《良性增长》 李南南解读

《良性增长》| 李南南解读

关于作者

拉姆·查兰，全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球企业及其领导者提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。

诺埃尔·蒂奇，美国管理学和组织行为学学者、密歇根大学罗斯商学院管理与组织领域教授，也是该学院全球商业伙伴项目的负责人。曾为通用电气克劳顿领导力中心负责人，与杰克·韦尔奇一起推动了通用电气的成功转型，也为百思买、通用电气、百事可乐、可口可乐、诺基亚、野村证券、3M、梅塞德斯-奔驰、壳牌等公司提供过咨询服务。

关于本书

今天的企业面临着增长的两重困境。一是“增长停滞或业绩暴跌”。二是“恶性增长”。增长是组织存续的必然选择，而良性增长是组织可持续的保障。作者基于几十年来与世界上杰出的商业领袖共事与学习的经验总结撰写本书，发现这些企业实现增长的共同方法，也就是，从用户的需求出发，重新划定增长的边界，并且找到新的切入点，实现增长。

核心内容

作者的主张可以概括成一句话。那就是，换个模型，来看待商业竞争。以前我们看待竞争，使用的是，单赛道模型。也就是，我和竞争对手，在同一条赛道上，向同一个终点发起冲刺。我的敌人，就是我身边那些，跟我站在同一个起跑线的人。比如，做饮料的，你的对手，就是其它饮料公司。但是，这本书告诉我们，竞争的真正模式，其实是多赛道模型。也就是，各个领域的选手，从不同的赛道出发。虽然起跑线不一样，但是，你们的终点是一样的。都是占领用户的时间、占领用户的钱包，或者填饱用户的肚子。而且终点的空间很有限，当你环顾左右，盯住同行时，其它赛道的选手，可能已经先你一步，把位置给占上了。

最近几年我们都在说，摆在第一位的，不是占领市场份额，而是占领用户的钱包份额。这本质上，也是作者观点的一种延伸。未来，定义行业的方式，不是从产品出发，而是从问题出发。假如你们是在解决用户的同一类问题，你们就处在同一个行业。

你好，欢迎每天听本书。今天为你解读的书叫《良性增长》。这本书主要说的是，增长的底层逻辑，到底是什么？

这本书的作者很有来历。他叫拉姆·查兰，是世界著名的管理咨询大师，也是通用电气CEO杰克·韦尔奇最推崇的企业战略大师。他的客户包括通用电气、福特汽车、花旗集团，等等。假如你对拉姆·查兰这个名字有点陌生，我再说一个词，你肯定听说过，就是企业基因。现在我们动不动就说，一个企业的基因怎样怎样。企业基因这个词，其实最早就是拉姆·查兰，在20世纪80年代第一次提出的。除此之外，由他创造的商业概念还有很多。

当然，按照拉姆·查兰自己的话说，创造这些词汇，不是为了让自己的书畅销，而是希望通过更容易传播的字眼，让那些最底层的真相，被更多人知道。语言会变，但原理不会变。同样，这本《良性增长》，也遵循着作者一贯的原则。他希望揭示的，就是增长的底层逻辑。

什么叫底层逻辑？简单说，就是对所有阶段，所有行业的所有企业，都适用的增长逻辑。不管你的公司是刚刚起步，还是已经做大，也不管你有没有先进的技术或者充沛的资金，这套方法，都有可能让公司在很大程度上实现增长。借用书中的原话，世界上不存在所谓的成熟企业，也不存在所谓的成熟行业，只要具备良性增长的基因，就有可能实现增长。

注意，这套方法可不是作者的理论推演。而是他在过去几十年里，在很多实现增长的企业身上，所总结出的实战经验。作者把这套引发增长的方法，总结成了一句话，那就是，改变企业的心智模式，用客户需求出发，来审视自己的企业。这么说可能有点笼统。说得更具体一点，这个改变心智模式的过程，分成两步。

第一步是，重新定义你的增长边界，找到一个更大的市场。第二步是，在这个更大的空间里，发现不连续性，找到你的切入点。我知道，这些表述，听起来有点像大道理。但是，落实在执行的细节上，你就会明白，这些方法为什么有效。接下来，我就从这两个步骤出发，分成两部分，为你解读这本书。

首先，第一部分，我们说说，怎么重新定义你的增长边界？说白了，就是你的公司，在哪个领域里开展业务，它到底是做什么的？这个领域有多大，你的增长范围就有多大。

乍一听这个问题，答案好像很明显。有的公司用产品来定义自己。比如，饮料公司，服装公司，影视公司。也有的公司用技术来定义自己，比如互联网公司、大数据公司、制造业公司，等等。

当然，这些定义都没错。而且简单清晰，能让顾客对公司，有一个非常确定的认知。但是，作者认为，这种定义方式，会引发一个副作用，那就是，它会给增长，限定一条明确的硬边界。

比如，一个汽车制造商，你给它的定位是，造汽车。那么，它的增长边界就非常清晰。从理论上说，所有手里有驾照，而且买得起车的人的数量，就是他们的客户上限。这个蛋糕虽然看起来大，但是，要知道，你还要面对一大堆竞争对手。所有汽车制造商，都在跟你抢这块蛋糕。就算你今天实现了增长，明天，还可能出现性价比更高的竞品，把你替换掉。所以，要想实现持续的增长，前提是得划定一个更大的边界。

那么，怎么划定呢？这个问题第一次被提出，是20世纪80年代。当时，可口可乐上任了一位新董事长，叫郭思达。而可口可乐当时在碳酸饮料这块市场的占有率，已经是世界第一，远高于百事可乐。但同时，可口可乐的增长速度，却明显下滑。照这个趋势下去，碰到天花板，是早晚的事。

那么，怎么解决这个增长问题呢？当时，公司里的主要观点是，加强攻势，进一步从百事可乐之类的对手那里，夺走更多的份额。但问题是，可口可乐已经是这个行业的头部，占据着35%的份额，就算再继续抢夺，又能夺过来多少呢？这就像考试，从60分提高到90分容易。但是，从90分提高到100分，就难多了。

针对这个问题，郭思达算了这么一笔账。全世界几十亿人，平均每人每天消耗掉的饮品，包括水在内，大概是1800毫升。也就是，我们每天会往胃里装1800毫升饮品。但是，可口可乐在其中占多少呢？还不到60毫升。假如你的目标不是占领碳酸饮料市场，而是占领消费者的胃，这就意味着，你还能增长至少30倍。从这个角度看，可口可乐的目标，不是怎么打败百事。用郭思达的话说，他们的目标，是尽可能占领消费者的胃。按照这个目标，可口可乐的敌人，不是现在的同行，而是咖啡、牛奶，甚至是水。

在重新定义边界之后，可口可乐开始布设新的产品线。现在，可口可乐的产品，涵盖了大多数饮品。这些转变，就是从郭思达的这次思考开始的。换句话说，与其把精力花在，怎么做这个舞台上的冠军，不如去思考，怎么找到一个更大的舞台。可口可乐把自己的定位从饮料生产商，扩大到了，满足人类的一切饮用需求。借用作者的原话，这个重新划定边界的本质，就是像可口可乐一样，找到属于你的水。

郭思达当初的思考，直到今天仍然适用。你看，那些持续保持增长的企业，他们定义自己的方式，都不是从产品出发，而是从需求出发。而且注意，这个需求往往不是那些看得见的，明面上的需求。比如喝饮料、看电影、开汽车，而是隐藏在这些需求下面的那些，人类最本质、最底层的，永恒的需求。比如，喝饮料对应的，是人类的饮用需求。看电影对应的，是对快乐的需求。汽车对应的，是移动出行的需求。

再比如，苹果公司的定位，不是制造数码产品，而是创造这个世界的极致变量，改变人类的生活方式。再比如，阿里巴巴的定位不是做电商，而是要让天下没有难做的生意。你看，这些需求，不管在哪个时代，都一直存在。

听到这，你可能会觉得，这些话听起来有点像喊口号，未免有点空洞。但是，落实到实处，你会发现，这种定位方式，确实能带来持久的增长。我们可以拿真实案例，做个推演。

比如，迪士尼。我们都知道，它刚创立的时候，是好莱坞的边缘公司。经过几十年的发展，它已经成为全世界首屈一指的影视娱乐公司。而且直到今天，还在保持增长。当然，你可能会说，这是因为它有好创意，有先进的技术。但是，要知道，这些优势单独拆开来看，都能找到跟它势均力敌的对手。比如比创意，皮克斯不比它差。最近几年的奥斯卡，得奖提名的次数也不比它少多少。假如比技术，好莱坞更是高手如云。迪士尼真正厉害的地方在于，能把这些优势整合在一起，同时做许多不同的事。比如建游乐园、拍电影、做玩具。这些产业加在一起，带来的巨大增长，是别人比不了的。

那么，作为一个巨无霸，迪士尼为什么能保持这么灵活的姿态，在各行各业之间游刃有余呢？这背后的根本优势，就是它定义自己的方式。迪士尼总部有一张海报。上面写着，我们是干什么的？我们是生产快乐的。注意，是生产快乐。迪士尼文化中，出现频率最高的词，用中文翻译过来，就是合家欢。也就是，适合整个家庭，在一起享用的快乐。

这个定位为什么能带来持续的增长？为了说清这个问题，我们可以来一次反向的论证。看看假如不这么做，会怎么样。假如迪士尼把自己定位成电影公司。那么就会按照电影公司的逻辑来运作。比如，把院线当做第一发行阵地。花重金打造院线发型渠道。这虽然能带来增长，但这个增长，却未必是持续的。因为互联网时代到来之后，电影发行的阵地，有很多转移到了网上。要知道，迪士尼那么大的体量，想在战略上立马调转方向，哪有那么容易？

但是，一旦把自己定义成，制造合家欢的公司，情况就不一样了。首先，你不会被盲目的竞争绑架。比如，当其他电影公司砸钱，做特效的时候。迪士尼把更多的精力，放在经营米老鼠、唐老鸭这一个个能带来长期效益的角色。其次，你的嗅觉会变得极其敏锐，更容易抓住机会。比如，迪士尼就曾经抓住了童装市场。直到今天，产品仍然很受欢迎。换句话说，对变量保持敏锐的前提，是跟恒量，也就是那些永恒的需求，站在一起。当然，最重要的一点是，这种定义自己的方式，从理论上说是没有增长限制的。因为我们对快乐的需求永远存在，只不过，满足这个需求的方式在变而已。

其实，类似的事情，早在一个多世纪以前，就已经出现过。比如，我们都知道，德国的拜耳公司，是世界上最大的制药公司。但是，它最早其实不是做药的，而是做染料的。在一次偶然的实验中，他们发现，某些染料能对特定的细胞染色。于是就想到，假如能把药物，装载到染料上，就能杀死特定的病菌。后来才开始转型研究药品。那么，一个染料公司，为什么能有这么灵活的姿态，迅速做出这么大的转变呢？就是因为，它一开始，就没把自己定位成染料商。拜耳公司最开始的定位是，用化学制品，来改善人类生活。假如没有这个前提，就算有人偶然有了关于药物的新发现，高层也会觉得，没必要花重金研究。因为我们是做染料的，没必要跨出自己的领域去冒险。

再比如，打开你的手机，你会发现，很多应用都集成了很多功能。有的应用，集成了全部有关旅游的功能。包括卖门票、订机票、订酒店。它的定位，就是满足用户的旅行需求。还有的应用，专门让用户来点评商家。它的定位，就是让用户在面对选择时，有一个信用背书作为参考。把那些飘在空中的口碑实体化，变成清清楚楚的分数。

其实，这个找定位的过程就有点像航海。要想成为伟大的探险家，你在出发之前就得找到，那片能够成就你的，足够广阔的海。

好，以上就是第一部分内容。怎么定义你的增长边界？作者认为，要想获得持续的增长，不能用产品来定义自己。而是要从需求出发，用人类最本质、最底层、最持久的那些需求，来划定自己的边界。

当然，你可能会说，就算划定了新的边界，这个新领域里的业务，未必适合你啊。况且这个新领域，没准已经被人占领了，哪还有份额留给你。而且公司要转型，还得在内部统一人心。这些都没有那么容易？接下来，第二部分，咱们就来解决这些后续的问题。说说在重新划定边界之后，对外，怎么找准市场切入点？对内，怎么改变企业的基因？

先说对外，怎么找准市场切入点？你可能会说，扩大边界，就等于进入一个新领域。这个领域里可能已经有巨头，后来者还有机会吗？作者认为，有。关键在于，你要发现，这个行业里的，不连续性。只要存在不连续性，你就有机会。

要想知道什么叫不连续性？我们得先知道，什么叫连续性。通用汽车集团的缔造者，阿尔弗雷德·斯隆曾经说过，通用汽车的核心构想是，为每个人的每一种需求，都打造一辆汽车。包括在市区出行的汽车、在野外旅行的汽车、适合全家人一起出游的汽车，等等。这种对所有人，所有需求的全面覆盖，就叫连续性。只要没做到，就出现了不连续性。

从这个角度看，你总能发现机会。联合信号的CEO拉里·博西迪曾经说过，世界上根本不存在成熟市场。比如，传统的百货公司认为零售业是成熟市场。但沃尔玛发现了小镇居民对低价商品的需求，实现了增长。当年休闲鞋巨头暇步士曾经认为鞋类是成熟市场，但耐克通过运动鞋，实现了每年超过19%的增长。

再比如，被称为美国商业偶像第一人的李·艾柯卡。他曾经是福特汽车的总裁，后来又担任克莱斯勒的总裁，并且让当时正处在低谷的克莱斯勒再次崛起。顺便一说，老人家在2019年7月，也就是这本书中文版面世前的两个月，刚刚去世。当年，李·艾柯卡复兴克莱斯勒的重要契机，就是他发现了一个不连续性。那就是，当时正好赶上美国的婴儿潮。越来越多的家庭，要带着孩子，全家人一起出游。这就出现一个问题，传统的轿车空间小，很难把帐篷、行军床、自行车之类的大件装进去。而货车又太大，普通人家根本不需要。你看，客户的需求出现了断点。于是，李·艾柯卡抓住这个机会，推出了家用的小型客货两用车，结果很受欢迎。

说到这，你可能会问，当初可能是因为信息技术落后，企业对变化不敏感。但是现在，大数据技术这么发达，所有的需求，都反应在数据上。它们在很大程度上，都是公开的。别人一旦发现，就会把它占上。那么，还有留给后来者的空白吗？答案是，有。因为每个巨头出现，它除了会占据大量的市场份额之外，也一定会在同时创造出不连续性。它的周边，很可能会出现空白。

比如，星巴克出现，满足了人们对咖啡，对休闲方式的需求。以前我们对咖啡，可能没有那么大的需求量，星巴克多了以后，需求就跟着多了。乍一看，这个市场好像被填满了。但是，假如反过来，看客户这边。你会发现，星巴克满足的，很大程度上，是人们在休闲时间，对咖啡的需求。但是办公室时间，那些在写字楼里的白领，却只能喝速溶咖啡。这就是一个新机会。最近几年流行的瑞幸咖啡，就把写字楼作为主战场，并且主打送货上门，满足了这部分需求。

再比如，美团的酒店业务。当年，美团开始做酒店业务时，携程、途牛、去哪之类的企业，已经占据了很大的份额。乍看之下，美团也没有机会。但是，通过走访调查，他们发现，这些企业满足的，只是出行期间，在外地订酒店的需求。而实际住酒店的，除了外地来的，还有很多是本地人。于是，他们就针对本地人对本地酒店的需求，开发了自己的产品。从这个点切入市场之后，再一步步扩大产品线。

从这个角度看，巨头的出现，不光是在抢占份额。它也能在某种程度上，帮你发现市场上的空白。这些不连续性，就是后来者的机会。

好，这是作者给出的，找到市场切入点的方法，发现不连续性。当然，到这一步还不够。因为改变企业的定位，本质就等于改变员工的观念。所以，你还要对内统一共识。这是一件很难的事。比如，苹果公司，要让公司的每一个员工，都从上到下，坚定的相信自己不是造手机的，而是在改变世界。这并不是一件容易的事。这本质上，是一个说服问题。要让人相信，你的愿景，不是一句空洞的口号。同时，你还得设计一套便于传播，而且感染力很强的话术，从内到外，不断的强调它。

那么，怎么设计这套话术呢？作者给出了很多方法。其实，这些方法在很大程度上，都基于一种叫作“黄金圈”的思维方法。掌握黄金圈法则，你就掌握了设计这套话术的方法。

黄金圈法则，简单说，就是一个从是什么，到怎么办，再到为什么的过程。也就是，在你正在做的事情的基础上，不断的追问，你是怎么做的？你为什么要这样做？

比如，一个做新能源汽车的公司。按照黄金圈法则，它要回答的第一个问题是，是什么？显然，这是一个新能源汽车公司。第二个问题是，怎么做？也很好回答，做法是采用先进的环保能源技术，让汽车既具备足够的动力，又不会带来污染。第三个问题是，为什么这么做？这么做会带来什么结果？当然，结果有很多。比如，公司能盈利、用户会获得更好的体验、解决绿色出行问题，等等。这时，你要从中选取，最能打动人的那个结果。对新能源汽车来说，很可能是，留给后世子孙，一个更加生机盎然，更加洁净的地球。

到这一步，这家新能源汽车公司的黄金圈，已经很清晰了。但是，到这步还没完，关键是下一步。你真正对人讲的时候，要把这三个问题顺序倒过来。也就是，先说为什么，再说怎么办，最后说是什么。比如，我们公司的愿景是，留给后世子孙一个更洁净的地球。在这个目的下，我们的做法是，从绿色出行开始。在这套做法下，我们目前的产品是，新能源汽车。按照这个顺序讲下来，感染力就会强很多。假如你观察一下，就会发现，很多企业都在使用这套方法来设计自己的企业文化。

比如，苹果公司会说，我们做的每一件事，都是为了突破。这句话回答的是为什么。然后再说，我们的方式是把产品设计做到极致。这是在回答怎么办。最后再说，本着这套方法，我们目前做出了好用的手机。这就是在回答是什么。

顺便一说，这套方法不光对企业有用，对个人也同样有用。在TED演讲上，大多数演讲者，都在用黄金圈法则来设计自己的演讲。假如你有创业的打算，或者要宣讲自己的想法，也可以试试这套方法。

好，以上就是第二部分内容。我们说了企业重新划定边界后，面临的两个问题。第一个是对外，怎么找准新的市场切入点。方法是找到市场上的不连续性。第二个是对内，怎么凝聚共识？你可以用黄金圈法则，来设计一套话术，并且不断地传播。久而久之，共识度就会提高。

到这里，这本《良性增长》的精华内容，就为你解读完了。其实，这些主张可以概括成一句话：换个模型，来看待商业竞争。

以前我们看待竞争，使用的是，单赛道模型。也就是，我和竞争对手，在同一条赛道上，向同一个终点发起冲刺。我的敌人，就是我身边那些，跟我站在同一个起跑线的人。比如，做饮料的，你的对手就是其他饮料公司。但是，这本书告诉我们，竞争的真正模式，其实是多赛道模型。也就是，各个领域的选手，从不同的赛道出发。虽然起跑线不一样，但是，你们的终点是一样的。都是占领用户的时间、占领用户的钱包，或者填饱用户的肚子。而且终点的空间很有限，当你环顾左右，盯住同行时，其他赛道的选手，可能已经先你一步，把位置给占上了。

最近几年我们都在说，摆在第一位的，不是占领市场份额，而是占领用户的钱包份额。这本质上，也是作者观点的一种延伸。未来，定义行业的方式，不是从产品出发，而是从问题出发。假如你们是在解决用户的同一类问题，你们就处在同一个行业。最后提醒，听书的红包分享功能已经上线。点击文稿里的红包按钮，就可以把这本书，免费分享给你的朋友。

撰稿：李南南脑图：摩西脑图工作室转述：成亚

划重点

1.作者认为，要想获得持续的增长，不能用产品来定义自己。而是要从需求出发，用人类最本质、最底层、最持久的那些需求，来划定自己的边界。

2.巨头的出现，不光是在抢占份额。它也能在某种程度上，帮你发现市场上的空白。这些不连续性，就是后来者的机会。

3.黄金圈法则：是什么、怎么办、为什么。在你正在做的事情的基础上，不断的追问，你是怎么做的？你为什么要这样做？