《以小博大》 杨蕾解读

《以小博大》| 杨蕾解读

你好，欢迎每天听本书。我是杨蕾。今天为你解读的书是《以小博大》，副标题是“我和我的纽柯钢业”。这本书讲述了一个真实的逆袭故事，主角叫纽柯钢铁，它从快要破产的小公司，逐步发展成了美国最大的钢铁生产商之一。

说起钢铁生产，我们会想到：巨大、闷热的厂房，设备轰鸣，工人在其中操控设备。这一切都需要巨额资金。钢铁行业是劳动、技术、资金密集型行业。

钢铁行业门槛这么高，不具备一定实力的话，最好先绕开它。可是，纽柯钢铁的前身“美国核子公司”，却在快破产时，一头扎进了钢铁行业。奇怪的是，这家公司不光生存下来，而且还活得很好，甚至在一定程度上重塑了钢铁行业。

更让人惊奇的是，这个逆袭故事的后续，并没有慢慢滑向平淡，而是继续高歌猛进。能够连续10年保持利润增长的公司，已经很稀少了，而纽柯从1966年到1998年，年增长率还一直保持在两位数，差不多有17%。

纽柯究竟做对了什么，为什么能这么成功？这就要说到一个人——肯·艾弗森（F. Kenneth Iverson），他是纽柯的前CEO，就是他给纽柯带来了翻天覆地的变化。1965年，艾弗森临危受命，出任纽柯CEO，一干就是三十多年。1996年，艾弗森不再担任CEO。纽柯继续发展，又变成美洲最大的钢铁企业，世界上最大的公司之一。因为在纽柯的成就，艾弗森获得了美国总统颁发的国家技术勋章，这是美国技术成就的最高奖。他也是今天这本书的作者，他把自己的经营管理之道、纽柯的关键经历，全都写进了书里。

听到经营管理之道，有人可能会期待，今天能拿走一套新的管理模式。但实际上，艾弗森写这本书并不是要为管理教科书添砖加瓦，而是想要鼓励企业和个人，能够像纽柯那样，敢于和绝大部分公司走不同的路，敢于不遵从经典理论模型，从实际出发，形成自己独特的文化精神。

好，今天的解读有三部分。第一部分，我们先来认识一下肯·艾弗森，他是个什么样的人，有怎样的理念。第二部分，我们来看看，艾弗森就任CEO时，纽柯钢铁正在面临什么挑战，他们如何以小博大。最后，我们了解一下纽柯钢铁的企业文化，这是他们能够以小博大的秘密武器。

我们先来认识一下肯·艾弗森这个人。

1925年，艾弗森出生在美国伊利诺伊州。长大后，他在康奈尔大学获得航空工程学位，随后，还在普渡大学读完了机械工程硕士。按理说，有这样的学历，应该去大公司工作一展身手，可艾弗森却选择加入一家小型铸造厂发展。这个选择，跟他早先的一次工作经历有关。

艾弗森曾在一家大型国际收割机公司工作，在物理实验室当实习研究员。这个实验室的负责人是位严肃的科学家，说话特别直。有一次，公司总裁来实验室视察工作，说了一句挺无知还有点冒犯的话，被科学家毫不留情地怼了回去。科学家因此被整倒，最终，离开了这家公司。

顶头上司的遭遇，让艾弗森看到了大公司的黑暗面：在这里工作，最重要的不是把工作干好，而是千万不能得罪老板。也正是那位科学家领导建议艾弗森，如果他真的想到商海里闯一闯，最好去小公司，因为“只有小公司才会让你学到一些真正的经营本领”。

第二年，也就是1954年，艾弗森去了一家小型铸造厂——镍铬合金公司。他发现，那位领导说得很有道理。人在大公司里工作，往往只能看到身边的情况，无法掌握公司的整体构图，而小企业能让人看到商业运作的全貌，不管是运营、财会、调研，还是市场销售方面的知识，都能了解到，更重要的是，跟大企业相比，通常来说小企业还更有活力，更容易保持创业精神，和树大根深的大公司比，小公司的思想往往会更开放，乐于接受新观点。

艾弗森在镍铬合金公司工作期间，担任厂长兼总工程师，负责铸造车间。他在这里学到了什么？很关键的一点，是员工的创造性。有次，艾弗森想要一台钢管铸造机，可价格高达25万美元，公司买不起。征得董事长同意后，他和工人一起造了一台，才花了5000美元左右。但不幸的是，这台机器只正常运作了几个月，就出故障了。

一般人可能会把这次经历看作失败，但艾弗森看到了非常宝贵的东西，那就是员工的创造性。他发现，哪怕在一穷二白的情况下，员工也能通过群策群力，创造出奇迹。从那时起，他就格外看重员工的想法。不管员工提出了多么奇怪的主意，只要合理，他都会支持。艾弗森这样做，不是因为他是个老好人，而是他了解冒险精神能给组织带来的好处。在他看来，不管员工的冒险是成功还是失败，长期来看，都能给公司和员工的成功作出一定贡献。因此，管理者要想激发员工的创造性，就要能容忍失败，失败时，要忍住批评的欲望，和员工一起从失败中总结经验。

为什么艾弗森刚当上领导，就这么了解冒险精神的好处？这跟他经历的一场车祸有关。

年少时，艾弗森在一场车祸中，报废了一辆汽车，那是他父亲最喜欢的。他本以为父亲会生气，然而，父亲只是让他把报废的车修好。一年多以后，艾弗森在父亲的帮助下，终于修好了这辆车，而父亲也把爱车送给了他。

经历了一场车祸，艾弗森不仅有了一辆自己的车，还通过修车了解了车的构造。这让艾弗森相信，在冒险过程中犯错误，一点都不可怕。他在书里说：“勇于试验，经常失败，每一次失败都能从中吸取有益的教育，就是在商场、在人生中攻无不克、战无不胜的法宝。”

反对大公司的官僚主义，喜欢小公司的活力，注重员工的创造性，鼓励冒险精神，这些特质，都是艾弗森加入纽柯之前就具有的。当他把它们带进纽柯后，才有了后来以小博大的可能。

了解完了艾弗森，接下来，我们就来看看，他接手的时候，纽柯正在面临什么。

纽柯的前身叫美国核子公司，主要生产核子仪器和其他电子设备。但这家公司很冒失，主业都没经营好，就四处涉足新行业。有次，他们找到了艾弗森，请他帮忙物色一个金属公司。艾弗森推荐了一家工字钢生产企业后，直接被请去管理它。

几年下来，艾弗森把自己的部门经营得有声有色，是整个公司里唯一赚钱的分部。可问题是，公司由于整体亏损，无力偿还贷款，就要破产了。公司总裁辞职，董事会就请艾弗森来临危受命。

升职原本是件高兴事儿，可艾弗森接手的是一个烂摊子。当时，连董事会都不抱什么希望了，认为公司已经病入膏肓、无药可救。任务虽然艰巨，但公司也给了艾弗森足够的管理自由，不管他要采取什么措施，董事会的意见都是：“行啊，只要不花钱，就试试看吧。”

1965年，艾弗森正式上任，用他独特的经营理念，一步步带领纽柯钢铁扭亏为盈，在钢铁行业以小博大。在他的带领下，只建得起小工厂、只掌握简单技术的纽柯，先在低端钢材领域站稳脚跟。随后，在经济实力远不如竞争对手的情况下，他们通过技术创新实现了赶超。接下来，我们通过纽柯钢铁发展过程中的两个关键节点，来了解下，他们是怎么以小博大的。

第一个关键节点，是生存。濒临破产的纽柯，得先活下来，而且还得想办法在竞争激烈的钢铁行业活下来。

1965年，艾弗森接手公司后，很快就卖掉了亏损业务，开始抓核心能力，把手里所有筹码都押在赚钱的业务——钢材生产上。没过几年，他们从用钢铁制造工字钢，回到了炼钢生产。1972年，公司名称正式改为纽柯。这段时期的纽柯，正在勉力生存，当然无法跟行业巨头直接竞争，怎么办呢？吃大钢铁公司的残羹剩饭，干他们不愿意干的活儿。

早期的纽柯，制造的产品都比较简单、低端。比如，有一种钢材叫螺纹钢，不管是从质量、成本还是利润上看，都处于钢铁市场的最底端。对大公司来说，螺纹钢这块市场没什么吸引力，想摆脱还来不及呢。可纽柯他们不这么看，小工厂制造这种简单的产品，不需要什么研发成本，设备的折旧率还很低，在他们眼中，这是一门不错的生意。而且这个细分领域里，不需要跟大家伙们竞争，只要有利润，就可以安心“吃独食”。

纽柯就从这些边角料活儿做起，一路向上拓展，产品种类越做越多，还开始做大型钢条、棒材和角钢。我在《创新者的窘境》这本书里看到，这些产品都是大型钢铁厂生产线上利润率最低的产品。正所谓，彼之砒霜我之蜜糖，大钢铁企业不想要的产品，纽柯却有能力去做而且还能从中获利。到了20世纪80年代，这些利润低的钢材领域，基本都是纽柯等小型钢铁厂的天下了。

纽柯生产这类简单产品的效率非常高，可问题是，它们只占整个钢材市场三分之一多一点，没办法持续支撑纽柯的发展。对于这个局面，艾弗森在书里有个很形象的比喻，他说，这就是纽柯公司的“笼子”。笼子之内，是钢铁巨头们不感兴趣的产品。而笼子之外，是广阔的冷轧薄板市场。冷轧薄板是一种应用很广泛的钢材，既可以用在建筑中，又可以用来制造钢管、汽车和其他设备。当时，薄钢板的销量，占到美国钢材销量的一半以上。纽柯要是还想继续发展壮大，就得进军冷轧薄板市场，与巨头正面交锋，战胜他们，这是一座必须越过的高峰。

接下来，我们就来说说，纽柯发展过程中的第二个关键点，赶超竞争对手。

如果我们身在20世纪80年代，可能会觉得，纽柯居然想要赶超那些大钢铁企业，还是在冷轧薄板领域，这怎么可能！

为啥说这不可能呢？因为在1989年之前，只有大钢铁公司才有能力生产薄板钢材。大公司掌握了复杂的制造工艺，他们能从原材料、铁矿石加工，一直到生产出钢铁成品生产，他们也有相应的人力、空间和设备来从事这些工作。生产薄板钢材的传统方法非常复杂。就拿其中一个环节——钢板的轧制过程来说，10英寸厚的钢材，要想制作成几分之一英寸厚的钢板，中间要涉及钢材的冷却、加热、粗轧和精轧等等工序。

而那时的纽柯只有一些迷你钢厂，用艾弗森自己的话说，这些钢厂本质上只是一些废品加工厂而已，他们制造产品的原材料不是铁矿石，而是废钢。如果用大钢铁企业的方式，铸造冷轧薄板，纽柯就得全面“复制”人家的生产链。可问题是，“复制”的代价太昂贵了。比如，轧制钢板这个环节，需要用到很多车间，如果把这些车间连接起来，可以延伸到1.6公里以上。

既然传统方式走不通，那就从新方向着手。纽柯他们想到了一个很好的方法，就是把熔化的钢水，先浇铸成薄一点的钢材，大约两英寸厚，然后，再把它变成几分之一英寸的薄板。钢材的厚度变薄了，整个过程对生产设备的要求也就没那么高了。制成的薄板，如果能趁热直接送进精轧车间，还能减少对大规模轧钢设备的需求，这样，纽柯在自己便宜的车间里也能完成生产。

这个方法听起来简单，但真要做到，难度其实很高。难就难在，怎么均匀地把钢水浇进铸模里，让它快速移动，然后趁着热乎，直接把铸模送进精轧车间。也就是说，这种新方法虽然简化了生产流程，但是对生产工艺的精确度，提出了很高的要求，所以才一直处在实验阶段。

纽柯想根据这个新方法，自己生产一套薄板铸造系统，还花了几百万美元去制作，但是失败了。不过，他们并没有放弃，而是一直跟踪其他公司在这方面的进展。纽柯注意到，有一家叫作SMS的设备制造公司，在薄板铸造技术方面取得了突破，就前去拜访，一起交流技术构想。1987年，SMS公司能够连续浇铸2英寸厚的钢材，完善了薄板铸造的工艺，可以用在商业生产了。可是大钢铁公司已经习惯加工10英寸的钢材了，不太可能理睬这个新技术，于是，纽柯就成了推行薄板铸造技术的最佳人选。

纽柯花了两亿多美元，从SMS公司手里，买下了一套薄板铸造设备和一个薄板轧钢厂，准备开始应用薄板铸造技术。这项技术，为纽柯的生产带来突破性的进展。首先是成本优势，纽柯的钢材标价，每吨要比大公司低上50到70美元。再来，这项技术能让纽柯把竞争对手远远抛在身后。大的钢铁公司原先并不在意薄板铸造技术，假如他们奋起直追，也要付出巨大的学习成本。直到7年后，才有竞争对手采用薄板铸造技术生产钢材。正是在这项新技术的助力下，纽柯逐渐成为美国第三大钢铁制造公司。

我们现在听起来，会感觉，艾弗森和纽柯的运气，简直太好了，一次下注，就押对宝了。其实，他们发展薄板铸造技术，并不是贸然下注，而是三思而后行的。下注前，他们认真评估了这项技术的可行性，它会带来哪些竞争优势，将会如何改善纽柯在行业中的战略地位。下手之前，他们已经对薄板铸造技术，跟踪了好几年。

纽柯能够在薄板铸造技术上超越竞争对手，除了事前准备、认真评估外，还有一个非常重要的因素，就是纽柯公司对冒险的态度。在纽柯，有这样一句格言，“凡是值得做的事情，都值得做得不好”。它的意思是，如果你想要做一件事，不要总想把策略做到万无一失，因为创新尝试通常都蕴含着一定的风险，应该尽早付诸实践，看看是否奏效。

这条格言其实是在鼓励试错。实际上，它的确导致了很多失败。艾弗森说，纽柯试行的新技术、新方法和新计策，差不多有一半是以失败而告终的。但失败中往往藏着成功的幼苗，刚才听到的薄板铸造技术，不就是源自纽柯的一次失败吗？

对于失败，艾弗森在书里还有个说法很有意思。他是这样说的，千万不要掉入“排除失败”的陷阱。风险这个词里，天然包含了失败的可能性，“要看到这个可能性，研究这个可能性，但是千万不能回避这个可能性。”

薄板铸造技术帮助纽柯超越了竞争对手，不过，这家钢铁巨头的发展，靠的可不只是一次技术突破。他们自己也知道，不能一招鲜吃遍天，所以，他们一直在开拓新技术，取得了各种创新成就。

比如，纽柯有一位吊车工发现，改进一下减震器的结构，就能提高运输产品的速度，运输一卷产品能节省六七秒的话，一年下来，就能节约很多时间。再比如，很长一段时间，纽柯生产钢铁的原材料都是废钢，这种材料价格波动很大，不利于稳定生产成本。纽柯就想大量生产碳化铁，它是废钢替代物中成本效益最好的。那时候，还没有人能做到，用比高级废钢售价低的成本，生产碳化铁。但是纽柯的工人们，通过不断试验，成功做到了量产碳化铁。碳化铁的商业化生产，不仅提升了炼钢的成本效益，提高了钢材的质量，甚至，还有可能让纽柯的钢铁生产工艺更加环保清洁。

听完了这些创新故事，你会不会好奇，纽柯明明是个钢铁公司，为什么却像个创新基地，有这么多新的手段和想法？是因为艾弗森特别懂创新吗？并不是，很多创新并不是出自他手，而是来自一线员工。那是因为，纽柯的研发部门非常强大吗？也不是。纽柯内部甚至都没有研究与开发部。那这些创新是怎么来的呢？答案就藏在纽柯的内部。

一说到纽柯的成功，人们要么把它归功到技术创新上，要么直接归结到艾弗森身上。那对于纽柯为什么成功，艾弗森自己是怎么想的？他在这本书里回答了，还说了好几次，不过，每个答案不太一样。我先给你捋一捋他都是怎么说的。

他先说，纽柯的成功秘诀就是“70%的文化加30%的技术”。他又说，工资、奖金、利润分成、其他福利，这些利益上的分配，是纽柯公司取得成功的最关键因素之一。他还说，纽柯的成功秘诀，在于“简单”二字，他们一直努力抛开大公司里复杂的东西，比如等级制度、官僚主义等。

这么多答案，到底哪个才是真正的秘诀？其实，这几个答案都指向了同一个方向：纽柯的企业文化。如果只用一个词来形容他们的企业文化，那就是“平等主义”。在纽柯，不是资本雇用工人，而是资本与工人之间的合作。艾弗森说，平等的企业文化，是维持进取精神的有效办法。而员工的进取精神，有助于企业长期的竞争力。纽柯正是通过平等主义，用好了其他公司没用好的资源——员工的能力，尤其是创造力。可以说，纽柯的企业文化，是紧紧围绕员工而展开的。

接下来，我们就来具体看看，纽柯的企业文化，有什么不一样的地方。

先来看看纽柯的管理制度。艾弗森写这本书的时候，也就是1997年，纽柯已经排在《财富》500强前列，年销售额超过36亿美元。这么大一家公司，你猜他们的总部有多少人？几千个？几百个？都不对，只有22个。这么大一家公司，总部规模居然这么小。这其实是纽柯在管理上的一个特色，分权管理。

总部虽然小，但纽柯有不少独立部门。艾弗森写这本书的时候，纽柯有21个分部，各有各的总经理。总部对总经理的要求主要是这么一条，就是要通过自己管辖的资产，每年给纽柯带来不低于25%的回报。在大部分事情上，总经理们都享有无限的自由，他们可以独立采买生产原料，制定营销战略，确定生产指标，等等。做重大决策时，总经理们也不需要询问总部的意见，可以根据自己的直觉来拍板。

比如，有位分部的总经理，想要采用一种感应熔炉来熔解废铁，其他分部的经理表示反对，但那位总经理还是花了一千万美元，弄到了感应熔炉。结果，这个设备除了拖累生产进度，没有别的作用。后来，一位新的总经理来到这里，直接拆掉了这个感应熔炉。

一千万美元，就这么打水漂了。听起来好像有点荒唐，但它能让我们看到，纽柯的分权管理并不是说说而已，而是真的在实行。每个分部，几乎所有决定，都要靠总经理和员工去做决定。总经理要是不想把事情搞砸，就得依赖员工，善待员工。艾弗森说，在纽柯，经理和员工携手并肩，他们的共同目标都是长期生存。员工想过上好的生活，而经理们则要确保，未来10年甚至20年，公司都不解雇员工，员工的孩子们也能在这里工作。分权管理制度，把经理和员工的利益，牢牢地绑定在一起，那它对纽柯总部有什么好处呢？它能让纽柯在技术革新、生产速度、机动灵活等方面，比竞争对手更胜一筹。

除了分权管理，纽柯的管理制度，还有一个特色：管理梯级简单。一般的财富500强企业，都有8到12个管理梯级。而纽柯只有4级：总裁/董事长、总经理、部门经理、主管/专业人员。没了，就这些。

更难得的是，不管纽柯的规模变成多大，管理梯级只有这些，艾弗森拒绝增加新的梯级。在他看来，过多的管理梯级，会削弱组织中的信息沟通渠道。在纽柯，如果一个人需要了解某个信息，他不需要给一位又一位秘书打电话，直接给知道这个信息的人打电话就行。如果增加了管理梯级，信息不仅会不畅通，还可能会在层层传达中走样。简单的管理梯级，利于信息的传播，员工的建议和信息，很快就能到达它们需要去的地方。纽柯公司会向员工分享全部信息，因为在他们看来，员工需要大量信息来进行自我提升，发挥聪明才智，做好本职工作。

说完了纽柯的管理体制，我们再来看他们企业文化中，另一个不太一样的地方：高管的作用。

说起高管，人们都习惯了这样的安排，高管管理团队，指导员工。但是在纽柯，高管的主要工作，并不是管理员工，而是为员工服务。艾弗森认为，“经理的工作，主要是帮助自己管理的员工去完成不平凡的任务”。换句话说，在纽柯，不是员工成就高管，而是高管成就员工。

成就员工的前提是，要和员工搞好关系，这也是纽柯高管们的工作重点。在这一点上，纽柯公司总结了很多办法，比如，多和员工进行非正式谈话，增进彼此之间的了解，及时掌握一线的真实情况。比如，高管们会定期举行正式的民意调查，收集、倾听、认真对待员工的意见。再比如，他们会召开员工见面会，倾听员工的苦衷和建议。

艾弗森说，与员工拉近距离，重点其实不在于采用了什么方法，而是要凸显它们背后的意向：你想要跟员工打成一片。在艾弗森看来，“经理的权力来自部下。远离部下，就等于远离权力的基础”。在纽柯，分部总经理如果不懂炼钢，不会被开除，可要是他不能和员工保持好联系，就会因此离开。

为什么艾弗森老是强调让经理对员工好？纽柯不是倡导平等主义吗？为什么不倡导员工也要对经理好？道理很简单，生产钢铁的不是设备，而是工人。在纽柯，提升生产效益的灵感，往往不是来自高管办公室，而是来自一线工人。这也是纽柯企业文化中最后一个不太一样的地方，那就是员工的工作方式。

说起炼钢工人，大家普遍会觉得，他们是蓝领工人，工作时主要靠体力和经验，可能不常用到脑力或创意。但在纽柯，工人们常常开动脑筋改进工作。

比如，有一位纽柯员工叫蒂莫西，他看到，自己所在的分部，每年要花一百多万美元，去润滑和保养生产线上的螺旋装置。他发现，有一个设备，性能比螺旋装备更好，不需要润滑，还能减少停机修理时间。这个小发现，直接帮公司节省了一百多万美元。再比如，纽柯运输部的工人看到，公司的卡车拖挂车，不适合运输体型巨大的产品，他们就用手头的材料，制造了更合适的拖挂车。

为什么纽柯的员工会这么尽心尽力地改进工作？这就要说到，纽柯对员工的收入激励了。艾弗森写这本书的时候，纽柯7000个员工，是美国钢铁行业中薪酬最高的工人。1996年，纽柯工人的年平均收入，就超过了6万美元。他们除了能赚基本工资，还可以挣周奖，而周奖常常是基本工资的一到两倍。周奖奖励的不是个人，而是整个小组。纽柯员工的收入与生产绩效挂钩，只要他们能和自己的班组好好协作，努力生产，就能拿到一大笔钱。而当人们尝到了奖金的甜头，就会向更高的奖金发起冲击。

艾弗森在书中说，激励人的因素，主要有这么几点：挣中等以上工资的机会、工作的稳定性、晋升的机会。如果一家企业无法提供这些，那么，再多的培训机会，再美的办公空间，也无法真正地激励员工。如果一家企业能够为员工做到这些，员工就会自发地向更高的产量发起冲击，主动发挥自己的才能。

艾弗森还在书中说到，现代企业中，最大、最可怕的一对矛盾是，经理因为责任重大而忧心忡忡，员工因为工作没有挑战性无所事事。其实，直到现在，这个矛盾也依然存在。

那么，怎么化解这个矛盾呢？艾弗森的经验是，彻底承认员工是公司进步的引擎，努力创造一个有利于员工不断提高业绩水平的环境。在一些公司，人们需要仰赖少数高管的天赋来完成关键工作，比如律所、咨询公司。但是在纽柯钢铁，组织的绝大部分“天赋”，都存放在那些身处一线、完成具体工作的人身上，员工的主见往往要比管理层的意见，更能促进企业的进步。

好，《以小博大》这本书的精华内容，就为你解读到这里。

纽柯钢铁原本是一家平平无奇的小公司，甚至一度濒临破产。但它后来不仅成为美国钢铁行业最大的生产商之一，还创造了连续几十年保持盈利的纪录。这个转变，离不开本书的作者肯·艾弗森，他反对大公司的官僚主义，喜欢小公司的活力，在管理中，十分注重员工的创造性，鼓励冒险精神。在他的带领下，纽柯形成了一套自己的发展模式。

在这里，并不是总部指挥分部，而是分部自治；在这里，并不是高管指派员工，而是高管成就员工，仰赖员工的天赋；在这里，钢铁工人想要做好工作，不会遇到组织层面的束缚，他们只需要尽情发挥自己的创造力、想象力、协作力，就能获得超出行业水平的报酬。这样的企业文化，正是纽柯钢铁的成功秘诀，它为纽柯在技术革新、生产速度、机动灵活等方面，都带来了竞争优势，帮助其超过竞争对手，逐步成长为世界上最大的公司之一。

商业世界很流行一句话，“越大越好”，仿佛大就等于好，规模越大就会越成功。规模的确会给公司带来竞争优势，但听完了纽柯的故事，相信你一定发现了，大并不一定就等于好，小规模能带来好处，也能取得大成就。那是不是说，企业的规模越小就越好呢？在艾弗森看来，大规模带来的竞争优势，与小规模带来的好处，并不是一道单选题，而是多选题，我们应该想办法让它们都能为自己服务。换句话说，规模的大或小，本质上都是企业发展的一种工具，我们应该成为工具的主人，了解它的好处和局限，既能用好它，也能及时地把它放回到工具箱里。

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划重点

1. 纽柯钢铁是美国钢铁行业最大的生产商之一，连续几十年保持盈利，他们的成功取决于这里的企业文化。

2. 在纽柯，不是总部指挥分部，而是分部自治；不是高管指派员工，而是高管成就员工；员工并不只是依靠体力完成工作，而是开动脑筋改进工作。

3. 对企业来说，规模的大或小，本质上都是一种工具，既要能用好它，也能及时放回工具箱。