《流媒体时代》 杨蕾解读
《流媒体时代》杨蕾
关于作者
迈克尔·D.史密斯和拉胡尔·特朗都是卡耐基-梅隆大学汉斯学院的教授。史密斯教授专注于使用经济和统计技术，来分析在线市场中的公司和消费者行为。特朗教授是汉斯学院数字媒体研究中心的联合主任，他在许多顶级期刊上都发表过大量文章，并获得了极高的荣誉。
关于本书
本书作者认为，新技术改变了娱乐行业里的竞争形势，传统巨头对产品内容和消费者的控制都被削弱了。过去他们掌握的稀缺资源，在新技术的作用下不再稀缺。现在，娱乐行业真正稀缺的资源——对消费者需求的理解，获得并管理消费者注意力的能力，就握在奈飞这样的新巨头手里。
核心内容
第一，过去的100多年里，为什么传统巨头公司能够牢牢控制娱乐行业？
第二，为什么现在这些巨头公司逐渐失去了市场主导力？
第三，传统公司如何找回对市场的控制力？
你好，欢迎每天听本书。我是杨蕾。本期音频为你解读的是《流媒体时代》。这本书讲述了技术革新怎样改变了娱乐行业的现状。这里的娱乐行业，主要指的是影视、音乐、出版行业。
现在，大部分人很习惯在网上看视频、听音乐、看电子书。这些服务就是流媒体服务，提供这些服务的网站就是流媒体平台。这些流媒体平台很受用户欢迎，同时，也给娱乐行业的传统大公司带来了巨大威胁。
比如，流媒体巨头奈飞的市值曾一度超过迪士尼，成为全球市值最高的媒体公司。传统大公司不得不仿效奈飞，推出自己的流媒体服务，花巨资提升剧集质量，以追赶奈飞，留住用户。如果你了解美国影视行业的话，就会知道，少数几家大公司牢牢控制了这个行业100年。为什么昔日的行业霸主今天居然得跟在一个新玩家的后面，学习新方法、适应新规则呢？
今天为你解读的这本书，能够很好地回答这个问题。本书的作者认为，新技术改变了娱乐行业里的竞争形势，传统巨头对产品内容和消费者的控制都被削弱了。过去他们掌握的稀缺资源，在新技术的作用下不再稀缺。现在，娱乐行业真正稀缺的资源——对消费者需求的理解，获得并管理消费者注意力的能力。这些新资源现在就握在奈飞这样的新巨头手里。
这本书有两位作者，分别是迈克尔·D.史密斯和拉胡尔·特朗，他们都是美国卡耐基-梅隆大学汉斯学院的教授。他们花了十年时间，专门研究技术对娱乐行业产生的影响。
接下来，我会从三个问题出发，为你解读这本书。
第一，过去的100多年里，为什么传统巨头公司能够牢牢控制娱乐行业？
第二，为什么现在这些巨头公司逐渐失去了市场主导力？
第三，传统公司如何找回对市场的控制力？
这一部分，我们先来看，为什么整个20世纪，娱乐行业的传统巨头都能牢牢控制整个行业？在作者看来，这是因为巨头公司掌握了两种稀缺资源：一个是创作娱乐产品需要的金融和技术资源，另一个是发行和宣传渠道。控制住了这两种资源，这些巨头就能控制消费者获得娱乐产品的方式，然后获取价值。
书里关于《纸牌屋》主创如何碰壁的故事，能帮我们更好地理解传统巨头是怎么控制娱乐行业的。《纸牌屋》是奈飞公司的首部自制剧，质量很高。但是在拿着创意找投资的阶段，这部剧的团队可以说是四处碰壁。
先给你简单介绍下，美剧生产的一般流程。创意团队先用故事创意吸引来导演、演员，然后，拿着第一集的剧本初稿和整部剧的情节概要，去HBO电视网、福克斯电视网络这样的大公司宣传推销自己的剧集。如果有幸被选中，就能拿到钱去制作第一集，也就是试播集。
试播集非常重要，它是电视网络公司判断观众会不会喜欢整部剧的工具。作为一种工具，它要求创作者在一集内，也就是30到60分钟里，快速搭建好整部剧的人物设定、情节基础和故事主线。看完试播集之后，如果电视网络公司觉得不好，不再投钱制作，整部剧就会被砍掉，只有极少数剧集能够获得之后几集的预定。
电视剧生产的控制权，可以说牢牢掌握在少数几家电视网络公司手里。这是因为他们掌握着所有剧集在电视上的播出时段，播出时段当然非常有限，每家制作公司都想播出自己的剧集，所以竞争非常激烈。在这种情况下，电视网络公司就拥有了电视剧生产行业的主导权。福克斯电视网络的一位前高管，就说过一句话，“我们有垄断权。如果你想要做电视剧，你就得先来找我们。”
了解完这些背景，我们回到2011年，看看《纸牌屋》团队是怎么宣传推销自己的。那时，这个故事的创意吸引来了著名导演大卫·芬奇、奥斯卡影帝凯文·史派西，以及一位曾经获得过奥斯卡金像奖的著名编剧。这个阵容可以说相当豪华。《纸牌屋》的制作公司MRC就拿着故事创意和这个豪华阵容，向各大电视网络公司推销。
然而，现实情况是，居然没有任何一家电视网络公司愿意给它投资制作试播集。那时候，美国电视剧行业普遍认为，像《纸牌屋》这样的政治剧情片没什么人看，很难大卖。制作试播集也很贵，一集的成本在500万到600万美元之间，对电视网络公司来说，没必要花这么多钱去制作一部肯定没什么人看的剧。
如果按照电视网络公司的传统判断，《纸牌屋》这部剧根本没有机会出现在观众眼前。幸运的是，MRC公司向电视网络公司宣传推销的同时也联系了奈飞公司。跟传统巨头的反应不同，奈飞非常看好《纸牌屋》的前景。后来的结局，我们都知道了，《纸牌屋》靠着获得奈飞这个非传统巨头的支持，最终实现了突围。
从《纸牌屋》主创当初四处碰壁的故事，我们可以看出，那个时候电视剧生产的控制权，牢牢掌握在少数几家电视网络公司手里。电影行业也一样，根据书里的数据，在20世纪末，美国6家大型电影公司控制了电影市场80%以上的份额。
你可能会想，这是影视行业的特例。书里介绍，音乐行业和图书出版行业也一样，6家大型出版公司控制了美国大概一半的出版交易；1995年，6家大型唱片公司控制了大概85%的全球唱片市场。
这些巨头公司站在市场链条的中游，一方面，他们控制了上游生产新作品需要的金融资源和技术资源；另一方面，他们控制着市场下游的宣传和发行资源。在20世纪末，这些上下游资源都还很稀缺，比如，拍摄大型的爆炸场面需要一定水平的技术，也很烧钱，只有巨头公司能够负担；一张新专辑想同时出现在全美的广播电台节目和唱片店货架上，唱片公司需要有相当的控制力。
在这些巨头公司掌控市场的一百多年里，难道没有任何力量可以动摇他们的垄断地位吗？作者的答案就是没有。尽管发生过很多次技术变革，比如，广播、电视、word等文字处理软件的出现，但是它们都没有威胁到巨头公司的垄断地位。
在作者看来，娱乐行业的经济特点决定了，大公司要比小公司更容易长期生存下去。你看，具有规模优势的大公司，它能够负担新产品的制作成本，能够同时展开多个项目分担风险，就算大多数产品失败了，只要有几个成功了就能获得巨大的收益。这跟我们现在都很熟悉的风险投资很像。而小公司如果连续一段时间不走运，就会破产。
从刚才说到的第一部分内容里，我们可以简单梳理出一条影视制作的价值链。在这条价值链上，处在上游的是负责制作的创意人员，处在中游的是传统巨头公司和奈飞这样的新巨头，处在下游的是市场宣传和发行资源。这条价值链产生的价值，最终会输出给收看节目的消费者。
在新技术的作用下，这条价值链上的各个环节几乎都发生了变化，稀缺性也发生了转移。过去稀缺的是上游制作环节需要的金融资源和技术资源，以及下游的宣传发行资源。作者提出，新技术让这些资源不再稀缺了，如今真正稀缺的是：对消费者需求的理解，以及获得并管理消费者注意力的能力。这正是奈飞、亚马逊、苹果等互联网巨头拥有的。
奈飞购买、营销《纸牌屋》的故事，能够很好地展现这条价值链上各个环节的变化、以及稀缺性到底是怎么转移的。我想用这个例子来说明，为什么近年来娱乐行业的巨头公司逐渐失去了市场主导力？
先来看奈飞崛起的大背景中出现了哪些新技术。1997年，奈飞公司成立，后来它转型做流媒体。在20世纪90年代，同时出现了三个技术趋势，分别是数字媒介的兴起、个人计算机和移动技术的高速发展，以及互联网的出现。
如果回到《纸牌屋》制作方四处碰壁的2011年，我们能看到，这时影视行业的上下游环节已经发生了巨大变化：在上游制作环节，制作新产品的成本和技术门槛大大降低，不需要昂贵的设备和专业团队，人们也能创作娱乐产品；在下游发行和宣传环节，Youtube、奈飞、苹果等公司可以使用网上无限的空间发行各种娱乐产品，他们拥有海量用户数据，这让他们能够更加高效地向观众进行宣传。也就是说，过去传统影视巨头所掌握的稀缺资源，已经不再稀缺了。
当时的奈飞有3300万用户。在看到《纸牌屋》的故事创意和豪华班底后，奈飞的回应跟传统巨头不同，他们更在意的是数据，而不是传统的“政治剧情片不好卖”。奈飞了解自己几千万用户的观看习惯，从用户数据的角度看，《纸牌屋》的观众基础非常不错，很多奈飞用户都是这部剧的导演和男主角的粉丝，也有不少用户看过BBC制作的《纸牌屋》同名剧集。
奈飞看好《纸牌屋》，接下来，如果按照美剧的行业传统，《纸牌屋》制作方可以拿到500多万美元的经费，想办法去制作试播集。不过，奈飞没有给他们试播集的费用，而是直接用1亿美元买断了《纸牌屋》两季26集的制作。奈飞还相信自己有办法找出潜在的观众，对他们做精准营销。这个方法就是利用数据。
那时，奈飞这一家公司的流量就占到北美总网络流量的22.2%。巨大的流量里，有海量的用户数据。奈飞掌握了每个用户的收看数据，包括他们看过哪些内容、什么时候看、看了多久、在什么设备上看、跳过了哪些片段、重播了哪些片段。而主流电视网络公司的手头上只有咨询公司提供的数据和问卷调查得来的数据，这些数据很有限，顶多能了解普通观众的特点和喜好，根本不能像奈飞这样从个体层面去了解每个用户的观看特点，更别说对他们进行有针对性的宣传了。
就拿《纸牌屋》的预告片来说，奈飞根据不同用户的喜好，制作了好几款预告片，喜欢男主角凯文·史派西的用户看到的预告片以男主角为重点，喜欢导演大卫·芬奇的用户看到的预告片会强调这部剧的电影化风格。如果传统巨头给《纸牌屋》做宣传，最多只能在广告时间里给所有观众看同一段预告片。
在新技术的作用下，这条价值链的终点“消费者”当然也变了。他们拥有的娱乐选择，越来越多，除了专业团队生产的热门产品，还能选择无数的冷门产品，以及业余创作者制作的产品，比如独立作者出版的书，独立歌手翻唱的歌曲，快手、抖音等平台上的短视频。
此外，对娱乐产品的筛选权，也逐渐从传统巨头公司那里转移到消费者手中。曾经，传统巨头决定了观众能消费哪些娱乐产品；现在，消费者根据自己的喜好做选择。能帮助消费者做选择，还能给用户带来更好体验的公司，才能获取最大价值。
除了奈飞之外，亚马逊也是一家能帮助用户做选择、带来高满意度的典型公司，他们建立了一个拥有丰富产品的综合平台，然后通过数据推荐引擎或者客户评价，帮助消费者去发现和使用自己想要的娱乐产品。
用本书作者的话说，亚马逊这样做，相当于把优先上架哪个产品的决定权交给了用户，“宣传和发行渠道已经不再稀缺，现在真正稀缺的是消费者的注意力和对消费者偏好的了解”。也就是说，在影视制作的价值链上，稀缺性从上下游环节转移到了消费者这一环。
随着稀缺性的转移，价值链上的受益者也从传统巨头变成新巨头。这些掌握了新型稀缺资源的新巨头公司，垄断了各自的市场，比如，亚马逊垄断了图书市场，奈飞成为影视行业的引领者，音乐平台Spotify自称占据了全球音乐流媒体市场42%的份额。作者还总结了这些新巨头公司的典型发展路径：先通过用户数据的力量，获得竞争优势、用户忠诚度和市场权力，然后通过纵向整合上下游的方式，向娱乐产品的生产制作领域进军。
我们已经知道，娱乐行业现在真正稀缺的是对消费者需求的理解，以及获得和管理消费者注意力的能力。传统大公司怎样才能掌握这些稀缺资源呢？在作者看来，答案就藏在消费者数据里。
比如，苹果公司会通过大量实体零售店跟消费者直接接触，收集他们的信息，了解他们的需求。苹果公司精心设计了零售店的每一个细节，零售店的工作人员会对消费者进行一对一的技术指导，这样他们就能知道，消费者喜欢苹果设备的哪些特点？哪些设备让他们失望了？哪些设备坏了，用了多久、怎么坏的？零售店里的技术甚至能检测到消费者站在店里哪个位置。
作者认为，如果娱乐创意公司想要像苹果公司这样，从个体层面了解消费者的需求，跟消费者建立直接的交流和联系，就需要以数据为中心建立自己的组织结构，做决策的时候也要以数据为基础。
作者在书里介绍了一个成功转型的例子。哈拉斯娱乐公司是美国最知名的连锁赌场，早年，几乎在每个赌博合法化的地区都有赌场，每一家赌场相当于一个独立的机构，管理者通过自治的方式经营，这些赌场赚来的钱给哈拉斯带来了丰厚利润。但是，美国后来没有新的州再去实行赌博娱乐合法化了，这时的哈拉斯不但无法继续扩张，同时还面临着激烈竞争。
哈拉斯的竞争对手们抢走了大批消费者，他们用高档商场、高级餐厅、洗浴场所和其他娱乐设施吸引那些不赌博的消费者。这个策略很成功，2001年，美国拉斯维加斯的消费者在这些娱乐设施上花的钱是赌博开支的三倍。而哈拉斯几乎所有收入都来自赌场，他们没办法用同样的策略去吸引不赌博的消费者。
哈拉斯当时的CEO就想用一种新的商业模式突破困境，就是以客户忠诚度为基础，推出了一个叫作“完全金卡”的项目。消费者不管在哈拉斯旗下哪家赌场消费了，都可以在这张金卡上累积点数，点数足够多了就能免费兑换酒店住宿、餐饮和娱乐表演。CEO请来哈佛商学院的洛夫曼教授，帮助公司完成这个计划。后来，洛夫曼不仅让哈拉斯旗下的各家赌场从独立自治转向以市场为核心，以数据为基础进行管理，他还成为哈拉斯的CEO，在就任期间把它变成全世界规模最大的赌博公司。
那洛夫曼在哈拉斯究竟做了哪些事情呢？他主要做了三件事。第一件事是，把全公司旗下各个赌场的所有数据，都汇总到总部进行统一处理。所有赌场经理和分公司总裁都不再向CEO汇报，而是要向洛夫曼这个“外行”汇报。做到这点可不容易，因为各个赌场的管理者都习惯了自己拿主意，他们的奖金跟赌场的收入直接挂钩，他们还能自己决定给赌场客户发什么奖励。这种独立自治在过去很有效，因为它能够充分调动赌场管理者的积极性，跟当地的其他赌场竞争。
但现在，洛夫曼要这些赌场管理者交出手里的数据，甚至还鼓励客户不用总去一家赌场，哈拉斯旗下的其他任何赌场，都可以随便去。许多员工都不接受这种新方式，洛夫曼上任不久，直接撤换了两家重要赌场的总经理。最终，哈拉斯实现了组织结构的变革，拥有了一套能够汇总旗下所有赌场数据的网络系统。代价是，流失了四分之一的赌场管理人员。
接着，洛夫曼带领哈拉斯做了第二件事：从这些汇总的数据中获取有价值的信息。在哈拉斯的数据库里，有数百万个消费者的交易情况，包括他们的姓名、地址、年龄、性别，还有他们的赌博偏好和消费偏好。
第三件事是，把数据分析的理念植入到哈拉斯的公司文化里。洛夫曼要求，公司的一切决策都必须以严格的分析和测试作为基础，不能再以直觉为基础做决策。如果洛夫曼发现营销部门没有经过测试就采取了某个营销措施，“我就会把他们杀掉”。
做完了这三件事，洛夫曼和数据分析团队利用数据平台，发现了很多有趣也有价值的发现。比如，26%的客户贡献了哈拉斯82%的收入。再比如，传统观念认为，下大赌注的客户能带来最多的利润，然而，数据研究发现，喜欢玩老虎机的中老年消费者对赌场收入的贡献才是最大的。于是，洛夫曼设计出了一套吸引“小玩家”的商业策略，而行业里的其他公司还在重点运营那些下大赌注的客户。
哈拉斯利用赌场跟自己的客户直接接触，搜集和分析客户数据，然后再推出具有针对性的商业策略，满足客户需求。这种做法对于现在的我们来说并不陌生。每点开一条新闻，搜索一个关键词，在电商平台查看一件商品，我们在互联网上的一举一动，都会给这些平台带来新的数据，帮助他们分析我们的行为。
作者指出，娱乐创意行业的公司要想在未来的竞争中获得成功，不仅要控制好产品的生产环节，还必须要控制好跟消费者接触的环节，获取他们的数据，通过数据分析，增进自己对消费者需求的理解，进而管理消费者的注意力。
好，《流媒体时代》这本书的精华内容已经为你解读完了。下面，总结一下：
第一，整个20世纪，娱乐行业的传统巨头能够牢牢控制整个行业，是因为他们掌握了两种稀缺资源：一个是上游制作环节需要的金融和技术资源，另一个是下游的发行和宣传渠道，控制了这两种资源以后，这些巨头公司就能控制消费者获得娱乐产品的方式，获取价值。这期间出现的种种技术变革，都没有撼动他们的垄断地位。
第二，在新技术的作用下，娱乐行业上下游环节中原本稀缺的资源不再稀缺了，如今真正稀缺的是：对消费者需求的理解，以及获得并管理消费者注意力的能力。这正是奈飞、亚马逊、苹果等互联网巨头拥有的。
第三，娱乐创意公司怎样才能掌握这些稀缺资源呢？在作者看来，公司需要以数据为中心建立自己的组织结构，做决策的时候也要以数据为基础，不仅要控制好产品的生产环节，还必须要控制好跟消费者接触的环节。
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撰稿、讲述：杨蕾 脑图：摩西工作室