《像绅士淑女一样服务》 李方圆解读
《像绅士淑女一样服务》| 李方圆解读
你好，欢迎每天听本书，我是李方圆。今天为你解读的书是《像绅士淑女一样服务》，副标题是：丽思·卡尔顿创始人的服务心经。听名字你就知道，这本书的主题是：如何做好服务。
相信，做好服务，在这个时代有多重要，你一定深有体会。2023年，服务业在中国GDP的比重达到了54.6%。在听这本书的你，很可能就处于服务业，做好服务就是创造业绩的根本。即使不在服务业，你的工作，大概也少不了为他人服务的内容。在生活中跟人打交道，如果具备服务意识，也能让人际关系更顺滑。我也相信，你也看过、听过不少关于服务的书。
但是，你也发现了，关于什么是好服务，是没有标准答案的。是时时刻刻露出八颗牙齿微笑，就是好服务？是姿态卑微，崇尚顾客是上帝，就是好服务？我听过一句对服务的定义，叫“服务就是让人舒服”。这句话依然表意模糊，但它道出了一个本质，服务是为人的感受负责的。而人的感受，是难以量化的。所以，服务行业，注定有很多参考答案，但谁都不敢说，手里握着标准答案。我们能做的，就是不断寻找参考答案，然后看情况去运用。
今天的这本书，将会为你带来一个重要的参考答案。这个答案来自以极致服务著称的酒店。对，这家酒店就是丽思·卡尔顿。
丽思·卡尔顿，是奢华酒店的代表。“奢华”是在国际标准下，酒店的最高等级。它因为高质量的服务和奢华的配置，被称为“全世界的屋顶”。它的服务有多夸张呢？有这样一个故事。丽思·卡尔顿有个著名的“2000美元规则”：酒店的每位员工，即使一个服务员，都有权动用最高2000美元的资金来让客人开心。有一次，一对新婚夫妇在沙滩上游玩，丈夫把结婚戒指丢了。丽思·卡尔顿的四名员工，动用手中的2000美元，买下了四套金属探测器，在海滩上进行了一整晚地毯式搜索，找到了这枚戒指。当这对新婚夫妇第二天一早来餐厅用餐时，戒指就在桌子上等着他们。这个故事被广泛传播，成了酒店服务的经典案例。
你看，都说酒店业是最古老、最基础的服务业，那丽思·卡尔顿可以说是这项古老事业里的代表了。
而且，这本书并非出自旁观者的角度，而是由其创始人亲自创作。这本书的作者，霍斯特·舒尔茨，是丽思·卡尔顿的联合创始人，也是酒店总裁兼首席运营官，并且在丽思·卡尔顿工作了二十多年的时间。他根据自己在丽思·卡尔顿的实战经验，写了这本书。也就是说，书中的每一个观点，都有实战经验作为支撑。
第一部分，我们来简单了解下这本书书名的由来，以及作者霍斯特的人生经历。
其实，《像绅士淑女一样服务》这个书名，脱胎于丽思·卡尔顿酒店的座右铭。完整的表述是：我们会以绅士淑女的态度，为绅士淑女们忠诚服务。这个座右铭，就是作者霍斯特树立下的。他是怎么想到这句话的呢？接下来，咱们来听一听霍斯特的故事。从这个故事里我们能体会到，作为一名服务者，我们应该如何看待自己。
霍斯特于1939年出生在德国的一个小村庄。在当地人心目中，在酒店当服务员，是一个身份低微的工作，跟绅士淑女的形象可是相差万里。每个体面的家庭，都希望自己的儿子成为工程师或者建筑师。霍斯特的叔叔甚至质问他：“你是想当火车站里卖啤酒的那种邋遢鬼吗？”他的父母更是激烈反对。但是，霍斯特就是不放弃梦想。这样的僵局持续了三年，直到霍斯特十四岁的时候，他的父母终于妥协了，把他送到村外的寄宿学校，学习酒店专业。
在火车上，母亲说了这么一句话，咱们体会一下：“儿子，这家酒店是为那些身份显赫的先生和女士准备的，我们一辈子都住不进去。你要记得好好洗澡！不要做任何越线的事。”你看，母亲也认为酒店服务者是卑微的，与那些高贵的绅士淑女是两类人。
从学校毕业后，霍斯特被安排去一家豪华酒店当学徒。他谨遵着母亲的教诲，小心翼翼地工作着。直到他遇到一个人，这个人对他的人生至关重要，彻底地扭转了他对服务岗位的认识。这个人就是他的师父——卡尔·泽特勒。
当卡尔在餐桌前服务时，霍斯特看到了神奇的一幕。他娴熟地在餐厅的各个桌子前周旋着，热切地与客人们交谈。客人们会抬着头，认真地与他聊天。在霍斯特看来，客人甚至把留卡尔在桌边当成一件自豪的事。服务员和客人的身份似乎颠倒了。这跟母亲的说法，完全相反。
为什么卡尔能有如此待遇呢？因为他用非常严格的标准要求自己。尽管他已经70多岁了，但仍然保持优雅庄重的仪态。他能对不同国家的客人说不同国家的语言，这一桌讲德语，下一桌是英语，再换一桌是法语。他也以非常高的标准要求着他的徒弟。有一次，霍斯特趁客人不注意，把客人不要的牛柳塞到了口袋，卡尔追上他，把辣酱倒进了他的口袋。为什么卡尔会如此严格地要求自己呢？霍斯特领悟到，因为卡尔看得起自己，他把自己当成一名绅士。
在学徒生涯结束的结业文章里，霍斯特郑重地写下了一句话。这句话，想必你已经能猜到了，那就是：“我要以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务。”霍斯特接着写道：“就像我的师父一样，我们并非只是服务行业里卑微的侍者，我们可以通过努力得到认可，拥有高级的身份。”这句话后来被霍斯特奉为丽思·卡尔顿的座右铭。
霍斯特通过这个故事告诉我们，作为一个服务者，首先不能有卑微感，要看得起自己。我认为，这是因为，服务行业很特殊，它交付的不是产品，而是关系。一个服务者的价值感，会经由关系传导给顾客，影响顾客对你的态度和评价。所以，对于服务者来说，树立一种自尊、自重的价值感，是开始一切具体服务动作的前提。
接下来，我们就进入第二部分，也是本书最重头的部分，来看看丽思·卡尔顿在客户服务方面有什么经验。
想要提供好的服务，首先要搞清楚，顾客到底需要什么？在有些场景下，顾客想要什么是显而易见的。假如你在球场边卖汽水，球迷们想要的很明显就是汽水，最好是冰镇的。但是在酒店服务中，客人的需求却复杂而多样。比如，他们想要干净、安静的环境，宾至如归的感受，美味可口的餐饮，等等。
所以，要准确识别顾客最关键的需求，得会做减法。也就是要在成百上千个需求中，提炼出最核心的几点。这就是丽思·卡尔顿经验的宝贵之处。它凭借多年的经验，从众多的需求中，筛选出三个最基本、最重要的顾客需求。咱们逐个来看。
第一点，客人需要一切尽在掌控之中。
在丽思·卡尔顿的顾客访谈里，很多顾客反馈，我希望在这里找到家的感觉。这是什么意思呢？是希望酒店装修布置成家的模样吗？丽思·卡尔顿进一步调研发现，其实客人需要的是一个让他们感到全然受控、不用担心任何意外发生的地方。即使出了事，也有像妈妈一样负责的人兜底。就像在家里，如果发现袜子没了，他可以马上大喊：妈妈，我的袜子呢？而妈妈总能找到袜子在哪儿。
你看，服务做出色，是锦上添花。客人最基础的要求是，一切都在掌握之中。
霍斯特说，要实现这一点，需要两个方向的努力。第一，我们要确保自己提供的服务没有差错。我们提供一瓶水，就要保证这瓶水绝对纯净，没有小小的漂浮物。我们提供一个房间，就要保证它的门不是黏糊糊的，马桶的声音不是太大。除了产品层面，流程方面也要没有瑕疵。比如，为顾客办一场宴会，窗外就不能响起噪声、电脑就不能在播放视频的时候卡顿，等等。
第二个努力方向是，一旦出现问题，第一个听到抱怨的员工就应该对这个抱怨负责，直到问题解决。要知道，我们在家里喊妈妈时，她可不会说：“我去喊经理来处理！”所以，丽思·卡尔顿要求，每位员工都要对顾客的需求负责到底，即使需求不在自己的职责范围内，也要积极调动资源，直到问题解决。
我们再来看第二大需求，客人需要服务迅速且及时。他们不喜欢等。
霍斯特说，假如客人去餐厅吃饭，等了45分钟饭菜才上桌，即使饭菜再美味可口，客人也不会高兴。假如客人打了客服电话，拿着话筒等了10分钟才接入人工，即使客服表现得再出类拔萃，客人也会很烦躁。所以，比起产品和服务多么惊艳，客人更在乎的，是服务的及时性。
为了实现及时性，丽思·卡尔顿要求，电话铃响三声之内必须接听。关于这一点，我还去请教了我的同事，他曾经在另一个奢华酒店，洲际酒店工作了十几年的时间。他告诉我，这个要求，洲际酒店也有。洲际酒店要求，电话必须响两声接听，响一声会让客人感到仓促，三声就会显得怠慢。而且，接电话后要马上自报家门：早上好，我是某某部门的谁谁谁。有什么可以帮到您？这套话术必须练习到肌肉记忆的程度。如果接电话晚了，除了问候，还要补一句：抱歉让您久等了。你看，为了达成及时性，酒店业对于每个动作和话术的规定，是极其细致的。
我们再来看第三大需求，客人希望享受友好的服务。
前面我们提到的，保证服务不出错、够及时，这是硬性的质量要求和效率要求，而友好的服务，就是软性的态度要求了。
霍斯特说，友好的态度甚至可以弥补服务质量和效率上的不足。他曾经在餐馆里听到一位顾客说：“我发现饭菜有问题。但是这里的服务生态度特别好，连大厨都亲自到我桌前道歉，所以我感觉无所谓了。”我那位曾经在洲际酒店任职的同事也说，服务态度是重中之重。出了食品问题，大厨出面是基本，餐饮总监也要在场；免单换菜是基本，送红酒、送餐券是进阶。如果是常客，要在值班日志里写清楚来龙去脉，未来再光顾的时候，要打起十二分精神去问候。而且，这一次最好由服务技能娴熟的人，专盯这一桌。真是滴水不漏。
搞清了客户需求，接下来，咱们来具体看看丽思·卡尔顿是如何提供服务的。你可以想见，在多年的实践中，丽思·卡尔顿总结出了上百个规则章程，就像在一片星空中的点点星辰。而其中有很多，已经成了酒店行业的基本。所以，本次解读，我从中摘选了其中最亮眼，也最独特的三颗星星，来为你重点讲述。
咱们来看第一个关键点，叫做：在整个服务流程中，前四步和最后一步最重要。
丽思·卡尔顿分析了几十万条反馈卡发现，如果一位客人对他最早接触的前四位酒店员工，比如电话预订员、门卫、行李员和前台有好印象，那么这位客人后面投诉的概率微乎其微。但如果客人一开始就不顺心，后续但凡遇到一点瑕疵，就会投诉。其实，这个结论并不是丽思·卡尔顿的专利，在一些学术论文中，也专门对此做了分析，给出了相似的结论。
所以，很多高档酒店有统一的要求，从顾客打电话开始，直到顾客办理入住，这段旅程必须高度重视，加强服务。比如，我们刚提到的，电话响三声之内必须接通。再比如，客人走到距离员工3—4米的距离，就要开始迎接，而且马上开口，真诚地问候“早上好”或“下午好”。再比如，在得知了顾客的姓名后，就要真诚地称呼他们为李女士、张先生，而不是简单的女士、先生。
流程中的最后一步，指的是客人离开时，这个时候，切记要跟客人礼貌告别。在客人退房时，或者把客人送到车前的时候，永远不要忘记说一句：“感谢您让我们有机会为您服务”。这句话，很多酒店会忽略，仿佛从客人交上房卡那一刻，服务就结束了。但是我们知道，体验管理中有一个经典理论，叫“峰终定律”。开头是峰值，结束也是峰值，顾客对整段旅程的印象就会非常好。
咱们来看第二个关键点，叫做：每个人都要在组织内部找到客户。
这是什么意思呢？按我们一般理解，客户是一个外部概念，组织内的人叫员工。但霍斯特不这么认为。他举了这样一个例子：一个餐厅服务员为客人服务，必须亲切有礼、让顾客满意。这点咱们都知道。那么，谁需要对这一点负责呢？不仅仅是服务员本人，还有后场的厨师。因为，如果厨师以为自己是厨房里的老板，对服务员发号施令，那么服务员的心情必然不会好。如果服务员的心情不好，他就很有可能在服务中表现出不满的情绪，进而影响到客人的体验。所以，对厨师来说，不仅客人是他的客户，服务员也是他的客户。他对客人交付的服务是可口的饭菜，他对服务员交付的服务是礼貌的态度。
在酒店行业，有一个惯用语叫做“酒店后场”，用来形容酒店的内部业务区，但是霍斯特不允许员工使用这个词。他把那里叫做“酒店核心区”。因为在酒店内部人与人之间的互动，决定了酒店面对外部的界面。
这就是服务业跟传统制造业的区别。制造业跟客人打交道的界面是产品，产品的制造过程是一个黑箱。但是服务业跟客人打交道的是人，人的情绪可以通过服务链条上的一层层关系传导到顾客这里。所以对服务业来说，对待你的同事，也要拿出对待客户的态度和水准。
我们再来看第三个关键点，叫做：每个人都要做到“停下来搭把手”。
它指的是，每一个员工都不能固守在自己的岗位职责上，而是要为了客人的体验做工作之外的事情。书中有这么一个例子：在丽思·卡尔顿的酒店大堂，一名维修工正在踩着梯子干活。这时，一位女士走到大门口，手里拎着大包小包的东西。这位维修工看到后，立马从梯子上爬下来，快步过去为这位女士开门。你看，为客人开门不是维修工的责任，但这样做，显然客人的体验会更好。
再比如，一位客房保洁员注意到，房间里的浴袍总是被丢在地上，于是就向上级建议：为什么不在淋浴间的墙上装一个挂钩呢？很快，这家酒店的所有淋浴间都装上了挂钩。你看，改善客房的装修不是保洁员的责任，但这样做，显然客人的体验会更好。
所以你能感受到了，这个停下来搭把手是在强调，当看到问题时，要主动去解决，而不是去讨论这是不是自己的责任。我听过一句话，“服务业是最不能讲究分工的行业”。因为顾客可不在乎你是什么岗位，他可能会拉住任何一个工作人员问路，可能在餐厅对路过的任何一个服务员说，“能不能给我催催菜？”这个时候，你怎么可能拒绝顾客呢？
书中提到，员工言语中有这两种说辞，你的公司就危险了。第一种是，员工开始多用“他们”这个词。“他们搞砸了”“他们就是不明白”。第二种是，员工开始说“我不负责这个”。这两种说辞都意味着员工开始把手指头指向外，而忽略了自己其实也能做出改变。
好，接下来，咱们进一步，聊一个服务中最棘手的问题，就是，如何处理投诉？有人说，处理投诉，是对企业服务的一次大考。即使平时服务出色，也有可能在处理投诉时，慌乱无措，引人诟病。
那你猜猜关于处理投诉，丽思·卡尔顿的第一条法则是什么？诚恳地说对不起？不是这个思路。丽思·卡尔顿说，要时刻注意你的面部表情。或许，你在语言上已经对怎么跟顾客道歉，形成了肌肉记忆，但是，你的表情会出卖你。无论你觉得投诉者多么可笑，无论你觉得多么无奈，绝不可以流露出嘲笑或者生气的神色。
第二条，无论是不是你的错，别解释，马上回答：“我很抱歉。”因为无论问题的责任是否在你，你代表的是整个组织的形象。而且客人在气头上，不会听进你的任何解释。
当我跟同事说起这条的时候，他特别有感触，跟我分享了这么一个案例。他有次入住一家酒店，三四天了，没人打扫卫生。他觉得挺奇怪，就问走廊的保洁人员。结果对方回答的第一句话是：你应该是没把牌子挂到门外吧？这一句话噎得他哑口无言，对这个酒店的印象跌到谷底。试想一下，如果对方赶紧回答一句：“我很抱歉啊。”然后抓紧打扫，这事不就解决了？
咱们来看第三条，不要说“我们”，要说“我”。这一点挺奇怪的，因为说“我们”，不正说明我代表了整个组织，这不是更有力的回应吗？但是丽思·卡尔顿认为，这会让对方感受不到你在承担责任。所以，请求对方原谅，不要说“请您原谅我们”。而要直接说“请您原谅我”。表达歉意不要说“我们很抱歉”，要说“我很抱歉”。这一个“我”字，就会让投诉者感受到你的担当。
最后一条，不要试图展示自己的“专业性”。这一点也挺反常识的。展示专业性不是能更让对方信服吗？但是，书中提到，投诉者才不关心你们的制度如何设计，他只关心他的利益受损了。而且，展示专业性反而会让对方觉得你是在拿专业压他，他会更加不满。
比如，一个孩子家长到学校控诉自己的孩子遭受了不公平对待。如果学校的回应是：我们学校的老师都很专业，我们有某某制度规定就应该这样做。那么，这只会传达一个信号：我们是专业干这个的，而你只是一个妈妈。可想而知，这位妈妈会有多愤怒。
好，我们再来总结一下。关于如何处理投诉，丽思·卡尔顿有这么几个方法。第一，时刻注意你的面部表情。第二，无论是不是你的错，马上回答：“我很抱歉。”第三，不要说“我们”，要说“我”。第四，不要试图展示自己的专业性。
好，到这里，关于丽思·卡尔顿的服务心法，我就为你讲解完了。接下来，咱们进入最后一个部分，说说丽思·卡尔顿如何选拔和培养员工。丽思·卡尔顿对服务水准有这么高的要求，想必要找到适配的员工，并不容易。那么，它的选人诀窍是什么呢？其实，在丽思·卡尔顿，对每一个岗位，都有一套岗位适配问卷。
这个问卷的大致内容你可以想到，就是关于岗位要求的一系列问题。但是，这些问题的产生方式很特别。首先，它关注的角度不同。比起是否胜任这份工作，丽思·卡尔顿更加在意，应聘者是否热爱这份工作。正如咱们强调的，服务是人与人的链接，是要用心、动情的。唯有热爱，才能散发这样的精神状态。所以，问卷不仅问沟通能力、办事效率，在招聘客房服务员时，会问：让你在聚会结束后打扫卫生，你感觉怎么样？招聘销售时，会问：你喜欢说服别人吗？
而且，问卷问题的来源也很特别，可不是管理者聚在一起拍脑门想出来的，而是从公司最优秀的人身上，提取出共性，进而转化成问题。比如，为了研究什么样的人能成为一个好门卫，他们采访了酒店中最优秀的几个门卫，发现，这些人有一个统一的特点，就是特别喜欢户外活动。这意味着他们不介意风吹日晒，适合户外工作，坐在电脑前反而让他们不舒服。于是，丽思·卡尔顿把招聘门卫的重要标准，定为是否喜欢户外活动。
好，假设用这套岗位问卷，我们已经把人招进来了。下一个步骤就是入职培训了。你或许经历过这样的入职：新员工花了两个小时填写人事文件、领电脑、领工牌。经理领着他在各个工位间转一圈，认识一下同事。接着说，谁谁在这里干了很长时间了，接下来请他给你培训一下工作的重点。
霍斯特觉得，这是对宝贵入职时间极大的浪费。还记得霍斯特的座右铭吗？让每个员工都像绅士淑女一样服务。霍斯特认为，入职时刻，无疑是渗透这个价值观的最好时机。人类在十六岁后，只要不经历重大的情绪事件，就不会有新的行动了。而入职，就是一个重大的情绪事件。在这期间，员工们满怀期待，眼中炯炯有神。这是他们倾听外界信息最认真的时候，这个时候的动作，可以改变这个员工的心智。
那需要做什么呢？霍斯特说，不用管那些怎么连接网络，怎么拧紧螺栓的细节了，来场激动人心的演讲吧。入职第一天，霍斯特会把新人召集到一起。他走到讲台边，第一句是：“早上好，我是霍斯特，这里的总裁兼首席运营官。我的地位很重要。”说到这里，台下观众就开始暗自好奇了：这人怎么如此自抬身价？霍斯特接着说：“但你们也同样重要！你们甚至比我更重要。如果我明天到下午才来上班，可能没几个人会发现。但是如果你们有一个人没有做客房服务，客人立即就会发现。”这个表述很有意思，这是在把自己的光芒转移到员工身上，对员工赋能。
过几天，霍斯特会与每个酒店部门开碰面会，他照样会做一个小型的演讲。他问员工们：“假如你们部门有一天的时间去休闲放松，你们会做点什么呢？”几乎每次都有人说：“我们可以一起去旅行。”霍斯特说，那换个场景，你们部门在接下来六个月的服务旅程中，打算走到哪里呢？
回答各种各样。有人说：“我们想成为打扫房间最干净的团队”“我们想成为待人接物最友善的团队”等等。霍斯特会一边听，一边把答案写到白板上。接下来，他会让部门经理站起来，指着他说：“这位是你们的领袖。你知道他的职责是什么吗？他的职责就是帮助你们，完成你们列出来的那些事。他会帮助你们实现部门的发展目标。”这一步，是在用自己的权威来加强组长的威望。
你可能经历过冗长的、照本宣科式的宣讲。对比一下，会发现，霍斯特的演讲有一个核心特点，就是一直在为员工赋能。这也展现出了霍斯特的领导风格。在这本书的推荐序里，霍斯特的朋友，也是领导力方面的专家，肯·布兰佳说，霍斯特是典型的仆人式领导者。也就是把自己放低，把员工放大，让员工去发光。霍斯特也说，他并不是一个所谓“天生的领导者”。没有强大的气场，也不会被票选为最有成功潜质的人。但是，他特别擅长一件事，就是激励他人。他说了这么一句话：“驭人者善催逼，领导者善激励。”
或许，这就是领导力的真谛。不是像太阳一样光芒万丈，而是像月亮一样柔和，让别人成为主角。
话说回来，在这个演讲结束后，培训还没有结束。还有一个必不可少的步骤，就是重复，重复，还是重复。
霍斯特说，别管你的演讲多激动人心，24小时之后，员工都会忘得差不多。所以他规定，每个班组在每次轮班前，都要开一个简短的站会，从企业的价值观和服务准则中选一条讨论。组长朗读原文，员工提出自己的见解。之后大家再回到各自的岗位工作。据说，在丽思·卡尔顿，你随意找一个员工问，你们服务准则的第四条是什么？他都能如数家珍地说出来。
好，到这里，这本书的精华内容就为你解读完了。知识点确实不少，咱们一起来回顾一下。
作为一名服务者，首先要看得起自己，树立自尊、自重的价值感。在这个价值感的指引下，丽思·卡尔顿有什么服务心得？第一步，要搞清用户的基本需求，也就是掌控感、及时性，以及友好的态度。进而，要抓住服务的关键点，包括要重视服务的前四步和最后一步，要找到组织内部的客户，要时刻准备停下来搭把手。一旦有疏忽，投诉来了，怎么办？记得，注意面部表情，要立马道歉，而且不要说“我们”很抱歉，要说“我”很抱歉。以及，不要试图展示自己有多专业。
另一方面，关于员工的选拔和培养，丽思·卡尔顿的关键动作分四步。第一步，用岗位适配问卷招到对的人。第二步，抓住入职时机，来一场激动人心的演讲。第三步，在部门内部再做一次演讲，为部门负责人树立权威。第四步，不断重复，让准则和目标入脑入心。
最后，我想说，如何做服务，是一个永恒的话题，丽思·卡尔顿提供了一个参考答案。还会有很多公司、很多学者，为我们提供更多的参考答案。我也会为你持续关注。
好，以上就是这本书的精华内容，你可以点击音频下方的“文稿”按钮，查收我们为你准备的全文和脑图。你还可以点击右上角“分享”按钮，把这本书免费分享给你的朋友。恭喜你，又听完了一本书。
划重点
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丽思·卡尔顿酒店的座右铭是：我们会以绅士淑女的态度，为绅士淑女们忠诚服务。这提醒我们，作为一名服务者，首先要看得起自己，树立自尊、自重的价值感。
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丽思·卡尔顿有什么服务心得？第一步，要搞清用户的基本需求，也就是掌控感、及时性，以及友好的态度。进而，要抓住服务的关键点，包括要重视服务的前四步和最后一步，要找到组织内部的客户，要时刻准备停下来搭把手。
3.丽思·卡尔顿如何做员工管理？用岗位适配问卷招到对的人；抓住入职时机，来一场激动人心的演讲。而且，不断重复，让准则和目标入脑入心。