《偏执乐观》 杨蕾解读
《偏执乐观》｜杨蕾解读
关于作者
李思拓（Risto Siilasmaa）是诺基亚公司现任董事长。他在2008年加入诺基亚董事会，2012年5月出任董事长。他带领诺基亚从一家每况愈下的手机公司，转型成为一家成功的通信网络基础设施公司。在转型过程中，他将诺基亚的终端设备及服务业务剥离给微软，并收购了诺西通信和阿尔卡特-朗讯。
关于本书
这本书是一个亲历者讲述的商业传奇。李思拓在书中讲述了，诺基亚从衰落到转型这个过程中不为人知的幕后故事。诺基亚的成功转型，跟三笔巨额交易有非常大的关系。首先，处在生死存亡阶段的诺基亚，做了第一笔关键交易，把手机业务卖给微软，这才活了下来。第二，活了下来却没有“心脏”业务的诺基亚，通过第二笔关键交易，收购了一家通信行业的公司，重新校准了前进方向。第三，换到新赛道的诺基亚，通过收购竞争对手阿尔卡特-朗讯，让自己“咸鱼翻身”，甚至跻身全球通信行业前三名。
核心内容
第一，生死存亡阶段，诺基亚是怎么活下来的？
第二，卖掉“心脏”业务的诺基亚，怎样找到新的核心业务？
第三，诺基亚如何在通信行业“咸鱼翻身”？
你好，欢迎每天听本书，我是杨蕾。本期音频为你解读的是《偏执乐观：诺基亚转型的创业式领导力》。
这本书是一个亲历者讲述的商业传奇。这位亲历者就是诺基亚的现任董事长，他的中文名字是李思拓。李思拓经历了诺基亚的衰落，更亲手带领诺基亚转型，他在书里讲述了这个过程中不为人知的幕后故事。
提到诺基亚，你还有什么印象？除了是上一个手机时代的经典代表，恐怕不少人会想到的，都是这家巨头公司在以iPhone和安卓为代表的智能手机时代轰然倒塌的时刻。不过，很多人不知道的是，这个诺基亚从手机赛道退出后，早已转战新赛道，现在已经是排在全球通信行业前三名的一家成功企业了。
从手机行业巨头转到通信行业新锐，诺基亚的成功转型，跟三笔巨额交易有非常大的关系，它们也是诺基亚转变过程中的三个关键节点。李思拓在书里描述了这个过程：处在生死存亡阶段的诺基亚，做了第一笔关键交易，把手机业务卖给微软，这才活了下来。不过，这相当于切除了公司的“心脏”业务，活了下来却没有“心脏”的诺基亚，正是通过第二笔关键交易，收购了一家通信行业的公司，重新校准了前进方向。然而，转换只是一个开始，换到新赛道的诺基亚，必须解决怎么站稳脚跟这个生死挑战，它通过收购竞争对手阿尔卡特-朗讯，让自己“咸鱼翻身”，甚至跻身全球通信行业前三名。这就是诺基亚的第三笔关键交易。
带领诺基亚完成这三笔关键交易的人，就是李思拓。回顾诺基亚的历程，他总结说，促成这些交易成功的一个关键因素，就是他引入到诺基亚的管理理念“创业式领导力”。也就是说，管理者要把每个挑战、问题、坏消息，都看作是进行自我学习和提高的机会。而书名里的“偏执乐观”正是“创业式领导力”的核心，李思拓的意思是说，如果你能够偏执到，凡事都准备很多个准备方案，那么就算遇到了最坏的情况，也能做到乐观地应对。
接下来，我会用三个部分为你介绍，李思拓的管理理念如何带领诺基亚成功转型，希望这三笔关键交易背后的管理理念能够给你带来启发。
我们先来了解一下这个商业传奇故事的主角李思拓。李思拓从小就对电脑痴迷，大学时他创立了一家软件公司芬氏安全（F-Secure），带领公司挺过了芬兰最严重的一次经济危机，后来亲手把公司做到上市。正是这段经历，让李思拓总结出了自己的管理理念——“创业式领导力”。后来，他也是靠着这套理念引入诺基亚，为这个困境中的巨头指明了方向。
李思拓创立的这家公司是诺基亚的一个软件合作商。2008年，李思拓受邀加入诺基亚董事会，成为这家全球顶尖企业里最年轻的董事会成员。
听上去，李思拓的事业顺风顺水。不过，在他个人事业不断上升的同时，诺基亚公司的表现却在不断下滑。李思拓加入诺基亚董事会的四年后，也就是2012年，诺基亚的市值已经缩水了90%以上。这个变化，我们可以通过一个更直观的对比来感受一下。四年前，也就是2008年，苹果公司和诺基亚的市值差不多，都是一千多亿美元，但是四年后，苹果市值已经接近6000亿美元，大概是诺基亚的60倍。
2012年6月，诺基亚的股价从2008年的28美元，一路跌到了2.67元美元，正处在生死存亡的关头。李思拓接手成为诺基亚董事长，就是在这一年。用他的话说，诺基亚当时“正滑向深渊，并用指尖挂在悬崖边上”。
我们来看看，李思拓当时接手的这个“烫手山芋”遇到了哪些麻烦。
第一个麻烦，就是在智能手机领域，诺基亚被苹果和安卓这两大竞争阵营夹击得不得动弹，已经濒临绝境。在硬件为王的时代，手机公司比的是谁的硬件更好，诺基亚手机不仅质量好，选择也多，一年能推出十几款新手机，给不同手机定制不同的软件也不麻烦。
但是，时代变了。在智能手机时代，手机的操作系统变得更重要，软件的优先级被成倍地凸显出来。比如，手机操作系统要是升级了，苹果给一款手机开发软件就够了，而诺基亚却不得不给几十款手机开发出重点功能各不相同的软件。竞争对手在一条赛道上不断加速创新，手机的使用体验远远超过诺基亚，诺基亚却在慢跑。结局当然很清楚：消费者用脚投票，诺基亚手机销量逐年下滑，盈利能力持续下降。
第二个麻烦，是企业内部的挫败感。当诺基亚一路“滑向深渊”时，公司管理层需要面对来自媒体和投资者的质疑和批评。员工们的士气也很低落，时刻担心自己会不会被裁员。这其实比利润下滑更可怕。
看上去，这个硬件时代的手机巨头正在濒临死亡。身为新任董事长，李思拓在这个艰难时刻该怎么办呢？李思拓在书里说，那时候的他，当然会胆战心惊，但同时也积极乐观。胆战心惊我们都能理解，积极乐观是从哪儿来的呢？这就要说到我们前面提过的“创业式领导力”了。李思拓的乐观是指，你要认真评估自己可以用的资源，然后物尽其用，提升公司的业绩和竞争力。这也是一个学习的过程，管理者要把每一个挑战，每一个问题以及每一个坏消息，都看作是进行自我学习和提高的机会。
李思拓说，这套管理理念的核心就是偏执地让自己像乐观主义者那样身体力行，如果你能够偏执到对任何事情都设想出多个情景，比如最好的情况、最坏的情况、以及介于两者之间的情况，然后分别为这些情景准备出应对方案，那么就算你遇到最坏的情况，也能做到积极地应对。在我看来，李思拓所说的偏执，就是即使面对绝境，也要保持判断力和行动力。作为企业领导者，如果没有这种偏执，任由绝望的情绪弥漫在整个企业，那这个企业就真的没有翻盘的希望了。
回到李思拓当时面临的局面，在他刚成为诺基亚董事长不久，就遇到了一个关乎诺基亚生死存亡的坏消息。就是在这样的背景下，这位偏执乐观主义者带领诺基亚完成了与微软的关键交易，帮助诺基亚顽强地活了下来。
2012年6月，微软宣布推出Surface平板电脑，开始自己做硬件。这一下，诺基亚非常担忧，为什么呢？因为就在一年前，诺基亚刚刚决定放弃自己的软件系统，使用微软的Windows Phone手机操作系统，可以说是把智能手机的未来全部押注在跟微软的合作上了。但如果接下来微软自己进入硬件领域，推出自己的智能手机，诺基亚就面临着随时被抛弃的可能。
怎么办呢？在李思拓的要求下，诺基亚管理层开始使用情景规划的方法，谋划应对方案。李思拓说，他和董事会不接受没有备选方案的成熟计划，宁愿接受没那么成熟却有备选方案的计划。只有这样，董事会才能跟管理团队一起深入讨论大的方向性问题，帮助他们发现各种情景的风险和回报。
李思拓带领诺基亚管理层设想出了几种情景，当时最有可能实现的情景，就是继续跟微软合作。但李思拓和诺基亚管理层发现，微软毕竟是一家软件公司，不生产手机，如果它想自己快速批量生产手机，收购显然是最好的手段。站在这个角度，李思拓和诺基亚管理层再次积极筹划，设想出了三种最可能出现的情景：A计划，微软收购诺基亚；B计划，微软收购诺基亚以外的其他手机厂商；C计划，微软通过自主研发成为移动设备制造商。从这三个情景出发，当时的诺基亚迅速启动了相关的项目组，持续收集情报和信息。
经过充分准备后，李思拓带领诺基亚开始跟微软谈判，尽管谈判并不顺利，还遭遇了三次失败。但在谈判中，诺基亚获得了更多明确的信息，他们准备的方案里哪些最有可能实现，也越来越清晰，比如微软明确表示放弃自主研发手机，这说明C计划被推翻了。而微软当时的CEO鲍尔默还告诉过李思拓，微软不会收购别的手机厂商，B计划也被推翻了。
最终，双方谈判成功，谈判结果是，微软用54.4亿欧元现金收购诺基亚的手机业务以及相关的知识产权许可。其实，这个方案早就包含在李思拓他们一开始准备出来的众多可行方案中。正是李思拓倡导的这种“偏执乐观”，让有了事先充分准备的管理层能够在遭遇三次谈判失败后，仍然积极地应对着整个交易过程，提出微软方面不会拒绝的方案，这也让诺基亚管理层看到了情景规划的强大之处。
但是把自己的核心业务卖出去，今天看来，真的是个好结果吗？李思拓说，这个结果对于当时深处绝境的诺基亚来说，可以说简直像做梦一样，因为如果交易失败，诺基亚团队就要“被迫继续经营一家苦苦挣扎以求生存的企业”，换句话说，就是等死。
把核心业务成功卖出去，诺基亚活下来了，但是这时的诺基亚就像一个“空心人”。为什么这么说？李思拓在书里有一个说法：诺基亚卖掉手机业务，相当于切除自己的“心脏”，并试图把它移植到另外一个宿主的身上。要知道，从20世纪90年代初以来，诺基亚所有其他业务基本上都是以手机业务为核心发展出来的。
怎么找到新“心脏”呢？李思拓开始带着诺基亚董事会和管理团队分析剩下的三块业务。
第一块业务是HERE地图业务，它是当时行业里唯一能够提供高品质数字化地图的供应商，占据了车载仪表导航系统市场90％的份额，如果把它当成核心业务，诺基亚在数字地图行业会很有优势。
第二块业务是诺基亚的高端技术部门，它是诺基亚研发项目的大本营，当时拥有大约3万项专利，别的公司要给诺基亚支付费用才能使用这些专利。如果把它当成核心业务，诺基亚就不用愁营收了，仅仅2012年，这个业务就带来了大约5亿美元的收入。
第三块业务，是大多数情况都处在亏损状态的诺西通信，这是一家提供移动宽带技术和相关服务的公司，它所在的行业充满了激烈的竞争。跟行业巨头爱立信相比，诺西通信的成本很高，人员也多；跟另一个巨头华为相比，诺西通信的设备价格没有华为的低。不受重视的诺西通信被诺基亚前任董事会看成是“企业的弃婴”。
经过深入讨论，出人意料的是，最后的结果竟然是诺西通信成为诺基亚的核心业务，也就是新的“心脏”，其他两个业务仍然保持独立运营。
“企业的弃婴”为什么能成为新的“心脏”？这依然跟李思拓推崇的“偏执乐观”应对和情景规划有关。
我们先来简单了解下诺西通信。它的全称是诺基亚西门子通信公司，由诺基亚和西门子合资成立，独立运作。早前的诺西通信，需要诺基亚或西门子输送资金存活，是个烧钱的无底洞。
2013年4月，西门子宣布要卖掉手里诺西通信的股份。其实在西门子正式宣布之前，诺基亚也曾经想卖掉手里的股份了，还想出了各种各样的方案要把它剥离掉。这时，李思拓带来的“偏执乐观”已经融入到诺基亚团队的工作方式中了。他们提出了一个方向相反的方案，如果把西门子手上的股份买过来会怎样？
李思拓和团队判断，这个时候把西门子手上的股份买过来，对诺基亚更有利。一方面，合资公司通常都很难管理，诺西通信的估值就会打折扣，诺基亚可以用折扣价收购它，等诺基亚完全控股以后，诺西通信就会升值，这样能给诺基亚的股东创造价值。另外，随着时间的推移，互联网服务不断蓬勃发展，市场对移动宽带基础设施的需求越来越多，诺西通信这个长期都被忽视的“企业弃婴”，正在逐渐恢复盈利。他们进一步分析后发现，如果诺基亚收购了诺西通信，再跟通信行业的竞争对手阿尔卡特-朗讯合并，就能从营收上超过华为，接近行业第一名爱立信，成功在通信赛道站稳脚跟。
2013年7月，诺基亚宣布以17亿欧元，收购西门子持有的诺西通信的股份。不久之后，诺西通信就被确定为新诺基亚的业务核心。
在诺基亚内部，诺西通信很重要，是新的“心脏”业务。但是在通信行业这个新赛道，诺西通信的前景并不乐观。因为在通信行业，谁拥有更完备的产业链、更经济的规模效应，谁才能笑到最后。
而当时的诺西通信只有一技之长，就是提供移动宽带技术和相关服务，跟行业巨头的业务规模相比，它的技术产品太单一了，诺基亚很难凭借诺西通信在这个行业获得无法取代的地位。要想成为一家完整的运营商网络，还需要很多别的技术，比如生产路由器和光传输设备的技术等。从全球通信厂商收入排名来看，排在诺基亚前面的爱立信、华为、阿尔卡特-朗讯，都拥有建设复杂网络所需要的全部技术。
好不容易转到新赛道，又要面临一个生死挑战，这种情况下诺基亚该怎么办呢？李思拓带领诺基亚管理层开始准备第三笔巨额交易——收购阿尔卡特-朗讯。我们知道，李思拓和诺基亚管理层之前就设想过这场收购。不过，让这笔交易真正实现的，仍然是李思拓倡导的“偏执乐观”。
让我们回到2013年9月，这时的诺基亚刚刚卖掉手机业务，需要找到未来发展的思路。李思拓就要求诺基亚三块业务部门的负责人，给自己部门的业务提出发展战略。李思拓还问了他们一些很宏大的问题，问题包括：未来10年，你们憧憬的世界是什么样子？你们在那个时候打算做什么？怎么做才能塑造出你憧憬的未来？以及，在那个未来世界里，你们希望诺基亚站在什么位置？
让李思拓没想到的是，这些负责人“提出的愿景和战略完全是胸无大志”，他们只提出了一些渐进式的改进建议。经历了诺基亚“自由落体式”的衰落后，这些高管很低落，不敢乐观设想未来，他们不相信自己还能重新定义行业的游戏规则。这时候，李思拓想到了“未来倒推法”，这个方法是宝洁公司前CTO布朗提出来的。它很简单，人们先想出一个未来的情景，然后从未来的某一个时间点开始，逐年往后倒推，只要想明白了实现这个情景的必要步骤，就会得到一张可以执行的路线图。
为了让业务部门负责人勇敢乐观地想象未来，李思拓要求诺基亚所有业务部门都要按照“未来倒推法”，重新规划自己的战略。这个方法很奏效，各个部门都提出了很多大胆的新想法，其中之一，就是收购阿尔卡特-朗讯。如果收购成功，诺西通信在全球通信市场占到的份额，就可以从18%升到30%以上，接近市场第一名。
经过了前两次关键交易，现在，“偏执乐观”主义和情景规划方法已经深深刻在诺基亚的企业文化里了。对于收购阿尔卡特-朗讯这个设想，李思拓和诺基亚管理层一起讨论出了5种不同的方案。恰好，阿尔卡特-朗讯也想把业务出售给诺基亚，于是，5种方案缩减成了两种：A计划，收购阿尔卡特-朗讯的无线业务。B计划，整体收购阿尔卡特-朗讯。
谈判开始没多久，诺基亚团队发现A计划很难执行，虽然诺基亚对无线业务这个领域更了解，它也最容易被拿下，但是，从阿尔卡特-朗讯把这块业务分拆出来的难度很大，风险也很高。这时候，B计划明显更有吸引力。不过，李思拓和诺基亚团队对阿尔卡特-朗讯的其他业务，还不够了解，他们非常担心，谈判交易会出现意外状况。
接下来的谈判应该围绕哪个计划进行呢？李思拓和诺基亚团队决定双线并行。一方面，他们继续围绕A计划去跟对方谈判，同时呢，也开始着手调查B计划的可行性。这种做法花费了他们大量的时间和精力，他们要给两个计划分别提出多种备案，更不用提后续的调查工作有多复杂。不过，李思拓说，这样做的好处是，你的调查准备每迭代一轮，你的进展就会更加深入全面，你对当前情况的理解也会改善。
做了大量工作后，李思拓和诺基亚团队越来越了解阿尔卡特-朗讯的其他业务了。他们惊喜地发现，收购阿尔卡特-朗讯不仅能给诺基亚带来体量上的增长，它还能提供很多关键组件。
这时候，如果是其他公司有了这个发现，很可能就会全心全意地扑进B计划里，忘掉了那个很难实现的A计划。但是，李思拓和诺基亚团队偏执地把最初5种方案全部拿出来，更新了里面所有相关信息，再次进行深入研究。研究完以后，他们才决定，主攻B计划，把A计划当作候补，这样万一B计划行不通了，还能重新回到A计划。
最终，B计划顺利进行。2015年，诺基亚以156亿欧元收购了阿尔卡特-朗讯。这个举动被媒体称为“咸鱼翻身”，这场交易不仅让诺基亚的收入排在了全球通信厂商第二名，还让它获得了更多无线通信的技术，能够提供完整的网络解决方案。
到了2019年，诺基亚是全球第二大5G通信设备提供商。根据德国专利数据公司IPlytics的报告，诺基亚的5G专利数量也处于领先位置，排在全球第二。至此，这个在智能手机时代轰然倒下的手机制造巨头，在李思拓的带领下，通过积极转型成为通信行业的巨头。
到这里，诺基亚从衰落到转型的故事已经为你介绍完了。最后，我还想为你介绍一些使用情景规划方法的建议。
你可能觉得，情景规划方法听上去不错，但是这样不停地从一个情景跳到另一个情景，实际做起来会不会太复杂了？李思拓的建议是，我们可以在大脑里想象出一棵情景树，树干的最底部，是你对当下情景的设想。从树干的底部往上出发，我们可以描绘出很多分支，也就是从现在到未来可能会发生的各种情景。如果你是组织的管理者，问题的分支很多很复杂，可以指定不同的团队专门负责不同的分支，最后把大家的各种发现汇集起来，所有人一起研究方案。
情景规划对个人来说，也有两个好处。李思拓说，首先，遇到事情多做准备，多想想备选方案，可以帮助我们缓解焦虑。如果你有了足够多的备选方案，就不会害怕去想下一步自己该怎么办。另一个好处是，完备的计划能让你控制局面。不管你遇到哪种情况，就算是最坏的情况，完备的计划都能让你迅速作出反应。
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撰稿、讲述：杨蕾脑图：摩西脑图工作室