读的这本书，叫《长期主义》。它的副标题是“关注短期业绩，更要投资长期增长”。
很多公司管理者经常要面对的一个难题是：想要冲击短期的漂亮业绩，就可能会牺牲企业的长远健康；而要想布局长期战略，又可能照顾不到短期业绩。长期和短期，看起来好像是一对儿矛盾。
而今天这本书，恰恰就是要告诉我们，怎么同时完成一对儿看似相互矛盾的目标。
这本书的作者，来头不小，他叫高德威，是世界500强企业霍尼韦尔（Honeywell）的前董事长兼首席执行官，同时还是摩根大通的董事会成员、“杠杆收购天王”KKR集团的顾问。高德威原名David Cote，是个地地道道的美国人。那他这个中国名字是怎么来的呢？后面我会告诉你。
高德威在2002年接手霍尼韦尔的时候，这家工业制造公司正深陷困境、濒临倒闭。交到他手里的，是一个名副其实的“烂摊子”。
然而，当他2018年从霍尼韦尔卸任的时候，这家公司已经跻身全球500强，市值更是从原来的200亿美元飙升到了1200亿美元。
高德威是怎么做到这一切的呢？答案就是这本书的副标题——“关注短期业绩，更要投资长期增长”。
在高德威看来，短期主义是“今天商界最为有害的盛行观念之一”。在这种观念下，一名公司领导者可能会想当然地觉得，无法同时追求长期和短期目标，于是就选择动员一切力量、追逐短期业绩。但其实，短期业绩和长期业绩并非一组矛盾。高德威认为，通过建立“智识严谨性”思维，在这种思维的指导下做战略部署，我们是完全可以同时拿下这两个目标的。
这里出现了一个词——“智识严谨性”。这个名字听着很高深，其实它要说的就是，很多时候，我们之所以觉得，面对两件矛盾的事情，必须要做出取舍，是因为我们把它们看成了一条直线的两头，走了一头就不能走另一头。但事实上，这两件事可能是处于不同的维度，而不是一条线的两头。比如这本书关注的短期业绩和长期战略，高德威就认为，它们只是促进公司成长的两个不同维度，并不存在绝对的对立，除了二选一之外，我们其实还有能兼顾这两件事的第三种方案。
这样的一种思维方式，是高德威早年在通用电气做财务管理工作期间培养起来的。当时他经常要面对在两个不同目标当中取舍的情况。比如，是高产量还是高质量？是高销量还是高利润？是把决策权交给一线员工还是紧握在自己手里？等等。在这个过程中，他发现，所有这些事情，从根本上来说，都是一项智识活动。只有当你愿意带着一种严密而好奇的思维习惯，不断地去琢磨业务、反思问题的时候，才能同时做好两件看似矛盾的事情。
而今天我们要讲的故事，就是高德威对他提出的这种智识严谨性思维的一个终极实践。那就是，怎么带着传统的工业制造企业霍尼韦尔，在兼顾短期高速增长的同时，完成能让公司长期受益的变革？
接下来的音频，分为两部分：第一部分，我们重点说说，高德威是怎么在霍尼韦尔公司上下建立起这种智识严谨性思维的；第二部分，我们来看看，在这种思维的指导下，霍尼韦尔是怎么同时实现短期增长和长期发展的。
好，我们现在就进入第一部分，看看高德威是怎么在霍尼韦尔公司上下建立起这种智识严谨性思维的。
2002年2月，高德威成为霍尼韦尔公司的首席执行官。上任后，他立刻对公司展开了内部调研，发现情况非常不妙。整个公司就像是一列即将失控的列车，濒临崩溃。不仅盈利情况糟糕，还背着数十亿美元的外债；领导团队也起不到什么积极作用，既拿不出能提升内部效率的流程改进方案，也没有开拓外部市场的全球化策略，对新产品布局更是没什么想法。
更严重的问题还在后边。上任没几个月，财务团队就向他汇报说，他们的盈利前景很不乐观。后来，在短短几周之内，公司被迫两次下调当年下半年的盈利预期。当时，金融界的证券分析师和投资者们，本来就不看好高德威，这下更是嘘声一片。一天，高德威刚打开电视，就看到一档商业节目里，评论员正在大声吐槽他，说他根本不配执掌霍尼韦尔。
好在，高德威并没有被压垮。他说，当时他养成了一种新习惯，那就是尽量抽时间独自静坐，把各种压力抛在一边。摊开笔记本，细细思考，怎样才能把霍尼韦尔带上正轨。
当时，摆在他面前的是两个任务：一方面要赢得未来，制定产品创新、流程改进、地域扩张的长期战略；另一方面，也要赢得现在，在短期内给投资者一些可见的回报，保住自己的位子。
想法很丰满，怎么实现呢？高德威认为，要把霍尼韦尔从泥潭里拯救出来，关键在于清除当时公司里普遍存在的智识惰性，在公司上下建立起智识严谨性思维模式。
智识惰性这个词，一听你就知道，它是智识严谨性的反面。也就是，想当然地认为，在两个看起来有冲突的目标之间，只能选其中一头、放弃另一头。当时霍尼韦尔的高管们就是，一心扑在短期业绩上，不惜牺牲公司的长期发展潜力。
比如，高德威发现，为了让财务报表上的数字好看、达到这个季度的目标，高管们可谓是花招百出。比如，在季度最后一周，他们会用特殊的低价给经销商供货，或者免费赠送部分产品冲业绩；还有，在会计账目上做做腾挪，把研发费用进行资本化处理，让这笔钱在当下从成本转为公司的无形资产；或者让供应商预支一小笔钱、计为当下收入；甚至还会直接出售一整块业务，来粉饰利润表。
但是，出来混，总是要还的。你也能想到，用了这些招数，后面会发生什么。当经销商们发现每到季度末尾就会有价格优惠，就不再愿意早下单；在当下被资本化的这些研发费用，在未来几年还是要逐渐把它摊销掉；而那些让供应商预支的钱，今天拿到了，明天就没有了；更别说出售业务这种行为，简直就是割自己的肉去换钱，很多原本有增长潜力的业务，就这样成了一次性的补丁。
就这样，公司的长期前景越来越糟糕。漂亮的季度报表背后，是霍尼韦尔逐渐被掏空的内核。
所以，高德威第一步就是根除这些饮鸩止渴的伎俩，让公司的会计行为回归真实。他把公司遍布全球的上百名财务高管召集到一起，宣布从此不再举行任何“季度目标会议”，不再做只为实现一次性收益的交易；除此之外，还要清除账目上所有因为激进行为而产生的收入，杜绝所有虚伪的会计腾挪。
指令下达之后，财务部门有过强烈反对，不少部门领导请求过通融，一些高管因为接受不了这种“壮士断腕”式的做法，选择了离开公司。在跟投资者沟通的时候，高德威承认，霍尼韦尔的业绩在最近一两年内可能不太好看，但是他坚信公司股价会迎来反弹。一些投资者选择相信他，还有一些人则是抛出了股票，公司股价也因此下跌。
但是高德威不为所动，因为他知道，如果这次留下了回旋余地，就相当于给公司挖了一个大坑，未来的业绩会面临更大的压力。
后来，他们花了整整18个月清除所有不良会计策略，算是在行为上矫正了之前智识惰性带来的影响。
而比行为更难纠正的，是思维。这是更深层的问题。大家习惯了只盯着短期业绩，很难再去对公司业务进行深入思考，一切工作交流都浮于表面、应付了事。
当时在霍尼韦尔，很多会议都成了一种形式。团队汇报里充斥着各种貌似高大上的专业术语，堆砌着一页又一页的数据图表；一些所谓的分析框架，不过是为了掩藏它背后脆弱的逻辑，制造一种业务蒸蒸日上的错觉。而只要稍微深入问问，就能发现，很多高管根本没有充分理解他们的业务，有的甚至一窍不通。
怎么改变这种情况呢？高德威认为，一个领导者要想动员大众，最佳方式就是通过亲身示范，向大家展示正确的思维方式应该是什么样的。为此，他采用的方式是提问引导。
比如，一个部门向他汇报工作的时候，他不是光被动地听，而是会不时地打断、提出问题，看汇报人是不是真的懂这块业务，有没有充分思考；当然，他会非常注意礼貌，绝不会颐指气使。有时候，他会在会议前就列出一个问题清单，供团队思考；在会议上，他会认真听取他们的回答，然后提出更多的问题，如果对答复不满意，也会直截了当地指出来。
还有，在布置具体项目的时候，他也不会只是简单地跟手下说，我们需要一个什么样的新产品，预算是多少多少，然后就让他们去干。而是会参与到项目方案的制定当中，帮助他们建立起解决问题的智识框架。具体做法就是，先听取他们的想法，然后进行探究式的提问，比如：你怎么确定哪些新产品要投资，哪些要舍弃？你打算安排谁负责产品开发？你怎么确保技术人员跟市场团队的互动？等等。对于这些问题，高德威都是有过切身体验的；其中不少，他以前是踩过坑的。所以，提问的同时，他其实也是在向员工们传授经验。
在每一天的工作中，他都坚持以这样礼貌而执着的态度询问业务，一点一点撬动员工们原本思维中的智识惰性，提高他们解决具体问题的能力。
与此同时，他还会有意识地帮员工们建立智识严谨性思维，敦促他们在做每一个决定的时候，都要多花点功夫，去思考更长期的图景。
比如，当一些高管评估目前的业务有多少可以外包出去的时候，一开始，他们认为只有5%能外包。但经过一番提问之后，高德威发现，这是因为他们觉得业务外包的成本太高；而之所以会有这样的想法，是因为他们没有在脑海中构筑一个更长期的图景。如果把管理这些业务所需要的长期成本，还有对公司应变能力的削弱等隐形成本考虑进来，那么计算公式就会变得非常不同。依据高德威的经验，一个组织通常有30%~70%的工作都是可以外包的。
除了这些具体问题以外，更重要的是在公司的战略规划中建立起智识严谨性思维。
每年7月，霍尼韦尔的各条业务线都会向首席执行官做汇报。高德威在第一次听完汇报以后发现，这些业务领导对未来5年的发展规划毫无概念，只会为了取悦老板而夸夸其谈，全然不顾及那些目标到底能不能实现，以及实现目标所需要的花费。用高德威的话说：简而言之，这些汇报都是扯淡。
之所以会这样，是因为，当时每两年左右，各条业务线的领导就会轮一次岗。这种安排下，他们自然就会想着，等到我面对首席执行官的那天，我就给他讲一个让他觉得有意思的长期故事，然后再回到岗位上，继续完成我的短期业绩就行了。
所以后来，高德威要求这些业务领导者，在提出战略规划时，不仅要思考业务在未来5年的发展，也要做好下一个财年的方案。并且，在7月汇报之前的几个月里，高德威就会开始跟他们交流这些方案，询问他们的想法，并且给出自己的意见。这样，等到了7月正式汇报的时候，这些业务领导关于下一财年的运营规划就会比较具有可行性了。以这个为基础，他们对5年财务业绩的预测也会变得更加符合实际。而等到了11月，该到了敲定来年预算的时候，高德威也会要求各业务线的领导们，在实现短期目标的同时，千万不能放弃对未来的投资。这些，都是长短期视角结合的体现。
就这样，高德威花了很多年，一点一滴地培养员工们的智识严谨性思维，这才从思想上贯彻了长短期兼顾的思想。有时，他会听到一些员工正在谈论“同时做两件看起来相互矛盾的事情”；每当这个时候，他都感觉很欣慰。
好，刚才我们讲了高德威是怎样引导员工制定战略规划的。那么他们制定出的战略规划，到底是怎么兼顾短期增长和长期发展的呢？他总结出了一种适用于大多数企业的方法，可以概括为四个字——渐进重组。
这种方法要求企业，在保持固定成本不变的同时，促进利润增长；然后把利润增长带来的盈余资金，用于布局企业的长期发展。
听着可能有点抽象，下面咱们就来具体讲一讲，霍尼韦尔的渐进重组是怎么开展的。
先来看它的前半句话：在保持固定成本不变的前提下，促进利润增长。这是一个能够立刻见效、在短期内带来增长的策略。具体怎么实现呢？根据高德威的经验，在大多数企业中，劳动力支出要占固定成本的70%~80%。所以，控制人数是保持固定成本不变的关键。
很多时候，公司高管在想着怎么推动利润增长的时候，就是两种思路：一是增加一些人手、多做一些事；二是通过裁员或者关停部分业务来缩减成本。
但是，如果要保持固定成本不变，就得去找第三条路，想办法在保持现有员工数量基本不变的情况下，降本提效。于是，高德威决定，对现有生产流程进行改进，策略是，充分发挥一线员工的聪明才智，让他们参与到流程改进中来。
这个想法源自他年轻的时候在工厂做小时工的经历。当时他发现，绝大多数的工人都非常有上进心，他们都很希望能用自己的智慧帮企业改进流程。但是，在传统的制造业环境中，他们缺乏正规的发声渠道。高德威发现，很多时候，工厂流程改革，主要靠工厂领导“拍脑袋”。可能有位领导周末读了一本书，周一早晨就宣布，自己“找到了流程存在的根本问题”，而等到实践了才发现，并不实用。如果霍尼韦尔能让一线员工参与流程改进，不仅能切实改进低效或不合理的流程，还可以激发员工的积极性。
但是，这里边有个难题，就是，任何改进都必须是全公司的整体行动，而不能把权力下放到个别业务线或者工厂，让它们自行其是。所以后来，高德威带领团队，设计出了一套流程改进系统，能在所有工厂统一实施，好把一线员工的聪明才智，沉淀为整个公司的经验财富。
这套系统最大的亮点在于，各地工厂的工人可以通过日常会议监督情况、发现问题，推动流程的持续改进。在会议上，从车间工人一直到工厂领导者，共同讨论之前的问题解决得怎么样了，现在还有什么急需处理的关键问题、怎么去改进，等等。这套系统在全球各地的霍尼韦尔工厂推行之后，为公司省下了一大笔成本。
比如，在中国上海，工人设计出了一种新型切割工具，能减少工人跟锋利刀片的接触，降低工人受伤的危险；在中国南通，工人建造了一套新型储水罐及水泵系统，使生产过程中的水能够被重复利用，不仅环保，而且每年可以节省3万美元；在印度浦纳，当地工厂在厂房屋顶安装了太阳能电池板，可以满足工厂18%的电力需求，每年节省约7万美元。
跟激进式的业务扩张，或一次性大幅缩减成本相比，像这样渐进的流程改进是一种更为温和、稳妥的行事方法。这样的风格在高德威的战略规划中，到处都有体现。比如，当他们要把传感器业务的37个工厂缩减到12个的时候，没有一口气关掉剩下的25个工厂，因为这可能要花掉一大笔重组费用；他们也没有同时裁掉成百上千名工人，因为这可能会扰乱正常的经营节奏。他们采用的依然是渐进重组的思路，用了10年的时间，陆续关闭了这25个工厂，每年只进行小规模的裁员；并且在此期间，持续改进研发生产流程。这样做，不仅能让每年的业绩都保持在一个不错的水平，也让他们的传感器业务从优秀走向了卓越。
高德威说，像这样，在保持固定成本稳定的同时，通过一系列小型重组计划来改善公司现有的情况，能让你在每年只需要多做一点点，就能实现经营的效率提升。
好，上面我们说的是，霍尼韦尔是怎么在保持固定成本不变的前提下，促进利润增长的。那么通过这样的方式积累的利润，是怎么使用的呢？ 高德威说，其中的一部分，他们会回馈给投资者，让他们在短期内就看到公司的增长；但更重要的，就是我们前面提过的，拿出其中的大部分利润来布局公司的长期发展，比如进行投资并购、开拓新的业务线、增加研发投入，进行全球化的市场扩张，等等。
这些操作在企业战略中还是比较常见的，但霍尼韦尔在实施它们的过程中，体现出的一些理念，是更值得我们关注的。
比如，高德威强调，客户体验是一切增长的基础。不管是搞研发、开拓业务还是全球化扩张，如果你不能取悦当下的客户，那么你在其他增长领域取得的进展也都没有意义。因为你在得到新客户的同时，也在失去很多老客户。所以，霍尼韦尔的研发方向不是推出更多新产品，而是推出更符合用户需求的好产品。
但是，在当时，公司高管们大多低估了洞察客户需求的价值，他们往往不太愿意让工程师们多花时间跟客户打交道，只想让他们专注技术开发。
所以，高德威启动了一个名叫“霍尼韦尔用户体验”的品牌活动，定下一个目标：让霍尼韦尔成为“工业部门中的苹果”。也就是要像苹果公司一样，去发掘客户需求，并把它们融入到产品设计中来。
为了实现这个目标，他们聘请了指导顾问，招聘了很多用户体验方面的人才，专门设立了用户体验工作室，并且开始为公司高管开设用户体验课程，每个季度还会在公司内部开展用户体验设计大赛。
比如，他们给工业设施开发了一种控制台，操作员可以用它对工厂进行可视化监控，有问题还能及时干预。但这些控制面板复杂又难用，于是，他们派出了一支由技术专家和用户体验专家组成的团队，进入客户工厂，去看，这些炼油厂、化工厂、造纸厂的操作人员是怎么使用控制台的。
过程中，他们发现这些控制台完全可以大幅简化，变得像iPhone一样更直观、更好用。所以，他们重新设计了控制台，不仅可以实时显示操作问题，还能提示操作员，该用哪种预设程序，及时安全地修正问题，而且这个新控制台还符合人体工程学。除此之外，从小型喷气式发动机到商用驾驶舱航空电子设备，从安全系统到条码扫描，从仓库自动化到炼油和石化技术，他们根据客户体验，优化了多条产品线。
好，刚才我们说的是，霍尼韦尔在布局长期增长的过程中秉承的一个重要观念：客户体验是一切增长的基础。与此同时，他们在投资、扩张、研发等长期布局上也是循序渐进，既投资未来，又不操之过急。
比如，在推进全球化市场扩张这件事上，高管们原本的思路是，全力出击，在世界各地合资或收购，来扩大影响力。但高德威认为，这样平均用力，最终可能一事无成，更好的做法是，重点突破，循序渐进。
他建议，先关注高增长地区，尤其是中国和印度，因为它们将成为经济高增长的引领者。公司可以先在这两国建起桥头堡，再把成功经验复制到其他地方。
下面，我们来重点看看霍尼韦尔进军中国的情况。2005年以前，霍尼韦尔在中国的业务进展非常缓慢，这让高德威很是头疼。直到一位比较了解中国情况的新人加入，开始接管中国地区业务之后，他们才弄清楚问题出在哪。
原来，大多数西方公司进入中国的时候，都没有了解清楚实际情况，只是照搬了西方市场的那一套。它们通常只能占领一小块高端市场，但是对于中国庞大的中端市场而言，它们的产品既不实用，价格也太高。中国客户更注重性价比，不在意那些华而不实的高端功能。而一些本土竞品虽然没有那么“高精尖”，但质量已经足够好，价格还低得多，自然更受中国消费者的青睐。
了解到这些之后，2004年，霍尼韦尔制定了名为“成为中国式竞争者”的战略。高德威要求，公司在中国市场上的一切，从营销、管理、设计、制造到采购，都要本土化，并且要对本土化的进度进行量化考核。为推动这一战略，他还给自己起了一个中文名，咱们一直念叨的“高德威”就是从这来的，并且，他还在美国总部办公室里放了一尊关公像，以及一尊中国鼎 。当着关公的面，高德威要求霍尼韦尔的中国区高管们，必须找出他们最强劲的中国竞争对手，研究明白他们是怎么做的、为什么要这么做，决不能重蹈其他西方公司的覆辙。
这一战略让霍尼韦尔在中国的业绩有了起色。讲个具体的例子，当时他们有一家做氢净化装置的子公司，之前一直是按照西方标准设计产品，结果在中国输掉了100多次投标。他们调研后才知道，其实中国的质量标准和西方一样高，但是在中国，产品的技术迭代比较快，消费者并不需要产品有太长的寿命。于是，他们就结合中国消费者的偏好调整了设计，后来赢得了超过1/3的投标项目。
2005年起，霍尼韦尔中国区的业绩进入爆炸式增长阶段。到2020年，本书英文版问世之前，中国已经成为霍尼韦尔在美国以外的最大市场，年销售额接近30亿美元。
从2010年起，他们开始把在中国的成功经验复制到其他高增长地区，用“本土化”策略，在更多地方打开了市场。高德威说，“本土化”策略，听起来像是常识，但实际上却常常不为人所识。对一直认为自己走在行业前沿的很多西方企业来说，更是这样。从这个角度看，霍尼韦尔的“本土化”策略，似乎也有种沉下心来、“躬身入局”的味道。
好，到这里，我们已经说了很多促进长期增长的举措。但高德威提醒我们，依然要记得那句话“要投资未来，但不要操之过急”。面对多种增长举措的时候，不要同时发力，四处出击。分清轻重缓急非常重要。在开始行动之前，首先要评估自身优势劣势，确定一个最有机会的增长方向，有针对性地努力。
书中剩下的部分，高德威还描述了，他们在2008年美国经济大衰退期间是怎么应对，并在衰退结束后实现爆炸性业绩增长的；还有，他们是怎么确保在人事变动的情况下，依然能兼顾长期和短期业绩的。这些内容，我们今天就不展开了，感兴趣的朋友，可以点击文稿末尾的电子书，进行拓展阅读。
最后，我来总结一下今天跟你重点分享的内容：
在高德威看来，短期主义是“今天商界最为有害的盛行观念之一”。而短期业绩和长期发展被很多人视为是一组矛盾，但“智识严谨性”思维告诉我们，企业可以兼顾这两个目标。
为了在霍尼韦尔公司上下贯彻智识严谨性思维，高德威通过深入、持续的提问引导，帮助公司员工清除智识惰性，并逐渐建立起了长短期兼顾的思维模式。
在这种思维的指导下，霍尼韦尔制定了一套兼顾企业的短期业绩和长期发展的方法，叫做“渐进重组”。这种方法要求企业，在保持固定成本不变的同时，促进利润增长；然后把利润增长带来的盈余资金，用于布局企业的长期发展。
和激进扩张或者急剧收缩的变革策略相比，渐进重组是一种更为温和、稳妥的行事方法，也是智识严谨性思维的指导下，一种非常典型的实践策略。高德威把这种策略应用在了公司整体战略和几乎所有业务线条上，取得了显著成效。霍尼韦尔的营业利润率从2003年的8%左右提高到了2018年的16%，销售额也几乎翻番。在这之前不看好霍尼韦尔的很多证券分析师，甚至转变为了渐进重组策略的坚定信徒。
霍尼韦尔用了十几年的时间，从衰落走向卓越。大多数企业、大多数人，都不太可能一下子实现华丽变身，而是需要按季、按年，一板一眼地往前赶。用高德威的话说就是：你需要耕耘播种，但更需要经年累月地给作物浇水，悉心照料它们，这里没有任何捷径可走。而这或许就是本书的标题“长期主义”，希望告诉我们的一个，最朴素的道理。
以上就是这本书的精华内容，你可以点击音频下方的“文稿”，查收我们为你准备的全文和脑图。你还可以点击“红包分享”按钮，把这个音频免费分享给你的朋友。
恭喜你，又听完了一本书。
划重点
-
在高德威看来，短期主义是“今天商界最为有害的盛行观念之一”。而短期业绩和长期发展被很多人视为是一组矛盾，但“智识严谨性”思维告诉我们，企业可以兼顾这两个目标。
-
高德威为霍尼韦尔制定了一套能兼顾企业的短期业绩和长期发展的方法，叫做“渐进重组”。这种方法要求企业，在保持固定成本不变的同时，促进利润增长；然后把利润增长带来的盈余资金，用于布局企业的长期发展。