《闪电式扩张》 杨蕾解读
《闪电式扩张》| 杨蕾解读
关于作者
里德 · 霍夫曼是美国企业家兼投资人，被称为硅谷“人脉王”。他曾在1998年，担任PayPal的创始董事和执行副总裁。和彼得·蒂尔、埃隆·马斯克成为同事。2003年，他创办了全球知名的职业人脉服务商领英。2009年，他成为风险投资公司格雷洛克合伙公司的合伙人，投资了一系列硅谷互联网企业，包括Airbnb、Dropbox、Instagram等。他同时还是微软的董事会成员。
关于本书
本书前身是斯坦福商学院的一门课，由里德·霍夫曼主讲。霍夫曼把课程浓缩成这本书，目的是告诉广大创业者，如何把自己的公司从一个普通公司，通过闪电式扩张，变成全球性的大规模公司。
核心内容
霍夫曼的另外两本书《至关重要的关系》和《联盟》，和《闪电式扩张》是一个系列，这个系列的名字叫作如何适应网络时代。在《闪电式扩张》里，霍夫曼从自己的经验，以及与大量科技公司领导层的对话和研究中，提出了“闪电式扩张”这个方法论。
你好，欢迎每天听本书，我是杨蕾。本期音频为你解读的是《闪电式扩张》。这本书主要讲的是初创公司如何成为行业领跑者。
闪电式扩张，对于生活在互联网时代的我们来说并不陌生。我们手机里的大多数软件，都经历过疯狂扩张和烧钱的阶段，比如网约车、外卖、共享单车软件等等。
就拿共享单车来说。2017年，中国共享单车领域融到了258亿元，在资本的驱动下，仅仅一年的时间，用户规模就从2016年底的0.28亿发展到超过2亿。尽管竞争还在继续，但在这个极速扩张的过程中，我们看到了大量的浪费和失败：废弃的共享单车堆积如山，数十家公司纷纷倒闭，曾经的行业巨头ofo小黄车如今也风雨飘摇。
共享单车行业出现的问题并不罕见。每当有新的风口项目出现，我们就会看到：创业者扎堆而来，资本趁热砸钱，行业竞争迅速进入非理性状态，乱战之后，一片狼藉。对于类似的疯狂和浪费，人们一直有一个疑问：激进烧钱、疯狂扩张真的有意义吗？今天为你解读的这本书，对创业公司的极速扩张现象，提出了一个系统化的解释，就是“闪电式扩张”。
这本书的作者是里德•霍夫曼。除了是硅谷人脉王之外，他还是在线支付服务商贝宝（PayPal）的创始成员、领英的CEO，以及Facebook和爱彼迎的主要投资者。他现在也是美国顶尖风投机构格雷洛克（Greylock）的合伙人。
作为企业家和投资者，霍夫曼从自己的经验，以及与大量科技公司领导层的对话和研究中，提出了“闪电式扩张”这个方法论。在书中，他解释了什么是闪电式扩张，进行闪电式扩张的方法，同时，他还提出，企业要进行“负责任的闪电式扩张”，也就是说，既要快速扩张，也要对企业行为带来的社会影响负责。
好，接下来，我会从以下三个部分来为你解读这本书。
第一，什么是闪电式扩张？
第二，如何进行闪电式扩张？
第三，怎样进行负责任的闪电式扩张？
什么是闪电式扩张呢？霍夫曼给出的定义是：使公司能以惊人的速度达到庞大规模的一般框架和具体方法。闪电式扩张的核心是：企业在面对不确定状况时，要优先考虑速度，然后获得快速增长。
在霍夫曼看来，亚马逊公司的发展，是闪电式扩张的最佳示范。1997年，亚马逊在纳斯达克上市，上市前，这家公司有一百多位员工，收入是510万美元。2018年，亚马逊的净销售额是2329亿美元，员工人数也超过了56万。体验过这种惊人速度的创业者，曾经对霍夫曼说：“这种感觉简直就像是用鱼叉捕鲸鱼。”
霍夫曼在书里提出，过去25年，美国硅谷能够出现世界上大多数最有价值的科技公司，就是因为它们使用了闪电式扩张。
想要更好地理解闪电式扩张，需要先了解它的边界。我们可以从进行闪电式扩张的前提和基本要素出发，来理解它的边界。
首先来看进行闪电式扩张的前提。要想进行闪电式扩张有一个大前提，就是，当创业公司拥有了一个杀手级的产品或服务，它的目标市场清晰且规模庞大，推广渠道也很强大，这时就有机会成为规模化企业。
比如，贝佐斯在1994年创办了亚马逊，他选择从图书业务开始建立自己的商业帝国。图书市场是一个足够大的市场，因为书籍比较耐用，尺寸也标准，非常适合通过电子商务来销售。在图书业务的基础上，后来的亚马逊成了在线零售、云计算等领域的领导者。当然，闪电式扩张并不适合所有人，在一些行业中，企业不需要实现规模化，也能成为行业最佳。同样在1994年，一位餐厅老板购买了一家法国餐厅，后来，它成为世界上最著名的餐厅，但只有一个店面，每天只服务60个客户。
霍夫曼认为，创业公司想要获得巨大成功，还需要有一个巨大的新机会，并且，新机会里还没有出现占主导地位的玩家。我们知道，大的技术创新通常会带来全新的市场，但一些小的新技术扰乱了现有市场之后也会产生新市场。比如，手机摄像头的普及让每个人都能录制视频，Youtube这样的视频网站就出现得恰逢其时。
在霍夫曼看来，在全球化网络时代，“巨大机会比以往任何时候都更多” ，企业可以把自己的产品和服务迅速拓展到全球市场。坏消息是，新机会中的竞争者也更多，竞争非常激烈。这时，创业公司就需要进行闪电式扩张，尽量占领足够大的属地，快速把自己的据点布起来，累积自己的竞争优势。霍夫曼说：“如果获胜的奖励足够高，并且争夺胜利果实的竞争足够激烈，那么闪电式扩张就将成为一种理性的甚至最优的策略。”
接着，我们来看看进行闪电式扩张需要哪些基本要素。霍夫曼说过一句非常有名的话：“创办一家公司就像跳下悬崖，在下落过程中组装一架飞机。”
“创办一家公司就像跳下悬崖”，这半句话是说企业家要有勇气，接受自己会做出错误决策的风险，愿意用低效的方式换取更快的行动能力。“在下落过程中组装一架飞机”，这后半句话意味着，有了勇气之后，企业家不能盲目往前冲，还要有技巧，给自己面临的风险排个序，要了解哪些因素会导致自己的成功或失败，你要随时监测这些因素。
另外，这架组装出来的飞机还需要燃料和氧气，也就是金融资本和人力资本。企业家需要想办法说服资本市场为自己的企业投入足够多的资金，也要想办法吸引人才市场的注意，包括客户、合作伙伴和员工。一旦企业家筹集到了上述这些基本要素，他的目标就有可能在极短时间内从0到1，再从1发展到10亿。
为什么闪电式扩张能够拥有这样惊人的力量呢？在霍夫曼看来，力量的背后是“首个规模扩张者优势”。就是说，一家公司只要占据了它所在的生态系统的制高点，周围的人就会认识到它的领导地位，最优秀的人才和资本都会纷纷涌入。接着，优秀人才又可以帮助企业继续提高生产和销售能力，提高快速扩张的能力，而大规模资本的注入可以助推爆炸性的增长。
比如，中国和美国硅谷都被看作是最容易出现一流的新公司的地区。如果某个领域的首个巨头公司诞生在中国或硅谷，就会吸引来自全球的人力资本和金融资本，而这又会进一步增强它保持增长的能力。在霍夫曼看来，这正是优步获得巨大规模和价值的关键原因。成立于2009年的优步，在上市前至少进行了15轮融资，累计金额超过了150亿美元。
霍夫曼还提醒说，就算一家企业具备了进行闪电式扩张的前提和基本要素，也不代表就应该去进行闪电式扩张。他说“如果你承担的额外成本和不确定性，实际上并没有给你带来优势，那么最好还是遵循传统的商业规则”，“只有当你认定速度是实现大规模目标的关键策略时，才需要进行闪电式扩张。”
前面我们提到，创业公司想要获得巨大成功，需要有一个巨大的新机会。在霍夫曼看来，当一个市场敞开了大门，这个时候，企业面临的风险并不是效率低下，而是过于谨慎。霍夫曼说：“效率和确定性在稳定成熟的市场里非常重要。但是它们对世界上的颠覆者、发明者和创新者的帮助却并不大。”
那企业应该怎么进行闪电式扩张呢？霍夫曼总结了三种关键方法：商业模式创新、战略创新和管理创新。它们共同造就了高风险、高回报的闪电式扩张。这三种方法都在一定程度上违反了商业常理，霍夫曼在书里专门用了三个章节的篇幅去解释它们。由于篇幅有限，我在这里，先为你挑选了三个规则。如果你感兴趣的话，可以在得到搜索《闪电式扩张》的电子书，查看更加详尽的解释。
第一个规则是，创业公司要重视高毛利率。毛利是收入和与收入相对应的营业成本之间的差额，毛利率就是毛利与营业收入的百分比。在霍夫曼看来，毛利率越高，意味着每一美元的销售额对公司来说就越有价值，公司有了更多的现金。
比如，你的公司有100万个客户，每年会产生1亿美元的销售额，不管毛利率是多少，你为他们提供服务的成本都不会变。如果公司的毛利润是8000万美元，这比1000万美元的毛利润高出很多倍，公司就可以用这些钱实现增长和扩张。谷歌就是一家现象级的高利润公司，2016年它的利润率高达61%。这使得它能够进行大手笔投资，进行激进的实验，就算投资失败了，它也有能力迅速恢复。
像谷歌这样的高科技企业的毛利率都很高，因为复制软件的成本基本是零。于是，高科技公司的管理者经常会忽视高毛利率的力量。霍夫曼认为，如果有可能，企业家应该尽量设计出高毛利率的商业模式，它可以让你获得更大的成功回报。高毛利率业务对投资人也很有吸引力，他们通常都愿意为这样的业务能力支付溢价，也就是说，拥有高毛利率的企业有机会以更高的估值筹集到更多的资金。
不少投资人都赞同这条重视高毛利率的规则。加文•贝克是富达投资集团的基金经理，他曾经对创业公司的CEO提出建议：“我们应该通过努力，使用毛利率产生的资金来推动增长，而不应该不断通过引入资金来稀释股权。最终，真正能让你控制自己命运的方式只有内生资金，而不是资本市场的仁慈。” YC中国创始人陆奇也在给本书的序里写道：“过多地依赖融资烧钱是不可持续的，只有拥有了健康的商业模式和充足的毛利，才能有效地支撑企业成长。”
第二个规则是，忽略愤怒的用户。这个规则非常反常识。当用户对产品或服务不满意的时候，他们会通过各种途径投诉，这种反馈是企业进行改进的重要参考信息。如果投诉无门，用户很容易产生愤怒的情绪，影响到企业的商誉。对于客服服务，企业一直以来奉行的金科玉律都是“用户永远是对的”。但是在霍夫曼看来，用户觉得自己被忽略了，这个问题在闪电式扩张过程中只算是个小火苗，它不够大，也不够致命，只能任它燃烧。
霍夫曼以贝宝公司早期的经历说明了，为什么要忽略愤怒的客户。在2000年，贝宝每天都会收到来自用户的成千上万封邮件。那时，贝宝的团队只有40个人，他们需要筹集首轮风险投资、跟行业对手竞争、与其他公司谈判合并问题，根本腾不出手来解决客户服务问题。愤怒的客户在得不到回应的情况下，又打来电话投诉，对此，贝宝的决定是不接听电话。
不过，忽略用户只是一种临时解决方案。当贝宝融到了大量的钱，合并问题也解决了之后，他们这才拿出时间和资源去组建客户服务团队，在30天里招募并培训了100个新客服员工。
第三个规则是，允许做一次性的工作。直白一点说，就是要容忍自己的产品有缺陷，不怕推倒重来。很多人在做事情的时候，不免会有完美主义倾向，要把自己的产品方案反复打磨，足够满意了才向市场推出。这种想法有它的合理性，但对于创业来说，很可能会错失快速扩张增长的窗口期。你总想着慢慢打磨，把产品做到极致，一亮相就赢得用户好评，但很可能你的产品根本等不到和用户见面的那一天。霍夫曼说，只花你十分之一时间的平庸产品，就算以后必须被抛弃，也可能比设计精妙的产品更有用。
我们可以从爱彼迎如何解决出租房照片拍摄问题的例子，更好地理解这条规则。
早期，提供房源的房东需要在爱彼迎上发布房屋的照片，但是他们自己拍的照片质量很差。爱彼迎一开始的解决方案是，两个创始人借来相机自己上门去拍，每天一共也就能拍10栋房子。随着公司的发展，创始人自己拍不过来了，就找来朋友、兼职摄影师、甚至是爱好摄影的房东，来给房源拍照。后来，爱彼迎组建了一个小型摄影师团队，通过电子表格来管理拍照任务。当这个团队也拍不过来的时候，爱彼迎才放弃了一次性的解决方案，采用了可以扩张的方法：通过在软件内编写代码，把拍照任务自动化管理。
为什么爱彼迎不早点实现任务自动化呢？霍夫曼说，在爱彼迎的发展早期，团队里只有一个工程师，如果他把精力用在这个任务上，就会耽误影响公司增长的其他工作。创业公司在早期都会面临类似的、资源有限的问题，霍夫曼建议，通过做一次性的工作，做那些以后必定会被抛弃的“无用功”，可以为公司节省时间和资源，获得真正的增长。
接下来，我们来看看，怎样进行负责任的闪电式扩张。进行闪电式扩张的公司，在还没完全成熟之前，通常就已经成为社会的关键角色，影响相关的社会结构。比如，Facebook等社交媒体改变了人们消费信息的方式以及沟通方式。它们也面临着一些挑战：有问题的企业文化、与监管机构之间的对抗，以及有问题的决策。
优步这家公司就遇到了上述所有问题。我来帮你回忆下，优步曾经是硅谷最贵的独角兽，它的企业文化推崇增长至上，这带来了巨量增长，但也带来了无数的麻烦。比如，优步的人力资源部门无视员工对性骚扰的投诉，公司存在性别歧视的风气。为了躲开全球执法机关，优步多年来一直使用一种名叫Greyball的程序，阻止执法部门和监管机构访问。甚至，优步当时的首席运营官还建议，公司花钱请人挖掘记者的黑历史，让记者“闭嘴”。
因为这一系列丑闻和来自投资人的压力，2017年，优步创始人卡兰尼克被迫辞去了CEO职位，达拉·霍斯劳沙希担任新任CEO。与进攻性极强、无视规则的卡兰尼克相比，霍斯劳沙希是一位稳健经营的专家，在他的带领下，优步在2019年5月挂牌上市。
霍夫曼把优步的转变称为从海盗到海军，也就是说，卡兰尼克就像海盗船的船长，而霍斯劳沙希是纪律严明的海军司令。
霍斯劳沙希是如何扭转局势、应对挑战的呢？在上任前，霍斯劳沙希就花了六个月时间在欧洲、亚洲和南美地区道歉。上任后，他重新规定了优步的企业文化规范，他在一篇帖子里说，“随着我们从不惜一切代价追求增长的时代走向负责任的增长时代，我们的文化需要不断发展。”他也会倾听优步司机的担忧，给那些被优步影响到营生的出租车车主设立困难基金。
除了优步之外，其他使用闪电式扩张的公司，不免也会面临类似的挑战。难道所有使用了闪电式扩张的公司，都要走一遍优步的老路吗？对此，霍夫曼又提出了一个说法“负责任的闪电式扩张”，也就是说，将责任与速度结合起来，要对企业行为的社会影响负责。
如何在不牺牲增长速度的情况下负责任地进行闪电式扩张呢？这需要企业家具备区分风险的能力。霍夫曼在书中提供了一个风险评估框架，他把风险分成了两对，已知风险与未知风险、系统性风险与非系统性风险。
系统性风险可能会直接影响和破坏整个系统。比如，居心不良的人利用基因编辑技术设计出致命性的全球流行疾病，这就是系统性风险；而非系统性风险只会影响到整个系统中的一部分，比如，大科技公司对行业的垄断。
当企业家确认了自己面对的风险属于哪类之后，就需要做出反应。霍夫曼在书中也总结出了常见的反应，这里为你选取了三类反应：
第一类反应是，立即采取果断行动。2011年，爱彼迎的一位房东发现访客毁了她的房子，偷走了财产。爱彼迎的最初反应是报警，给房东经济补偿。但是，这种做法并没有解决背后的系统性问题——房东失去了对爱彼迎的信任。为了挽回信任，爱彼迎创始人不但公开承担所有责任，还为房东们提供了最高5万美元的财产损失赔偿。
第二类反应是，现在先采取短期行动，但以后再采取永久行动。比如，对于做支付系统的贝宝公司来说，信用卡诈骗是一个系统性问题，但他们没有立刻提出解决方案，而是自己承担成本，因为他们要用短期行动给自己争取时间，用来给产品中加入诈骗检测功能。
第三类反应是，现在注意到了问题，承诺以后会采取行动。如果你发现某个风险现阶段还可以控制，但未来可能会变成系统性风险，就不能忽略它。
还是以贝宝公司为例，除了信用卡诈骗，这家公司还面临怎样防止人们利用贝宝进行非法交易的问题。当时的贝宝并不具备法律会计或警务工作方面的专业知识，而且，非法交易的可能性还比较低。于是，贝宝的管理层就决定，延后处理这个问题，同时呢，他们也承诺，要建立相关的专业知识和基础设施，方便以后的管理。
好，到这里，《闪电式扩张》这本书就为你解读完了。下面为你总结一下：
首先，我为你介绍了什么是闪电式扩张。它是使公司能以惊人的速度达到庞大规模的一般框架和具体方法，它的核心是：企业在面对不确定的时候要优先考虑速度，然后获得快速增长。
创业公司拥有了一个杀手级的产品或服务，它的目标市场清晰且规模庞大，推广渠道也很强大，这时，它就有机会成为规模化企业。当创业公司的企业家具备了勇气和技巧，公司也获得了金融资本和人力资本，就有可能进行闪电式扩张。
接着，我们知道了进行闪电式扩张的关键方法是：商业模式创新、战略创新和管理创新。我为你挑选了3条规则，分别是重视高毛利率、忽略愤怒的用户、允许做一次性的工作。
最后，从优步的例子出发，我们发现进行闪电式扩张的公司会遇到一些挑战，比如有问题的企业文化、与监管机构之间的对抗，以及有问题的决策。对此，霍夫曼提出的解决方案是“负责任的闪电式扩张”，就是要把责任与速度结合起来，对企业行为的社会影响负责。
每天听本书曾经为你解读过霍夫曼的两本书《至关重要的关系》和《联盟》，这两本书和今天的《闪电式扩张》是一个系列，这个系列的名字叫作如何适应网络时代。如果你对这个系列感兴趣，不妨找来听听。
撰稿、讲述：杨蕾脑图：摩西脑图工作室
划重点
1.闪电式扩张的核心是：企业在面对不确定的时候要优先考虑速度，然后获得快速增长。
2.进行闪电式扩张的关键方法是：商业模式创新、战略创新和管理创新。
3.想要获得快速增长的公司需要进行“负责任的闪电式扩张”，把责任与速度结合起来，对企业行为的社会影响负责。
